供应链企业的组织结构和业务流程再造

1、供应链管理，南京交通专业技术大学，第10章供应链企业的组织结构和业务流程再造，学习目标完成本章后，可以：第一节企业组织结构和业务流程再造概述第二节供应链管理的企业组织结构和业务流程第三节供应链管理环境下的企业业务流程再造第四节供应链管理的企业业务流程与传统模式下的企业业务流程比较分析案例：伊梅辛公司，1基于传统企业组织结构和BRP概念区分组织结构；2描述了供应链管理下的企业组织结构和业务流程特征。3确定供应链管理下企业业务流程再造的原则和方法。4比较分析了供应链管理和传统模式在企业业务流程再造方面的差异。第10章供应链企业的组织结构和业务流程再造，第1节企业组织结构和业务流程再造概述，第10章

2、供应链企业的组织结构和业务流程再造，第一章基于劳动功能分工的企业组织结构，第二章基于信息技术应用程序的企业组织结构，第三章BPR概述，第四章基于BPR的企业组织结构企业执行的按职能划分的企业业务流程专业化管理方式可以追溯到200多年前英国经济学家亚当斯密在国富论中提出的劳动分工理论。第十章供应链企业的组织结构和业务流程再造，第一，基于劳动功能分工的企业组织结构，美国的福特进一步发展了这些理念，建设了世界上第一条水生产线，大大提高了汽车制造业的生产率，成为了很多企业家在模仿竞争的模式。第10章供应链企业的组织结构和业务流程再造，传统企业典型的“金字塔”组织结构，一是基于劳动功能分工的企业组织结构

3、，第一节企业组织结构和业务流程再造概述，第10章供应链企业的组织结构和业务流程再造，二是基于信息技术应用程序的企业组织结构，第一节企业组织结构和业务流程重组第1章，基于劳动功能分工的企业组织结构，第2章，基于信息技术应用程序的企业组织结构，第3章，基于BPR概览，第4章，基于BPR的企业组织结构内容，第1节企业组织结构和业务流程再造概览，第10章供应链企业的组织结构和业务流程再造，第3章，BPR概览，企业业务流程再造，主要思想：要在计算机化现有企业工作流后实现实效，首先必须分析企业的业务流程，消除无效活动，彻底重新设计。计算机只是新业务流程的动力。BPR的核心思想是打破企业按功能管理部门的方式

4、，围绕业务流程重新设计企业管理流程。第一节企业组织结构和业务流程再造概述，第10章供应链企业的组织结构和业务流程再造，iii，BPR概述，海外很多企业为了引进计算机技术和信息技术，花费了巨额资金，并希望使用高级信息技术提高企业对外部变化的响应速度。构建计算机化管理信息系统，称为企业业务流程工程(bpe)，bpe实际上是根据工程方法在企业中构建计算机管理信息系统，以提高企业业务处理流程的效率。福特汽车公司北美会计部原始和新付款流程比较，原始付款流程，新付款流程，1)BPR打破原始功能分工，按业务流程或特定作业重新组合。BPR？2)BPR不是通过逐步改善提高经营效率，而是跃进改革。3)BPR需要从

5、部门间的角度调查关键业务流程。4)与技术创新或业务处理自动化不同，BPR是新业务流程的电源支持引擎(Enabler)。，5)与质量改善、总体质量改善或其他质量改善计划不同，BPR侧重于流程，但担心的时间和程度不同。第1节企业组织结构和业务流程重组概览，第4节基于BPR的企业组织结构内容，基于BPR的企业组织结构图，第1节企业组织结构和业务流程重组概览，第4节基于BPR的企业组织结构内容，基于BPR的企业组织应包括3360，其中包括：1企业还必须具有基于流程的组织2流流程管理员的职责3职能部门4人力资源部门的重要性5最新的信息技术支持功能，并且在学习目标学习了本章之后，您可以：第1节企业组织结构

6、和业务流程再造概述第2节供应链管理的企业组织结构和业务流程第3节供应链管理环境下的企业业务流程再造第4节供应链管理和传统模式下的企业业务流程比较分析实例：伊梅辛公司，1将现有企业组织结构与基于BRP概念的组织结构区分开来。2描述了供应链管理下的企业组织结构和业务流程特征。3确定供应链管理下企业业务流程再造的原则和方法。4比较分析了供应链管理和传统模式在企业业务流程再造方面的差异。第10章供应链企业的组织结构和业务流程重组，第2节供应链管理下的企业组织结构和业务流程，1制造商和供应商之间的业务流程更改2企业内部业务流程的更改3支持业务流程的技术手段更改，1，供应链管理环境下企业业务流程的主要特征

7、，供应链管理环境下通常通过internet或EDI连接业务，导致业务流程的更改。在供应链管理环境中，特定的信息技术可以用作支持数据共享和并行处理的平台，从而改变了原始的顺序工作方式。强大的数据库和网络系统使供应链企业能够快速交换各种类型的信息，共享支持企业各种业务和并行处理的相关数据库信息，实现并行操作。第二节供应链管理下的企业组织结构和业务流程、唐纳德鲍尔斯等将企业组织结构变化与物流管理、供应链管理等联系起来，总结了美国企业物流管理组织变化的一些典型模式：2、供应链企业物流管理组织形式及其变化，1现有物流管理组织结构2简单功能集物流组织形式3物流功能独立组织形式4集成物流组织形式5功能集成向

8、流程再造转移，现有组织结构； 简单功能集物流组织结构、物流功能独立组织结构、集成物流组织结构、学习目标学习完成本章后，您可以： 第一节企业组织结构和业务流程再造概述第二节供应链管理下的企业组织结构和业务流程第三节供应链管理环境下的企业业务流程再造第四节供应链管理下的企业业务流程与传统模式的比较分析实例：伊梅辛公司，1区分了传统企业组织结构和基于BRP概念的组织结构。2描述了供应链管理下的企业组织结构和业务流程特征。3确定供应链管理下企业业务流程再造的原则和方法。4比较分析了供应链管理和传统模式在企业业务流程再造方面的差异。，第10章供应链企业的组织结构和业务流程再造，第3节供应链管理环境下的企

9、业业务流程再造，第10章供应链企业的组织结构和业务流程再造，第一章供应链管理环境下的企业业务流程再造原则，第二章供应链管理环境下的企业业务流程再造方法，第三，供应链管理下企业业务流程再造的战略选择，第iii节供应链管理环境下的企业业务供应链管理环境下的企业业务流程再造原则，1)使用适当的工具和方法设计业务流程，以满足特定的战略绩效目标。2)不断应用改进的技术，促进企业绩效水平的提高。3)采用有效的变化管理方法，协调供应链企业的人员和文化，适应新的工作流程。4)信息技术的正确应用。企业在根据实际情况发展信息技术的同时，必须根据信息技术和供应链管理集成的特点进行流程再造。5)最高领导层的参与和领导

10、的强调很重要。第3节供应链管理环境下的企业业务流程再造，第10章供应链企业的组织结构和业务流程再造，第2章供应链管理环境下的企业业务流程再造方法，1确定整个工作流程的重新设计，2主要企业流程再造项目确定3选择当前工作流程4适当的信息技术手段5工作流程的原型系统设计和构建6合作伙伴的支持和合作，第iii节供应链管理环境下的企业业务流程再造， 第10章供应链企业的组织结构和业务流程再造，3、供应链管理中企业业务流程再造的战略选择，1观念转变2系统分析了企业当前管理模式3了解供应链管理的本质4电子商务支持，供应密钥管理业务流程构建5供应链管理基础上的企业流程和组织再造，完成学习目标学习后， 第一节企

11、业组织结构和业务流程再造概述第二节供应链管理下的企业组织结构和业务流程第三节供应链管理环境下的企业业务流程再造第四节供应链管理下的企业业务流程与传统模式的比较分析实例：伊梅辛公司，1区分了传统企业组织结构和基于BRP概念的组织结构。 2描述了供应链管理下的企业组织结构和业务流程特征。3确定供应链管理下企业业务流程再造的原则和方法。4比较分析了供应链管理和传统模式在企业业务流程再造方面的差异。第10章供应链企业的组织结构和业务流程再造、第4节供应链管理与传统模式下的企业业务流程比较、1、基于传统管理模式的企业业务流程模型、2、基于供应链管理模型的企业业务流程模型、3、供应链企业内部业务流程模型、

12、企业工作流再造问题主要从两个不同的角度进行研究。一种是从上游企业(如供应商)的角度观察供应商-制造商关系，即接收用户(客户)或下游企业(如制造商)订单需求的业务流程的变化。另一种是从下游企业(如制造商)的角度观察制造商的一种供应商关系，即向上游企业(如供应商)提出货物需求的流程变化。因此，讨论的重点是一家企业的输入和输出两个接口连接端点的情况。第4节供应链管理与传统模式下的企业业务流程比较，第一，探讨基于传统管理模式的企业业务流程模型，首先了解用户订单需求，然后探讨从接收用户订单到形成生产计划的业务流程。正如我们所知道的，用户的需求信息，例如下任何订单，通常通过电话、传真、信件或直接发送者协商

13、传送给企业。这些订单需求信息(例如品种、数量、交货时间等)首先从企业的销售部门收到，签订合同，然后通过流程传送到生产管理部门。生产管理部门接到任务后，制定了生产计划，安排了生产任务。仓库里有库存的话，可以直接发给用户。如果没有库存，则根据计划组织配置新生产，经过加工、装配、包装、接收等一系列工序，然后将完成信息反馈给销售部门并发送给用户。通过这个简单的模型，您可以看到，一个业务通过多个部门，在每个部门内执行多个任务，因此完成一个用户订单的周期不仅与生产周期相关，还与在整个流程的各个业务点上花费的时间相关。其次，复查制造企业和供应商之间的流程关系，重点考虑一个供应商(生产部门的物料供应部门)的工

14、作成果。一般情况下，此阶段的业务流程是首先按照生产管理部门的指示制定生产计划，申请物料需求，然后提交给物料供应部门复查和开发相应的采购供应计划，最后由采购供应部门向供应商发放采购订单(原材料或支持部件)。供应商收到制造商的订单信息后，即进行组织物资供应。制造商收到供应商的货物后，经过检验和收货程序，制造部门按照生产计划生产货物，然后将最终完成的产品发送给用户。如果制造商有现有库存，则可以从仓库直接将货物发送给用户。在现有技术条件下，制造商和供应商之间的业务通信手段主要是电话、传真、信件或直接派遣，通常需要更多的时间，生产提前期更长。生产前置时间较长的结果之一是增加生产与采购处理的不确定性，因此

15、实际工作中，采购部门通常会使用扩充采购批量的方法来增加安全系数，以避免缺货。尽管安全性增加，企业也为此筹集了大量流动资金，影响了企业的经济效果。信用稽核问题，收货程序处理，将订单传送至生产计划部门，订单需求，付款处理，收到订单，解决，信用稽核，信用良好，准备商业发票，准备出货，商业发票，开发生产计划基于供应链管理模式的企业业务流程模型，在供应链环境中，企业之间的信息可以通过internet传递，父工序和子工序企业之间的供应和需求信息可以直接从其它企业的网站获取。 这将简化上游企业的业务流程，如图1010所示。如图所示，与典型的企业和用户方面的业务交往不同，供应链中的企业(如供应商)不是被动地提

16、出订单请求以调整生产计划(如用户或供应链下游的企业)，而是通过internet主动了解下游企业的需求信息，提前了解组件冲减速度，从而提前释放资源以投入生产。在这种情况下，生产管理部门具有一定的主导权，销售部门不是生产部门的上游，而是与生产部门处于同一流程的并行链接。在此过程模式下，信息流动的部门减少了，从而减少了时间消耗。此外，流程效率降低，信息失真也减少。在此流程模型中，销售部门获得的信息将成为发运和资金结算的基础。采用此模式的企业提高了对需求方的响应速度，因此比潜在竞争对手更具竞争力。可以为需求方提供及时准确的服务，减少需求方向供应商发送订单信息所花费的人力和时间，受到下游企业的欢迎。在这方面已经有了成功的例子。为其他公司提供零部件的美国一家公司为了提高竞争力，通过网络了解下游企业的零部件消耗速度，从而及时准确地掌握需求侧零部件消耗的时间和数量，本企业无需下游企业接到订单，即可进行事前准备工作，及时生产，需要需求侧时已出现在生产一线，受到需求方企业的欢迎，更重要的是，双方正在共同提高竞争力。如图1010所示，供应链管理环境中企业之间完成供求业务的过程也发生了变化。在制造商和供应商之间通过internet共享信息的同时，双方建立了战略合作伙伴关系，每个企业在整个供应