跨部门沟通与协作完整版本

1、。“推倒部门墙”跨部门沟通与协作，邓广莽，2012年4月14日。部门墙是一堵无形的“墙”，阻碍了企业内部部门和员工之间的信息传递和工作交流。企业之间的部门墙可以分为两种形式：部门之间的部门墙和员工之间的员工墙；部门之墙是部门本位主义：它体现在企业中每个部门都形成了一个独立的体系，部门作为监狱而存在，部门的利益高于企业的利益；员工的壁垒是个人主义：在企业中，员工缺乏沟通，相互不信任，他们的思想跟不上公司的发展，导致效率低下和推卸责任。在一个企业中，为什么一个部门领导一件事，而其他部门帮助它？如何处理部门与真空区的交叉？我们如何打破“部门壁垒”，克服部门之间的沟通障碍？这是关系到企业有效发展的一个

2、重要问题。简介，内容，1，2，3，案例分析，当前现象，行动，倡导，一家中型文具生产企业的行政部经理向总经理反映，厕所的粪便不干净，并多次告诉集团工程总监，水压不够，但工程总监认为厕所的使用者没有冲水，不是水压问题，并投诉行政部没有做好卫生宣传。因此，总经理指派了一名助手去厕所进行现场“调查”。总经理助理向总经理汇报，有8个水压问题，主要集中在办公楼4楼。因此，总经理指示行政部经理进行协调。案例：一个小问题在长时间拖延后会变成一个大问题。第二天，行政部经理向总经理提交了一份书面报告。根据集团工程总监意见，压力泵投资10万元，建议增加2名后勤人员负责卫生间卫生。总经理没有批准人事费，所以这个问题被

3、搁置了。一个月后，由于主席办公室厕所的维修，我参观了四楼的厕所，不幸地目睹了“悲剧形象”。董事长怒不可遏，立即去找陈经理当面告发他。陈经理听后，委屈地解释道：“一个月前，我们向总经理提交了一份解决问题的书面报告，但总经理因为人事问题没有批准。”三个部门在一个月内一起工作，为什么厕所冲水的问题还没有解决？一个月后，问题还没有解决。谁应该承担责任？如果这个小问题不能解决，公司务实、求实、高效的管理战略何时才能实现？处理长期拖延的问题要比在问题出现时立即处理要花费更多的钱。经过时间催化和跨部门工作交接，小问题会逐渐变成大问题；如果有许多小问题经常被拖延很长时间，除了人为因素，更多的企业没有形成一个“

4、解决问题的机制”。即使是企业管理中最微小、最不重要的问题，如果得不到解决，也会给企业带来至少以下三个方面的危害：在这种情况下，行政部门经理、工程总监和总经理都履行了自己的职责，一旦发现问题就迅速采取了相应的行动，因此他们的责任感是没有问题的。到底是什么问题？小问题包含大学问题。问题1:行政部门经理和工程主管看到的问题是厕所，但他们忽视了他们潜在的工作职责；小问题包括大学问题。问题2:从总经理、行政部经理到工程总监，对于这些问题没有具体的时间表。就像部门会议一样，没有书面议程。组长提出问题后，员工们也分别表达了自己的意见。结果，三个小时过去了，没有人知道作为一名管理者，需要的是智慧和敏感，才能透

5、过现象看到本质！嘿。我们自己呢？思考：你是否忽视了工作职责？你敢承担责任吗？是否跟踪每次会议的内容？目录，一，二，三，案例分析当前现象，行动倡导，部门之间的交叉地带，无人负责。部门之间的理解存在偏差，任务无法按时完成。3.肚子打官司时表面理解并同意，但实际上不同意。4.互相推卸责任，多一件事总比少一件事好，一路争吵到总经理室。5.当与其他部门发生冲突时，通常认为是其他部门的错。目前，团队现象，案例：谁来管理工作场所的垃圾？背景：一系列的工作场所搬迁涉及部门：部门负责搬迁工作场所的办公资产，部门安置在新的工作场所：部门按时完成搬迁工作，部门安置在工作场所。由于旧工作场所公共区域(厕所和走廊)的垃

6、圾桶已经破旧，该部门没有移动它们。B部门进入工作场所后，人很多，偶尔中午在工作场所吃饭，导致大量垃圾和纸屑堆积在工作场所，堵塞了卫生间的下水道。三天后，公司领导进入新的工作场所进行检查，发现这一现象并询问原因。甲部门回答说：“这不是我们部门的责任，搬迁已经成功完成，乙部门没有让我们移动垃圾桶，新的垃圾桶乙部门没有提出要求。”部门乙回答：“部门甲应该检查工作场所的环境，这是部门甲的责任。”案例：谁将维护公司的形象？背景：参与公司激励计划制定的一系列部门：部门负责奖金的确定，部门负责奖金的购买。一个部门专门制定了这个月的激励计划来激励团队，提高团队的士气。经过与相关部门多次沟通和讨论，决定在本月购

7、买“美的”品牌的XX产品作为奖励，并向业务团队进行宣传，向B部门提交申请。B部门根据公司的相关要求询问了XX产品，但忽略了品牌的重要性，选择了价格略低于美的品牌的TCL品牌公司作为供应商。在将奖品分发给组织后，业务团队对公司不满意，因为获得的奖品与公司的宣传不一致。嘿。讲下去？一旦部门的合作出了问题，向老板抱怨是最愚蠢的选择。原因非常简单。即使这个问题通过老板的干预得到解决，未来的沟通和协调可能会更加麻烦。甚至你的老板也怀疑你的能力。这要求我们从更高的角度思考。不是解决问题的办法，目录，一，二，三，案例分析当前现象行动倡导。行动倡导：明确定位，有效利用会议资源，有效沟通的五个好习惯。明确定位，

8、部门定位。一是为了做出取舍，二是为了确定方向，三是为了追求目标，定位的意义，是否对企业来说，明确定位，明确定位，所谓定位，我们可以从两个角度来理解：一个是从实际情况出发，另一个是从未来发展目标出发。定位的目的是进行区分。当差异化最终通过被理解和认可而表现出来时，这种差异化就形成了竞争优势。定位是团队管理的起点，定位不当会导致错位和职业。看看你在办公室里的样子。“办公室工作中没有小事，有多种工作，复杂的紧急情况和突发的工作，这需要高度的严肃性、细节和责任感。”同时，为领导、部门和员工服务是我们的重要职责。要做好服务工作，就要有前瞻性、全局观、无私奉献和谦虚谨慎的精神。没有我们的办公室，它不可能像

9、工作场所安全、干净的浴室、品牌p如果你想管理一切，你就不能管理好任何事情。你没有做好文档管理和前台管理等简单的事情，你需要增加对组织的工作场所建设的支持。”，一个清晰的定位，人力资源部本身的核心，“人是第一位的，市场竞争不是产品竞争，不是技术竞争，本质是人才竞争。你没听过世界上杰出的企业家说企业生产的不是产品，而是生产者吗？我们是公司生产商的大本营。我们整天做的是选择、雇佣、留住、激励和教育人们。我们努力在公司的各个岗位上培养人才。试想，没有我们的业务部门，还会有优秀的管理精英吗？所有部门都能有优秀的骨干员工吗？“，定位清楚，“他们不是政府的公司吗？平时，我们偷偷设置这个系统，设置那个规则，找

10、到这个来了解情况，然后和那个交谈。有事找他们，认真的，有多不舒服。事实上，他们经常招募不称职的人进入公司，以武力压迫人民。工作机制、教条、结合实际缺乏灵活性、员工部分福利保障没有得到积极落实、绩效考核意见没有及时收集、一线业务需要的人才始终不到位、后勤员工报销时限较慢。他们培养人？开玩笑！难道我们不是唯一能进入公司的人吗？也用它们来生产？只要他们不给我们添乱，他们就会烧香。”，其他部门对人力资源部门的看法，明确定位，财务部门自己的想法，“我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事谨慎，防止公司犯重大错误。如果我们让业务部门成功，我们将在成本上花费更多的钱，并减少利润。让他们去做吧

11、，他们可能只是盲目地花钱。没有我们的工作，公司不会成为一个福利院吗？”其他人对财务部的看法，“他们只是一群在日常工作中努力工作的人。部分员工的工作态度、沟通技巧和服务意识亟待加强，政策变化未及时以正式方式告知，对事业单位的财务管理来说过于严格和不合理。办公自动化审批通常很关键，发票要求也很关键，缺乏远见，斤斤计较，事情只能用数字来衡量。他们只知道控制成本，但他们不能创造利润。“，定位清楚，商业部门眼中的自我，“公司的利润取决于我们。我们整天风雨交加，看着人们的脸，一个一个地销售产品，一个一个地挣钱，如果我们加班，就把我们算上。他们中的那些人，还不依靠我们来养活吗？没有我们，公司里的人会吃什么？

12、喝什么？我们在前线作战。与其他部门不同，我们可以坐在办公室里喝茶聊天，看报纸。有什么用？结果，我不得不向他们要一些东西。”，一个清晰的定位，其他部门对企业部门的看法，“因为只有企业部门才能产生溢价，其他部门必须依靠它们来支持，企业越好，就越自大。不仅如此，甚至连业务部门的人都不擅长合作，好像他们是上级，而部门合作中最糟糕的合作就是这些自以为是的部门员工。如果你遇到公司的大规模活动，你必须说这是其他部门的事，你将完全置身事外。如果这个部门有足够的人力，我们宁愿自己做也不愿与他们合作。我们感到自豪的是，这里有很多人，而且很多人的成本也很高。”，一个清晰的定位，认知差异带来的灵感，1。部门本位主义很

13、容易发生。2.部门经理的思想是指导部门思想的源泉。3.跨部门的同理心和积极主动的协调是企业血管畅通的清道夫。4.企业内部服务意识的建立非常重要。5.通过观念的转变和管理流程的转变，解决了协调问题，明确了部门定位。后台服务现场，前线部门服务上级组织，服务下级。原则：明确定位，部门定位勇敢地承担责任。什么是责任？勇于对自己的职业生涯负责，对自己团队的职业生涯负责，对下属员工的职业生涯负责，勇于承担责任，主动在部门内营造良好氛围。在所有的企业中，无论部门之间的权限划分得有多清晰，总会有一些缺失或难以界定的地方，所有部门都可以处理，即所谓的“灰色地带”。然而，“灰色地带”问题往往与各部门的利益相关。因

14、此，主动处理这些事情肯定会对别人有好处。敢于承担灰色地带的责任！勇于承担责任，所有审核都应在进入现场前提前通知，但在审核检查过程中仍在工作场所发现非法印刷彩页。该职位推卸责任，称这是前任的事。在审计离开网站半个月后，分公司去了组织，仍然发现在公司的工作场所放置了非法的彩页；公章管理条例不允许高等院校保留部门印章，但在审计期间仍有非法使用印章的情况，该机构解释称不知道该条例。承担前任的连带责任！勇于承担责任，有效利用会议资源，充分利用部门领导会议，倾听其他部门的工作和需求，吸引其他部门领导关心本部门的工作。及时安排内部沟通，如果部门领导之间商定的事项没有及时通知下属，也会增加合作的摩擦，降低工作

15、效率。因此，有必要始终保持内部沟通的顺畅状态。在暴露之前解决问题，在正式讨论和沟通之前私下沟通，争取提前达成一致，这通常被称为“通气”。这样做的好处是：第一，考虑面子的成本可以降到最低，并且有很大的回旋余地；此外，它能被上级赏识，也能对公司内部友好沟通的企业文化有所帮助。因此，部门领导之间保持适当的个人友谊是必要的。有效利用会议资源，寓言故事，一把结实的大锁挂在铁门上，一根铁棒费了很大力气，但却无法撬开。钥匙来的时候，它单薄的身体进入锁孔，轻轻一转，大锁“啪”的一声打开了。铁杆奇怪地问道，“为什么我不能花这么大的力气打开它，但是你可以很容易地打开它？”钥匙说：“因为我最了解他的心。”进入灵魂的

16、通道！人际沟通的金钥匙！据统计，那些有良好人际关系的人可以使工作的成功率和个人幸福度达到85%以上。根据对10000人记录的分析，85%的成功因素取决于人际关系，而知识、技术和经验仅占15%。根据五年的跟踪调查，人际关系好的人的平均年薪比优秀学生高15%，比差生高33%。沟通能力强的人更擅长管理。目前，在大多数企业中，管理者最缺乏的是沟通能力。有效沟通的五个好习惯好习惯之一：跟进到底，阿里巴巴对主管有一个明确的要求：不要惊讶，意思是“不要惊讶”。这意味着主管必须随时了解本部门的情况，以免被无知所震惊。部门合作也是如此。当对方接受你的请求时，你必须随时跟踪进度。不要等到最后才发现他们所做的不是你

17、想要的，或者他们做得太慢。有效沟通的五个好习惯。第二个好习惯：移情是人际沟通的基本规则，也适用于部门沟通。虽然企业的整体利益是一致的，但不可避免的是，每个部门也有自己的小利益，这可能与其他部门的利益相冲突。只想着自己的利益和理由，盲目地需要对方做出牺牲，自然很难赢得合作。最佳解决方案是把注意力放在外部。把自己放在一个不同的位置，向上思考。开放思维，有效沟通的五个好习惯，好习惯4:看别人的优点，和别人的优点相处，好习惯3:做你不想做的，不要把它应用到别人身上。降身、直接沟通和有效沟通的五个好习惯，好习惯5:使用沟通语言，最重要的咒语：我。五个字我为你骄傲；四个字的意见；请写3个字；两个字谢谢你；最不重要的一个词是我，有效沟通的五个好习惯，一个机构和这个部门的销售人