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文档简介

1、第九章 项目风险管理,项目风险管理概述 项目风险的分类 项目风险的识别 项目风险的应对策略 风险监控 项目风险管理与量化的技术与工具,“新可乐”夭折,在历时两年、耗资万美元、调查了近万名消费者,而且调查的结果既合理又有利的情况下,可口可乐公司的懂事长罗伯特终于在年月日宣布了一项惊人的决定:可口可乐公司决定改变它年不变的传统配方,生产新一代可乐。 然而事与愿违,在“新可乐”上市小时之内,可口可乐公司接到个抗议电话。到月中旬,公司每天接到的批评电话多达个,还有雪片般飞来的抗议信。可口可乐公司不得不开辟条热线,雇佣更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。 有的顾客称他们是喝着可口可乐长大的,可口可乐是美

2、国的象征,是美国人的老朋友,可如今却突然被抛弃了。有的顾客威胁说将改喝茶水,永远不再买可口可乐公司的产品。在月日以前还有的顾客声称喜欢“新可乐”。到了月,一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”。到了月,只剩下的人说“新可乐”的好话。 到月底,“新可乐“的销量仍不见起色,而公众的抗议却愈演愈烈。于是可口可乐公司决定恢复传统配方的生产,其商标定名为可口可乐经典。同时继续保留和生产”新可乐“,其商标为”新可乐“。,项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化,以及将负面效果最小化。 对项目风险的识别与评估,在项目进行的各个阶段都要进行。 风险预计的货币价值风

3、险事件的概率风险事件的实际价值 对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。,9.1 风险及项目风险概述,1、风险的概念,风险是损失发生的可能性 1、主体 2、损失 3、可能性 风险=损失可能性 风险=危险+保险,降低风险的思路,损失,概率(可能性),风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,风险大小之人的风险态度,W(财富),U(效用值),风险喜好,风险中庸,风险厌恶,2、风险的类型,纯粹风险、投机风险 自然风险、人为风险 可管理风险、不可管理风险 总体风险、局部风险 不同承担者

4、的风险,3、风险管理过程,明确目标,风险识别,风险评价,设计、评价、抉择风险应对方案,实施方案,评估与审核,4、项目风险产生的原因,项目风险:造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。 IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。 财富公布超过80%的负责人对企业业务流程在造(BPR)的工作感到失望。 1、项目的未来性 2、项目的复杂性 3、项目环境的变化 4、项目中人的因素,5、风险管理策略,风险回避 风险减轻 风险自担 风险转移 风险共担,风险控制,风险融资,项目风险与项目风险管理,项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项目业主/客户、项目组织或

5、项目其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因素,使项目的最终结果与项目的相关利益主体的期望产生背离,从而给项目相关利益主体带来损失的可能性,项目风险管理,由项目风险识别和项目风险度量、制定和使用各种项目风险应对措施、全面管理与有效控制项目风险,以及妥善处理项目风险事件所造成的不利结果等构成的一系列项目风险管理工作,两种情况下项目风险管理的基本理论,无预警信息项目: 消减项目风险后果的方法 项目风险转移的方法,有预警信息项目: 收集、识别、预测 避免与防止措施,项目风险管理工作的主要内容,项目风险的识别 项目风险的度量 项目风险应对措施的制定 项目风险的控制,一份项目风险管理计划,认识风险

6、,才能对其管理,项目风险产生的原因,人们的认识能力有限 信息本身的滞后性特性 项目信息资源管理和沟通管理方面的问题,9.2 项目风险的分类,9.3 项目风险的识别,主要工作内容 认识并确定项目有哪些潜在的风险(见后) 识别主要影响因素 识别可能引起的后果 项目风险识别所需要的信息与依据 产出物描述、项目的计划信息、历史项目的资料 项目风险识别的方法(见后) 系统分解法、流程图法、头脑风暴法、情景分析法 项目风险识别的结果 项目风险清单(各种风险与征兆),潜在风险清单,预算/基金 进度安排 范围或要求的改变 技术问题 个人问题 硬件,合同 政治问题 业务问题 法律风险 环境风险,风险识别的工具与

7、技术(一)头脑风暴法(集体讨论),小组,专家 干系人 工作人员,输 入,项目目标 制约和假设等,输出:风险种类、触发(triggers)(症状),风险识别的工具与技术(二)检查表法,排列出若干风险,核对可能出现的风险,好的历史记录,风险识别的工具与技术(三)_系统分解法,将一个复杂的项目分解成比较简单的和容易识别 的子系统或系统要素,从而识别出各个子系统或 系统要素的风险的方法,投资化肥厂项目,分析人员,按过程分析: 可研 计划 实施 收尾,按风险类别分析: 竞争风险 替代风险 需求风险,风险识别的工具与技术(四)情景分析法,对项目未来的某种状态和情况进行描绘,图表,曲线,文字,开始分析,何种

8、?,波及范围,后果?,风险识别的工具与技术(五)流程图法,工作流程,各环节风险,发现,9.4 项目风险量化的作用和内容,项目风险量化的具体作用有如下几个方面: (1)在风险估测的基础上进一步量化已识别的项目风险的发生概率和后果,以减少风险发生的概率和后果估计中的不确定性。 (2)比较和评价项目各风险因素,按照风险不确定性和大小排列先后顺序。 (3)找出各个风险因素之间可能的内在联系。 (4)风险是随条件(如时间、环境等)的变化而变化的,风险量化的一个重要作用就是考虑各种不同风险在什么样的条件下能相互转化。,(1)风险存在和发生的时间分析 (2)风险的影响和损失分析 (3)风险发生的可能性分析

9、(4)风险级别 (5)风险的起因和可控性分析,项目风险度量,项目风险量化的内容,确定性项目风险量化的方法,盈亏平衡分析法 盈亏平衡分析的基本原理是在一定的市场、生产能力及经营管理条件下,研究项目成本与收益的平衡关系的方法。盈亏平衡分析又称平衡点(临界点、分界点、分歧点、保本点、两平点、转折点)分析,广泛应用于预测成本、收入、利润、编制利润计划;估计售价、销量、成本水平变动对利润的影响,为各种决策提供必要的信息;并可用于项目的安全性分析。 敏感性分析 敏感性分析是在项目评价和企业其他经营管理决策中常用的一种分析方法。影响项目目标的诸多因素中的未来状况处于不确定的变化之中。,不确定性项目风险量化的

10、方法,概率分析法 通过分析各种不确定因素在一定范围内随机变动的概率分布及其对项目的影响,从而对风险情况做出比较准确的判断,为项目管理者提供更准确的依据。 期望值法 期望值是指概率中随机变量的数学期望。这里,我们把项目的每个目标变量看成是离散的随机变量,其取值就是每种情况所对应的损益值。 决策树法 决策树法是进行风险量化的有效方法。它把有关决策的相关因素分解开来,逐项计算其概率和期望值,并进行方案的比较和选择。,项目风险量化的其他方法,期望值优化法 模拟技术蒙特卡罗法 层次分析法AHP法 列表排序法,波音公司风险分析表,方法一:损失期望值法(见后),1. 确定项目风险发生的概率,历史加经验的主观

11、判断方法,2. 确定项目风险造成的损失,性质、大小和时间,3. 项目风险损失期望值的计算,以概率为权的加权平均数,绕城高速公路建设项目规模中等,环境稳定。本公司经常进行高速公路建设,具有丰富的经验,相关利益者承受能力较好本着有备无患的原则预留了131万元的风险防范资金和一定的风险缓冲时间,方法二:模拟仿真法,方法三:专家决策法(见后案例),项目风险识别与度量的过程,信息系统的建立与开发 信息的跟踪、收集、处理和生成 项目风险的识别与判断 项目风险的分类与开列 项目风险发生概率的分析与确定 项目风险原因的分析与确定 项目风险后果的分析与确定 项目风险发展时间进程的分析与确定 项目风险度量与控制优

12、先序列的确定 给出项目风险识别和度量报告,度量的定性分析可能性影响之风险评定矩阵,可能性衡量(probability scale):给出风险发生的可能性,影响衡量(impact scale):给出风险影响的严重程度,专家法,产品:屏幕涂擦器,项目简介:你公司购买了该产品,任命你为项目经理负责安装 目前处在风险识别和量化阶段,你决定采用Delphi法,你的公司正好有一些专家可以参加,通过电子邮件请他们回答风险问题,经过第一轮处理后,你编写了如下一份风险清单,厂商生存能力他们能够坚持开展自己的业务吗 使用相关软件后如果遇到了问题,厂商的响应力如何 软件与现有系统的兼容性风险 连接到大型机的风险 培训人员的风险,第二轮,将清单发回参加者,回答可能性和影响,可能性:高高0.8,高0.6,中0.4,低0.2,低低0.05,影响:在.之间,矩阵索引,粗斜:高分配 斜:中分配 标:低分配,完成后的风险列表,邮电大楼的项目风险识别表,9.5 项目风险应对措施,制定项目风险应对措施的依据 项目风险的特性 组织抗风险的能力 可供选择的风险应对措施 常见的应对措施理念 风险规避措施 风险遏制措施 风险转移措施 风险化解措施 风险应急措施 风险容忍措施 风险分担措施 结果:风险管理与应急计划、项目预备金,常见措施(一):回避,放弃:,

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