互联网时代的人才梯队建设

1、互联网时代的人才梯队建设,拆分人力资源部,拉姆查兰主要观点：“他与全球一些CEO交谈过，CEO们希望手下的CHO能像CFO那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议，然而，很少有CHO能担此重任”。,YES,行政人力资源+领导力与组织人力资源，小团队,拆分人力资源部,戴维尤丽奇主要观点：“不要分拆人力资源部，至少不要像拉姆查兰建议的那样，靠简单的结构调整并不能解决人力资源管理为业务创造价值的根本挑战；其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然有失偏颇。”,业

2、务伙伴+专家中心+共享服务三支柱，大团队，专业团队,NO,未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力,由外而内的HR人力资源实践,HR变身从成本中心到价值创造,HR管理者与其坐等市场风向变化，不如马上行动，设置人力议题。他们拥有需要的洞见和技能；HR管理者应该改革20世纪50年代就采用的人力举措，建立能够见效的项目，摒弃那些缺乏影响力的举措；CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决策团队；企业应灵活运用人力资本，CHRO们应倡导能够开发或创造价值的行动。和财务资本一样，对人才的重新配置才是提升公司价值的要诀；任何依靠创新能力竞争的企业都

3、了解人才的价值，因此需要强大的HR职能来保证竞争优势。,以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系,人才供应链,员工关系,高绩效组织,降低离职率,扩大人才库,领导/管理人员有效性,提升敬业度,领导者发展与激励,人才梯队模式框架,人才梯队模式,ROI最大化人才培养,动态短期的人才规划,灵活标准的人才盘点,无时差的人才补给,某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题,我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？哪些岗位/人对企业最为重要？清除哪些多余的、不产生价值的人？与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？我们的人才库还能支撑企业发展多久？,快速定位,人才生命周期,关键绩效指标,经营策略,品

4、牌服务创新质量效率,财务运营人力客户,人才选拔人才评估人才发展人才奖酬,人才保,具有价值产出的人才供应链管理流程包括,人才规划,候选人搜寻,人才甄选,录用与新员工培训,首年业绩管理,围绕长短期的企业战略与经营目标的实现以能力储备为出发点，开展全面的在职者能力评估，明确未来需求与现有能力状况的差距员工总量规划针对性的核心职位序列员工总量/结构规划,核心人才的长期跟踪与发掘与多种人才供应渠道保持深入合作关系运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员掌握目标人才市场的薪酬状况,针对应聘角色，选取差异化评估工具实施培训，提升各级管理者的招聘技巧构建完整的候选人背景调查体系,一旦候选人接受，立刻开展录

5、用程序通过有效的入职培训，帮助员工了解公司业务和工作流程其他辅助手段帮助员工理解工作和个人角色,清晰规定的业绩目标期望定期的考核评估与业绩反馈评估新员工的敬业度,清晰的人才需求/供给规划对企业战略实施的影响,经过研究分析制定有针对性的人才搜寻战略,基于任职资格的甄选程序确保雇佣决策的成功性,正规的录用及培训计划，引领新员工走上成功的轨道,对业绩产生切实的、积极的影响,领先实践,人才供应链管理动态短期的人才规划,系统性人才战略的组成部分内部培外聘招聘人员养分配个人集体组织人员细分结构主要岗位效益成就及岗个人技能/类位设发展型计业绩与数量员工的价值定位奖励所需的人才关键的战略性抉择人力资源管理程序

6、设计,行业性质,经营战略,管理者风格,二维界定法,稀缺人才,核心人才,辅助人才,通用人才,战略价值,稀缺性,低,高,高,公司核心竞争力,基本能力,1,基本,能力,专业,技能,2,领导素专业技质能,3,对于辅助人才，关,1,注其与公司战略（所处行业特征）以及文化相关的基本能力（门槛）要求；2对于通用人才，除了关注其与公司战略、文化相关的基本能力之外，需要关注其专业技能要求。,3,对于核心人才，不,再关注基本能力要求，而是更加关注其领导素质与专业技能要求（比通用人才所要求的专业技能深度、广度都强），这正是构成公司核心竞争力的源泉。,关键岗位确定法,难度,重要性,.最高领导者的助理,.核心的工作，需

7、要23年才能掌握,高,低,通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才：高,低,.工作容易完成但是需要组织内部人员完成,.兼职人员就可以完成,.最好让外部的专业机构完成,成功关键界定法,通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才,高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才高级财务分析人才,3-5年内成为国际银行业合格的竞争者,战略方向发展目标,业务发展目标,资本运营目标,海外上市,兼并收购,成立金融控股公司,关键成功因素客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大

8、的风险管理,关键人才,良好的声誉杰出的资本运作与经营,人才供应链管理灵活标准的人才盘点（技能矩阵）,结合制造业企业的行业特点，为A公司设计了核心业务,生产运行,生产计划,产能计划,生产管理,过程质量控制设备维护/改造,物资需求计划,采购寻源/执行,采购策略制定,供应商管理,仓储及物流,物资处理,供应链计划与执行企业规划与管理,物资管理,营销管理,市场分析/策,划,品牌策略/管理,销售战略/策略销售执行客户关系及售后服务,安环质检,安全监督,应急管理,质量体系,质量管理,环境风险体系管理,信息技术,信息技术规,划,信息技术建,设,信息技术管理ERP管理IT软/硬件管,理,应用软件开发,战略规划综

9、合计划管理项目管理,人力资源,人力资源规划组织岗位,人才选用,学习发展,绩效考核,薪酬激励,规划发展财务管理,计划与预算,会计核算,财务分析,资金管理,财务内控,资产管理,技术研发,产品研发,知识产权管理,文档管理,工艺管理,创新管理,实验管理,能力评估评分标准,该职能制度较为完善，执行情况不佳,制度,执行,该职能制度较为完善，执行情况良好,该职能执行情况良好，制度欠缺该职能制度欠缺，执行情况不佳,我们根据制度和执行程度对不同能力进行评分,业务能力评估人力行政中心,案例：某企业人力行政中心岗位职责规划,心,招聘配置部,员工关系部,薪酬绩效部,行政督查部,IT部,后勤部,工程办,总监助理,质量部

10、,人力行政中,心,招聘配置部,员工关系部,薪酬绩效部,行政督查部,IT部,后勤部,工程办,总监助理,培训发展部,三年后组织结构发展方向,质量部,人力资源规划,绩效管理培训管理,招聘、后勤管理薪酬统计测算,65%,25%,10%,规划、培训/人才梯队建设、薪酬、绩效优化HRBP形成,招聘、后勤、行政、IT管理员工关系及其他基础统计分析,60%,35%,15%,增加部门减少部门,培训发展部,基于现在的组织结构优化未来三年组织能力发展方向人力行政中,现已完成工作：2015重点工作：,2014重点工作：2016重点工作：,三年后组织业务发展方向,案例：宝洁公司三全立体培训体系模型培训立体化、网络化,全

11、方位内容维度,全程-职业生涯维度入职培训职业早期职业中期职业晚期管理素养专业素养基础素养M职位系列A职位系列T职位系列,全员职位维度,案例：腾讯学院培训体系总览,继任甄选,继任甄选流程,一梯队和A库人才核心素质,影响力,资源整合,事业心系统思考决断力,含工作动机、品德、态度、价值观,敬业及责任心,专业及学习能力二梯队核心素质,持续改进,团队管理能力,目标导向,二梯队及B库的核心素质,三梯队核心素质,敬业及责任心,学习及发展,专业能力,团队协作,解决问题能力,环境适应力,三梯队及C库的核心素质,绩效循环的特征,绩效管理体系四个重要环节,没有前两个环节的支持，这个部分很容易成了问题的焦点，是企业绩

12、效体系失败的众矢之的,这是绩效体系中最有技术含量的环节，也是挑战管理者管理能力的部分,这是改变管理者管理行为的主要环节，管理者的管理职能更多的在这个部分体现,1,4,2,3,F,a,c,il,it,a,t,e,P,e,rf,o,r,m,a,n,c,e,R,e,v,i,e,w,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,E,s,a,i,h,e,r,m,c,尊重客户。其次是公司为员工提供了全美国最顶级的福利计划；“爱心捐助计划”“员工救助基金”等帮助员工度过生活困难时期；将有突出贡献的员工的姓名与头像印在飞机机身上，以此体现对员工贡献的认可；将回报员工计划以“自由”为主题进行了打包整合，提出了八项

13、特色福利政策，包括自由健康、自由财富、自由旅行等。,通过人力资源政策，和员工对价值主张进行沟通，,会在员工心中树立良好的雇主形象。,留用招,建立情感关系（雇佣双方适配风险，招聘成本不够低）,加深情感关系（员工企业归属感差，工作效率不够高）,维持情感,关系（离职率高工作节奏的稳定性不够高）,进行雇主品牌建设，即进行雇主,价值主张，其实就是一种情感关系的建立、加深和维持,随着人才竞争的愈发激烈，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，企业的招用留效率直接决定企业在市场,的竞争力。,总结：人力资源管理变革与发展趋势,人力资源体系工作内容排序,根据人力资源管理的职能,评估我们现在的工作能力：,非常紧急,7

14、项,3项,紧急,重要,非常重要,不重要,不紧急,3项,3项,7,6,7,56,12,2人才甄选和招聘,人事管理,12,9,5,2,人力资源数据统计分析,39,14,职位管理10绩效管理,1,3,4,8,10,人力资源战略规划职业生涯管理培训与发展薪酬管理福利管理领导力发展与继任管理员工能力素质模型人力资源专业能力提升,81316,人力资源管理信息化转变管理知识管理,151411,13,1415,11,16,人力资源部门使命及功能定位,为公司发展提供充足的人才供给,完善组织、招聘体系,后勤支持辅助，支持营销线和产品线工作,组织（架构、岗位）、招聘、绩效,1、人均效能提高15%；2、营销绩效方案执

15、行达到80%；3、提升招聘完成率10%；4、部门职责、岗位说明书完整率90%；,2014年,2015年,2016年,优化组织运营效率，建立高效流程和标准,业务支持，提高各业务板块营运效率，优化流程,流程、薪酬、绩效、培训,1、优化人力资源管理流程，提高工作效率，2、优化薪酬绩效制度，降低离职率至20%；3、技工、导购培训制度化，并作培训评价，培训覆盖率80%；4、优化组织绩效，提升人均效能10%。,建立激励机制、吸引、保留和发展核心人才，建立人才梯队,专业支持，突出人力资源管理专业性,绩效、培训、企业文化,1、建立培训机制，每个部门内训师不少于1人，培训覆盖率超过80%；2、构建以战略为导向的

16、绩效体系，提升人均效能5%；,以三年时间优化人力资源体系使其支持战略的落地,人力资源规划意识形成，确定人力资源规划计划和工作安排,对标行业优秀实践范例，完成建立以流程为导向的岗位体系,深化挖掘招聘渠道，提高对外招聘力度和雇主形象,以市场为导向，构建关键岗位核心人才薪酬福利激励机制,搭建核心板块绩效管理体系，提升人均效能,构建核心岗位培训体系,2014年,2015年,2016年,夯实人力资源基础建设，建立专业化的人力资源功能平台,以绩效为导向围绕企业战略建立岗位体系,建立完善的内部招聘以及转岗竞聘机制，提高内部供给能力,以业绩为导向，构建A公司集团薪酬福利体系,优化绩效体系，固化绩效过程辅导，完成闭环,培养内训师，构建A公司集团培训体系,建