某某物流有限公司组织管理模式建议书66页.ppt

1、中信物流有限公司组织管理模式zxxm建议书,重要说明,该项目建议书基于我们对中信物流需求提出的初步设想。这些初步设想是在对中信物流极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合中信物流实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合中信物流的咨询方案。

2、,目录,项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,目录,项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,中国物流业的发展得到了国内外社会各界的广泛关注，成为中国经济发展的热点之一，物流产业实现了与全国经济一同快速发展,十亿人民币,约25%,资料来源：中国物流与采购联合会第三方物流市场调查报告,加入WTO后，中国正逐步向“世界制造工厂”发展，将会有更多的企业通过物流外包来满足其急剧扩张的需要，第三方物流市场的发展潜力巨大,据测算，社会物流总成本占GDP

3、的比重：1991年为24%，2000年为22%，预计2003年为21%左右物流业也是中国重点发展的行业之一，政府正在积极建立加速发展物流业的策略,但是，当前国内第三方物流企业功能单一，增值服务薄弱；市场分散，管理极不规范，企业规模小，没有一家物流服务商拥有超过2%的市场份额,运输收入：53%,仓储收入：32%,增值服务收入：15%,第三方物流企业财务收益比例,国内已有大小数万家物流企业，且其地域集中度很高，近80%的收益来自于长江三角洲和珠江三角洲地区,精品资料网,当今的物流市场可以说是群雄争霸，小鬼当家，天下乱打，而国际物流大鳄加紧了进入中国市场的步伐，国内物流企业面临极大的挑战,由于竞争日

4、趋激烈，在汽车、电子、快速消费品等行业，越来越多的物流企业开始向其生产企业提供增值服务和一体化服务,2002年中国汽车产量达到325万辆，超过了韩国排名世界第五预计今年将突破400万辆，超过法国，上升到世界第四位按现在的发展速度，2005年可能达到600万辆，占世界市场的1/10,全球的主要汽车制造商都在中国设厂，但其国内配送的成本居高不下国内各汽车品牌竞争激烈，体制/区域保护壁垒高整车物流服务形态急需改进，目前的汽车运输主要是靠厂商自己组织,物流服务,中国的汽车工业发展迅速发展中的机遇,汽车业的迅猛发展离不开物流的支持,汽车物流已经是一个迫在眉睫需要解决的问题，而不是一个所谓潜在的市场，整车

5、物流企业的整合势在必行,日本邮船株式会社(NYK)、上海港务局和上海汽车工业(集团)总公司合资组建了上海国际汽车物流(码头)有限公司，明确提出了要打造世界一流的现代化汽车物流企业，以满足飞速发展的中国汽车业需要的目标。此举使得正在成长的中国汽车物流市场风雷之声大动,2002年6月12日，荷兰TPG集团下属的TNT(天地)物流公司与上汽集团合资组建的安吉天地汽车物流有限公司更是创下了年度合资物流企业的投资之最。这家新成立的汽车物流公司总投资4951万美元，向上海大众、上海通用等国内汽车制造厂家提供物流服务，并为其在整车物流、零部件入厂以及售后物流等方面提供一体化、网络化的物流管理方案。,美国总统

6、轮船(APL)公司的姊妹公司美集物流(APLL)公司与中国三大企业集团民生实业有限公司、西南兵工万友集团及长安汽车集团合资组建了重庆长安民生物流有限公司，负责提供汽车及零件的物流配送服务和该区域内其他生产企业的物流配送服务，主要客户有长安、福特以及铃木等,1,2,3,精品资料网,在整车物流的战国时代，作为该行业的新军，中信物流股份公司悄然完成在国内市场的战略布局，行业霸主形态初现,整车物流强者,中信物流的主要业务是商用车物流和大型工程货物物流，由于中信集团三家公司、以及许昌汽车销售公司和海万泰德公司是中信物流的股东，它一时被业内称为“资本嫁接下的整车物流强者”,为了解决运力不足的问题，中信物流

7、与中小整车物流企业建立了联盟车队。这些企业对车队所有权不变，但是中信物流拥有调度权，车队统一使用中信标识，并被纳入中信物流的管理网络在全国运行,联盟车队,公司总部在北京，同时在全国设有5个分公司、近20个分支机构、10个场站和7个仓储中心，中信的服务网络已经遍布全国，贯通南北，横跨东西。中信物流在多年铺设网络的同时，还逐步设立了全国性的调度管理中心，建立了基础信息网络，开发了基于GPS/GIS和卫星通讯技术的智能运输信息系统,全国性网络和调度管理中心,公司概况,中信物流是由原中信汽车运输公司改制而来，目前由五家股东组成，中信系的国有股份占51，其他民营股份和自然人股份占49%，注册资本1亿元人

8、民币；公司2001年从郑州迁至北京，没有传统国有企业的历史包袱，企业负债率低；公司人员素质在国内的物流行业位于前列,中信物流并不拘泥于传统的整车储运操作，该企业非常善于把脉国内整车物流市场，并按照现代物流的玩法“出牌”，为企业提供增值服务,一汽大众通过火车低价批量将车运到郑州后，由中信物流提供中转库仓储管理和全国分拨服务，此举不仅降低成本，还加快了市场响应速度,中转库全国分拨,商品车城市配送,建立运输联盟,在北京地区为一汽大众36家经销商开展商品车城市配送服务。每年可为一汽大众配送3万辆以上的商品车，使得其商品车配送难题迎刃而解，经销商的库存也大大降低，还为将来一汽大众发展电子商务打下了基础,

9、中信物流还逐步设立了全国性的调度管理中心，建立了基础信息网络，并建立了联盟车队，解决了运力不足与运力分散的这一个“冤家对头”,但是，中信物流未来的发展战略，将不仅仅是提供整车物流服务，其服务领域仍将向纵/横向全面发展，机遇与挑战并存,成为物流行业强者需要考虑,高效快速的满足顾客需求,努力降低运营成本,提高风险控制意识,客户的需求将日趋个性化，要求也将越来越高，速度制胜成为商界的座右铭；高效快速的服务质量首先来源于公司的规范、标准、一致性的管理架构和操作手段,客户对于物流成本的控制也将越来越苛刻，如何最大程度的发挥现有资源的潜力，成为每个物流公司考虑的首要任务；在帮助客户实现价值的同时，物流公司

10、也在创造着自己的利润，实现着自己的价值,物流行业是一个数据信息密集型的行业，如何有效的采集、分析、保存数据，是物流企业的重要任务；在快速高效地满足客户需求的任务下，物流企业必须提高风险控制意识，风险的防范机制不可或缺,精品资料网,根据新华信的初步判断，中信物流为保持持续高速的发展，需要关注以下几个方面的工作,公司的战略体系需要进一步明晰：由于公司是由汽车运输公司演变发展而来，需要在中信物流上下就公司的核心业务板块，以及其他的分/子公司的业务，明确发展战略和规划,问题一,明确公司的管理模式：公司需要根据业务的发展战略，针对不同的业务采取不同的管理模式，确定不同的控制与灵活的平衡点,问题二,公司的

11、组织结构需要进行调整：公司的战略和管理模式明确之后，必然需要对公司的组织结构进行调整，以满足战略和管理模式的需要，以及物流企业培养核心竞争力的要求,问题三,健全公司的组织管理体系：组织管理体系包括各部门职责、定编方案以及核心管理流程，健全优化公司的组织管理体系的目的在于使中信物流的管理体系更加精简、高效、专业化,问题四,新华信愿为中信物流的发展提供专业化的咨询服务。我们期望通过本次咨询能够帮助中信物流实现以下目标,短期目标,理解中信物流发展战略体系确定中信物流的管理模式，包括对于核心业务单元以及分/子公司的管理模式建立公司总部三个管理平台的组织体系公司总部部门职责和定编方案，以及总部核心管理流

12、程的健全和优化,长期目标,加强并巩固中信物流在新的竞争环境下所需的核心竞争力，使集团成为行业里国际国内一流企业使中信物流在竞争日益激烈的市场环境下保持快速、稳固和持续发展与增长通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立中信物流的高级人才梯队,目录,项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,精品资料网,本次咨询项目的整体思路分为三个阶段,战略问题理解,总部组织机构调整和核心管理流程优化,总部管理控制模式设计,明确公司整体战略明确公司个业务单元的战略目标和战略规划,中信物流现有管理模式分析各种集分权管理模式的特点和适

13、用条件比较标杆企业对比确定中信物流核心业务单元的管理模式确定中信物流其他业务单元（分子公司）的管理模式,调整公司总部的组织结构，确立公司三个平台的组织体系确定公司总部部门职责确定公司总部部门定编方案健全优化公司核心管理流程,中信物流咨询项目思路逻辑关系图,理解中信物流发展战略,理解各业务单元的战略目标和规划,确定公司总部组织结构,部门职责定编方案,组织设计与流程优化,资料收集数据收集数据分析资料研究访谈沟通调查问卷,工作内容,分析研究报告制作,确定公司管理模式,战略理解,管理模式和组织结构提升,本次咨询项目的工作重点,中信物流咨询项目启动,企业发展战略体系构成,其中重点是公司和各业务单元的战略

14、目标,竞争范围,竞争目的,市场份额目标,竞争地位,战略姿态,竞争战略,本地地区全国多国全球,成为绝对领导超越现有行业领袖成为行业前五位进入行业前10位行业地位向前移动超过行业中多数竞争者保持目前地位生存,通过兼并和内部发展积极扩张通过内部积累扩张（挤占对手市场份额）通过兼并扩张保持目前份额(保持和行业同步发展)为短期利润放弃部分市场份额（注重盈利而非市场份额）,向更强大的地位发展很好的保护目前的市场份额坚守市场中间位置争取更好的市场地位（从弱者转化为较强者）尽力竞争以达到一个可以防守的地位,积极进攻，甘冒风险适度进攻进攻和防守的综合适度防守保守的跟随,成为低成本的领导主要针对细分市场：高端低端

15、地理位置不同需求的消费者其他追求不同的竞争定位质量服务技术领先广阔的产品线形象和威望高附加值其他特征,注：仅供参考，不代表实际,战略目标包括六大方面的内容,以及实施战略目标的具体措施，即战略规划,精品资料网,第二阶段，将根据公司的战略体系确定公司的管理模式。通过初步分析中信物流的管理模式现状，新华信认为管理模式的重点在于需要解决控制与灵活的矛盾,也就是把握好集权与分权的程度,公司战略和定位,各业务单元和分/子公司,集权为主？分权为主？集分权结合的度？,集分权问题,应遵循集权与分权相结合的原则集权和分权都是相对的，实行绝对的集权或是分权都是不现实的集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要

16、求集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式影响集权和分权程度的主要因素公司业务单元构成及各个业务单元的发展特点竞争环境条件公司战略公司发展规模公司管理水平和干部条件,根据集分权程度的不同，管理模式可以分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式,财务管理型、战略管理型、操作管理型三种管理模式的管理内容、关注重点、控制手段与适用性的比较,财务管理型,战略管理型,操作管理型,管理内容,关注重点,控制手段,适用性,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,下属公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理,

17、财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,主要以战略规划进行管理和考核；总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门,公司组合的协调发展；投资业务的战略优化和协调；战略协同效应的培育,财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理,相关型或单一产业领域内的发展,主要以财务指标进行管理和考核；总部一般无业务管理部门,关注投资回报；通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,财务控制法律企业并购,多种不相关产业的投资活动,分权,集权,精品资料网,管理模式,需要的管理职能,财务管理,战略管理,组合战略/参股组合投资回报财务管理/财务审计参股管理/投资导

18、向/投资审查,公司战略规划/控制参股计划/兼并收购项目协同效应管理业务单元计划的协调人事基本问题/管理能力的发展,操作管理,操作控制/预算管理中央管理功能产品发展的协调经营的协调采购的协调信息的提供,公司总部职能,监控,发展,控制,在不同的管理模式下，对不同的业务单元公司总部发挥不同的管理职能，达到宏观控制、微观搞活的目的,新华信研究成果操作型管理模式介绍,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过公司总部的业务管理部门对业务单元的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用企业,公司总部直接从事生产经营，公司总部和业务管理部

19、门人员配备较多。一般适用于有明确主导支柱产业或企业在多元化经营的初期,美国的ATT等,管理关系,通过总部业务管理部门对业务单元的日常经营运作进行直接管理,举例,经营目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业及主导产业发展目标,操作管理型管理模式的优点和缺点,优点,主导业务的发展受到公司总部的充分重视由于公司总部的职能部门与业务单元之间的控制距离短，公司总部能够及时得到业务单元的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大业务单元的经营活动得到公司总部的直接支持，公司总部能够有效地调配公司的资源，协调各业务单元的经营活动这种管理模式可以在最大程度上满足公司总部对重点业务单元的管控需

20、要,缺点,集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性业务单元的管理者往往只重视眼前利益，对其长期激励不足；容易产生依赖心理，工作上缺乏主动性由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致公司总部与业务单元管理人员之间互相扯皮，管理成本增加，效率降低，市场及时反应能力较差随着业务单元的不断扩张使公司总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对业务单元的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益,操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而业务经营板块仅仅成为操作执行层面,操作管理模式的特征,实施操作管理模式需要的转变,总部具有

21、较强的业务管理能力，其职能部门完善业务经营单元权限将弱化至操作层面，但可以作为成本中心或模拟利润中心存在总部的业务部门将对业务经营单元进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理业务经营单元可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制,大幅提升总部业务管理能力-经营-市场营销-资源调配加强总部的行业内人才资源的开发力度弱化业务单元权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对业务单元部门的管理、考核关系操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对业务单元进行对口管理,精品资料网,在确定中信物流的管理模式之前，新华信项目组还将选取行业内国际/内的先进物流公司，

22、与中信物流进行标杆对比分析,标杆企业,外部公认,发展历程与中信物流的发展历程较为相似由汽车运输公司发展而来目标是综合物流公司,代表性,可参考性,标杆对比分析的重点是管理模式和组织现状，从中借鉴行业内先进公司的经验,标杆对比分析内容,业务组合,经营情况,主要区域市场,组织结构,市场份额,分/子公司管控模式,公司总部与分/子公司责权划分,管理模式,注：本页内容仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,物流网络地域分布,公司规模,主要业务管控模式,区域分支机构的层级结构,区域分支机构管控模式,部门设置情况,部门职责划分,组织结构现状,部门定编情况,部门之间管理流程状况,下一步将确定中信物流的管

23、理模式。具体来说，中信物流的管理模式的确定需要构筑在三个业务层面上,半紧密层公司和业务,紧密层公司和业务,核心业务,核心业务：公司的核心业务是商用车物流和大型工程货物物流。作为公司的支柱业务，需要加强管理和控制。,半紧密层公司和业务：由控股或参股子公司经营管理，属于中信物流的外围业务，中信物流的目的在于实现公司业务的多元化，只关心投资收益,紧密层公司和业务：由全资或控股子公司经营，是为公司的支柱业务配套或是服务的业务，属于公司的边缘业务,针对这三个业务层面，设计中信物流的管理模式,公司管理的9大权利划分,精品资料网,根据初步判断，对于公司的核心业务，中信物流采用操作型的管理模式较为适合，具体的

24、形式可以采用事业部制，也可以采用子公司制,事业部制的特点,事业部有自己的产品服务和特定市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。在事业部内部仍按照职能制结构设置职能管理部门实行分权化管理。公司总部和事业部之间根据业务特点划分职权，事业部可以具有较大的生产经营权限，在公司统一政策的领导下，负责某项产品（或地区）的生产、销售等全部活动事业部是一个（模拟）利润责任中心。各事业部都实行独立核算、自计盈亏,采用事业部制的优缺点，及其操作过程中的注意事项,事业部制的优点,每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况迅速做出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定

25、性，又有良好适应性有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构；同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部事业部作为利润中心，便于进行严格的考核按服务类别划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业活力，促进企业的发展,事业部制的缺点,各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。在经济低速成长时期，这个缺点就显得比较突出各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。,采用事业部制的注意事项,加

26、强高层管理事业部的规模要适当，不能过于庞大，失去适应性、灵活性强的长处公司总部的职能机构要力求工作高效、人员精简,母子公司制是较事业部更为彻底的分权结构，也有其特点和优缺点,母子公司制的特点,母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。母公司对子公司的控制，主要是凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻实施母公司的战略意图子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业。它有自己的公司名称和公司章程，其财产与母公司的财产彼此独立注册，各有自己的资产负债表。子公司自主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任,母子公司制的优点,由于母公司与子公

27、司在法律上各为独立法人，母公司无须承担子公司的债务责任，相对降低了经营风险子公司无法吃母公司的“大锅饭”，使子公司有较强的责任感和经营积极性,母子公司制的缺点,母公司对子公司不能直接行使行政指挥权力，对子公司的控制必须通过股东会和董事会的决策来发挥其影响作用母子公司各为独立纳税单位，相互间的经营往来及子公司的盈利所得需双重纳税,精品资料网,无论采取哪种形式，对于两大核心业务单元，中信物流必须加强管控力度,所采用的管理模式也应该能够在最大程度上共享两个业务单元的资源，形成协同效力,统一品牌、统一标准,大型工程物流,整车物流,共享、协同,货物仓储运输调度在途监控人员配置信息反馈,货物仓储运输调度在

28、途监控人员配置信息反馈,项目经理负责制,考虑到物流行业的特殊性，中信物流在主业的管理上还必须审视分支机构的布局结构,公司总部,分公司,分支机构,场站,仓储中心,北京,郑州、长春、沈阳、广州、上海,天津、广州、上海、滁州、长沙、冷水滩、海口、武汉、天津、郑州、中牟、沈阳、成都、南京、宁波、南宁等地,北京、长春、武汉、广州、郑州、上海、天津、成都、宁波、永州,北京、郑州、广州、武汉、上海、营口、重庆,业内人士分析，中信物流建立这样的全国性网络的目的在于优化整体业务布局，围绕中国主要整车厂的分布完成自己物流网络的交织在长春、北京、郑州、武汉、广州这条线上贯通南北，在上海、宁波、南京、武汉、重庆、成都

29、这条线上横跨东西，从而形成具有竞争力的“网络效应”,分支机构的结构是否可以进一步扁平化，便于加强管理和控制,根据分支机构的特点，管理重点在于财务控制和管理人员考核,公司区域分支机构的特点,远离集团本部。因为业务的发展，开拓市场的需要，分支机构在地理位置上都远离集团本部机构设置相对简单，人员少控制和监督薄弱。少数分支机构的管理者为了管理上的方便，一人独揽控制和监督的权力，导致缺乏有效的监控，权力失控文化多元的冲突。分支机构一般从当地招聘工作人员，从总部派遣管理人员。来自不同地域的人员，因为文化、习俗上的差异导致管理上的困难,区域分支机构的管理重点,财务控制加强预算和核算管理加强审计工作根据不同分

30、支机构的类别和属性，采取不同的财务控制的方式管理人员考核合理设计考核指标，体现公平性考核过程体现公平、公正和公开考核结果和薪酬激励体制、个人职业发展相联系，充分调动管理人员的积极性,精品资料网,对于不同性质的分支机构，财务控制和考核的方式应该有所不同,分支机构的定位和考核,对于中信物流的紧密层和半紧密层公司和业务，需要根据公司总部的战略和业务特点，具体设计针对每个业务单元的管控模式,管理类型,财务管理型,财务战略型,战略管理型,战略操作型,操作管理型,分权,集权,紧密层和半紧密层业务单元管理模式的选择方案,紧密层公司和业务：由全资或控股子公司经营，中信物流可以减少管理和控制力度，给予适当的自主

31、决策权，只参与子公司的重大战略决策过程半紧密层公司和业务：由参股子公司经营管理，中信物流只关心投资收益，可以通过干部培训、技术交流等形式推广母公司的管理办法,以及管理9大权利权利划分方案,在项目的第三阶段，将根据公司战略和管理模式的需要，调整公司的组织结构,精品资料网,甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分，如行政部拥有的安全保卫工作和安全部的职责有重叠交叉，运营管理中心的车辆管理与调度同外联部的车辆调度的职能交叉,应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责，比如公司根据业务模块的发展，设置了项目组，但是各个项目组与运营管理中心的职责设定和权力划分错位；客户服务部承担的分供方采购控制与其承担的角色错

32、位,职责交叉,甲,乙,甲,乙,乙,甲,职责错位,甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分，出现有问题两个部门都不负责的现象，如对于车辆的风险管理、责任事故的处理没有统一的部门进行负责，造成该职责缺失,中信物流目前的这种组织结构，部门职责划分过细且有交叉，企业整体运做效率较低,当前的市场竞争，已经深入到企业经营运做的各个层面，科学有效的组织结构是确保效率的基础，是企业实现短期目标和长期战略发展的平台。但当前的这种专业化分工过细的结构，将增大企业内部的沟通管理成本，降低企业的整体运做效率,经过初步研究和判断，新华信认为中信物流计划实施的组织结构也存在一些问题,中信物流有限公司,汽车物流事业部,工程物

33、流事业部,中信陆友公司,芜湖分公司,天津分公司,南海项目部,山东力神,重庆分公司,汽车物流管理部,工程物流管理部,公共关系部,人力资源部,计划财务部,信息管理部,董事会办公室,投资管理部,主业的管理设置管理部和事业部，容易出现的问题是：1、管理部和事业部之间的责权不易划分清晰；2、管理部和公司其他职能部门的责权不易划分清楚，在具体事务的处理上易出现推诿扯皮的现象,在组织结构上没有体现对于对分公司、项目部及其他分/子公司的需要采取不同的管理模式,新华信对于中信物流的组织机构有以下一些调整建议,在组织结构上体现三个管理平台的层次：职能、业务和支持平台,两个主要业务板块的管理在组织上要体现：1、垂直

34、管理、加强控制的要求2、要满足快速反应的要求3、两个业务板块要有一个共同的协调部门，以满足资源共享的要求，形成协同效力4、在组织结构中要体现两个业务板块对于区域分支机构的共同管理,对于公司其他业务板块和分/子公司的管理要体现管理层次和管理重点的不同，重点业务和分子公司需要加强控制,精品资料网,新华信调整公司的组织结构将遵循以下主要原则,精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人

35、数应在合理的范围,灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施,新华信组织结构调整的八大原则,中信物流的组织结构设计还需要考虑三大管理平台,这三大管理平台的设置和职能设计需要满足现代物流企业在市场竞争中的核心能力要求，同时方案中还将明确三大管理平台的部门以及人员设置,现代物流企业核心竞争的要求快速反应成本领先信息管理风险控制,物流供

36、应商必须从组织结构和管理上，建立起完善的面向顾客需求的业务服务架构,部门设置的依据是公司战略要求和业务特点，以及各职能和产品平台之间的依赖程度,互动型,各职能单位之间的合作依赖形式,所要求的组织协调方式,决策链标准化流程规章制度,计划和时间表事先安排会议计划部门间负责联络的角色,非计划性的会议工作小组任务负责组项目经理,客户,流水线型,客户,合伙型,客户,部门确定后，将制定公司总部部门职责,市场部的使命与职责,使命,巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心保持并发展品牌形象保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入,品牌管理基础与专项市场研究营销战略规划年度/月度具体营销计划制

37、定与执行监控,关键职责,部门人员定编首先需要进行工作岗位分析,岗位分析内容,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,精品资料网,根据岗位分析的结果对公司总部的职能部门定岗定编,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,定岗定编原则,公司劳动分工与协作的需要公司不断提高生产效率，增加产出的需要员工在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动的生理上、心理上的需要,定岗定编需要考虑的因素,岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承来完成尽可能多的工作任务所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现每一个岗位是否在组织中发挥了积极效

38、应，它与上下左右之间的关系是否协调组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则,组织结构调整结束后，将对公司的核心管理流程进行优化和完善，减少无效环节，提高运转效率,消除非增值活动,增加环节,流程任务自动化,过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工,同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合,脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析,企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节,可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整,过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以

39、更低廉方式进行分包的非核心工作,重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存,任务整合,简化活动,重排环节,采购部,生产部,上游部门配合销售公司,跨部门协作,12345,12345,1、选择对经营质量影响最大和管理难度最大的部门或功能块（企业瓶颈）；2、把其他部门按对瓶颈部门影响大小排序；3、分析瓶颈部门运作，优化部门管理，挖掘部门自身发展潜力；4、按优先次序逐个分析瓶颈部门与其他部门的协作（工作流程），优化工作流程使跨部门协作顺畅和透明；,注：当上游部门配合各职能部门的工作时，职能部门不仅要分析部门内部的工作流程是否合理，还要从客户的角度出发，分析上游部门相应的工作流程，反之亦然,经营计划部,技

40、术中心,核心流程是指总部职能部门之间跨部门的流程，流程优化需要明确部门接口，提高部门之间横向协调能力,项目,新华信为客户制定的流程举例,适用范围：本流程适用于公司投资决策委员会议事过程中所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范公司投资决策委员会议事过程，特别是明确各部门在该过程中的职责执行部门：项目申请单位、公司计划资金部、各业务主管部门、投资决策委员会、审计部门关键控制点：4.1客观性：对投资项目的可行性研究和经济评价工作要本着客观、科学的原则来进行，力求客观公正4.2及时性：对投资项目的可行性研究的审议要迅速、高效，以抓住市场机遇，获取较高的投资回报率4.3谨慎性：对投资项目的审议要本着谨慎的原则，力求降低风险，获取较高的投资回报率本流程的管理者为公司计划资金部,流程编号,版本号,投资决策委员会议事流程（计划资金管理流程）,精品资料网,项目申请单位,计划资金部,业务主管部门,审核,投资决策委员会,召开审查会议,会议记要,审核签发,根据会议决定，修改完善报审文件和资料，落实会议决定要求事项,督促检查,督促检查,国家主管部门/总公司,审核,审核,是否需上