第七章 组织结构设计

1、第七章组织结构设计,第一节管理幅度与管理层次第二节组织设计的任务、依据与原则第三节部门化第四节集权与分权,2,管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权,一、个人活动与集体活动,第一节管理幅度与管理层次,个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的问题现代化的大型组织需要进行细致的组织设计管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作,管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权,3,二、管理幅度与管理层次,1、管理幅度（管理跨度）是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。管理幅度的大小与人的状况有关

2、，也与业务活动的特点有关。,4,1、管理层次（组织层次）是指企业最高一级管理组织（领导）到最低一级管理组织（领导）的各个组织等级。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。与组织规模成正比，与管理幅度成反比,管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权,5,3、基本的管理组织结构形态：（1）扁平式结构形态组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少优点：信息传递速度快、失真可能性小、便于及时纠错，有利于下属主动性和积极性的发挥。局限：难以对下属进行具体指导、意见难以协调（2）锥形结构形态管理幅度小、管理层次较多的金字塔形态。优点：主管人员的管理幅度小，能够有充足的时间和精力对下属进行指

3、导；集体规模小，易于团结缺点：管理费用大；信息传递层次多，造成信息失真与误解；易出现官僚主义,管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权,管理幅度设计的影响因素：,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,6,7,第二节组织设计的任务、依据与原则,提供组织结构系统图和编制职务说明书,管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权,一、组织设计的任务,为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作职务的设计与分析部门划分结构的形成,8,例：系统示意图,9,（一）战略的影响战略是指决

4、定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段单一组织结构地区开拓阶段建立职能部门纵向联合发展阶段建立职能结构产品多样化阶段建立产品型组织结构,二、组织设计的依据,管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权,10,（二）环境的影响（1）对职务和部门设计的影响（2）对各部门关系的影响内部环境外部环境,管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权,11,（三）技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小

5、批量生产技术大批量生产技术流程生产技术,研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关,管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权,12,（四）规模与组织所处的发展阶段大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率组织生命周期各个阶段的特点：创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段,管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权,13,组织部门化应遵循以下基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则重视人的因素：组织设计实际上是组织的再设计问题；组织中各部门、各岗位

6、的工作最重要人去完成；任何组织首先是人的集合，而不是事和物的集合。权责对等原则命令统一原则,三、组织设计的原则,管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权,14,第三节部门化,组织设计任务的实质？按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织的部门化？按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。,管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权,15,（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相

7、似的要求，分类设立专门的管理部门,管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权,16,优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长,管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与

8、分权,17,（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组,管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权,18,优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本,管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权,19,

9、（三）区域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动,管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权,20,优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高,管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权,21

10、,（四）矩阵型结构概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式,管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权,22,矩阵式组织结构示意图：,管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权,23,第四节集权与分权,一、权力的性质与特征：权力：指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力。类型：专长权、个人影响权、制度权,管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权,第四节集权与分权,二、集权与分权的相对性集权：指把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织。分权：把较多和较重要的经营管理权分散下放到企业的中下层组织中去。,24,管理幅度与管理层次组织设计的任务、依据与原则部门化集权与分权,第四节集权与分权,三、组织中的集权倾向1、集权倾向产生的原因：组织的历史领导的个性政策