第九章 准时生产方式

1、第九章 准时生产方式,1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。 JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。,Lean Production,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,Just In Time,适品 适量 适时,9.1 JIT

2、生产哲理,一、无情地消除浪费,精益生产追求的目标,7个“零”目标, 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故,过量生产的浪费 等待时间的浪费 运输的浪费 库存的浪费 工序的浪费 动作的浪费 产品缺陷的浪费,库存掩盖生产管理问题,水位必须降低,二、准时生产,（一）从手工生产到大量生产 1、手工生产方式 19世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor (P&L)机床公司开始制造汽车。 特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且易出故障；要求工人具有高超技术。,2、大量生产方式 1908年，亨利福特推出了他的T型车。 大量生产的技术关键 零件的互换性和装配的简单化。由于分

3、工精细、操作简单，工人只需几分钟训练就能上装配线干活。 实行大量生产的结果 生产率大幅度提高。1908年514分钟生产一辆车，到1914年实行流水生产后，只要1.19分钟生产一辆车。随着产量的提高，成本大幅度下降。1908年每辆车售价$850,到1926年每辆车售价$290。 大量生产方式的基本发展模式,大批量生产,降低成本,刺激需求,批量的扩大,（二）从大量生产到精细生产 1、大量生产方式的衰落 福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适应品种变化的能力，即缺乏柔性。 为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应厂家，

4、过多的工人、过大的场地。,2、精细生产方式的出现 1950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观了福特汽车公司位于底特律的Rouge工厂，回日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：大量生产方式不适合日本 原因是： 当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去建Rouge那样的工厂。 当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品种却相当多，不能实行大量生产。 受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇工人。,JIT的进一步升华-精益生产方式 精益生产方式是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出的一

5、种较完整的经营管理理论。,Just In Time,适品 适量 适时,自主管理活动,流线化 生产,安定化 生产,平稳化 生产,适时化 生产,说JIT是一种理想的生产方式，有两个原因： 一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，那就是“零”。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到。有了这个极限，才使得改进永无止境。 二是因为它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存 暴露问题 解决问题 降低库存 .。这是一个无限循环的过程,JIT带来的好处 降低库存水平 提高质量 增加 缩短提前期 提高生产率 提高设备利用率 减少废品和返工 减少空间 促进供应商关系改善 减少间接劳动,实施JIT几乎要涉

6、及企业的每一个部门，渗透到企业的每一项活动之中 它涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改造，设备的重新布置，工序的同期化，设备的预防维修，生产组织和劳动组织的调整，人员的再培训等各方面的工作。 任何一个环节不改进，JIT就推行不下去,按需生产是组织生产过程的基本出发点，准时性是组织生产过程的基本要求 准时：在从供应商到本企业生产的全过程中，所有物料都严格按需方的需要离开和到达指定的地点，没有任何等待和脱节 要做到准时生产，必须追求零库存、零缺陷、零调整准备时间和零浪费,在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格，供给需方 JIT哲理具有普

7、遍性 JIT又是一种战略武器：消除浪费降低了成本，从而获得价格优势；不断改进提高了质量；降低库存缩短了生产提前期，提高了对顾客的响应性；员工参与和员工培训提高了员工素质，形成人力资源优势,JIT的目标 只生产顾客所需要的产品. 按照顾客需要的速率来生产产品 产品具有完美的质量 生产提前期最短 只生产顾客所要求的那些产品特性 生产过程没有劳动、物料和设备浪费，每一项移动都有目的，达到零库存 采用能够开发人力资源的方法生产,为什么要追求零库存、零缺陷、零调整准备时间和零浪费？ 第一是要缩短对顾客需求的响应时间 第二是要不断消除浪费 价格=成本+利润 与利润=价格-成本 什么是浪费? 丰田汽车公司：

8、凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费 凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费,在生产过程中，只有实体上改变物料的活动才能增加价值 加工零件，增加价值； 装配产品，增加价值； 油漆包装，也增加价值。 很多活动并不增加价值： 点数，库存，质量检查，搬运 不增加价值的活动，消耗了资源，增加了成本，都是浪费。浪费是应当不断消除的,消除制造过程中的浪费 只生产当时需要的东西 通过平衡负荷和协调物流减少等待 减少或消除物料搬运 消除所有不必要的生产步骤 减少调整准备时间，提高生产速率 消除不必要的人的动作 消除缺陷和检查,常见的

9、引起浪费的原因 设施布置引起的距离 长的调整准备时间 过程能力不足 不善的维护 不良的工作方法 缺乏培训 不一致的绩效考核标准 无效的生产计划 工作地缺乏有效的组织 供应的质量和可靠性差,如何完成JIT生产,实行JIT的条件,1.设计流程 连接操作 平衡工作站能力 重新布置流程 强调整修 减小批量规模 减少安装/换模时间,并行的解决问题 根本原因 永久消除 团队工作方法 生产线和专家职责 持续的教育 实施方法 强调改进 趋势跟踪,7.改进产品设计 标准化产品标识 零件标准化及零件数的减少 结合产品设计的过程设计 质量期望,6.减少额外存货 寻找其他区域 存储 运输 传送带 运输机,5.与供应商

10、合作 缩短提前期 频繁的供货 应用JIT项目的需求 质量期望,2.全面质量管理 工人的责任 实施方法 加强一致性 失效保护方法 自动化检查,3.稳定的计划 均衡的计划 不超过生产能力 建立冻结区间,4.看板控制 需求拉动 逆流进行 减小批量规模,三、拉动系统,顾客,总装线,Sub,Sub,Fab,Fab,Fab,Fab,Fab,Fab,Fab,Fab,Fab,Fab,Fab,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,Sub部装线,Fab生产线,计划部门,输入,输出,WS1,WS2,WS3,WSn-1,WSn,信息流,物流,推进式（push）系统,原材料,产品,推进式和牵引式系统,WS1,WS2,

11、WS3,WSn-1,WSn,牵引式（pull)系统,物料流,信息流,（一）“推动式”与“拉动式”生产 1、传统方式：由计划部门根据市场需求，计算出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入出产计划，按计划发出生产和订货指令。每个生产阶段都按计划制造零部件，并将加工完的零部件送到后一道工序和下游车间，而不管后一道工序和下游车间当时是否需要。这种方式被称为“推动式”。 特点：物料流和信息流是分离的。,2、“拉动式”方式：从市场需求出发，由市场需求信息拉动产品装配，再由产品装配拉动零部件加工。每一道工序、每个车间都向前一道工序、上游车间提出要求，发出工作指令，上游工序、车间完全

12、按这些指令进行生产。 特点：物料流和信息流是结合在一起的。,（二）看板管理 1、看板，又称传票卡，是传递信号的工具。装在塑料袋的长方形卡片，后电子看板 2、适用条件：看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。 3、看板种类 传送看板：用于指挥零件在前后两道工序之间移动。 生产看板：用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。,生产看板,传送看板,加工中心,装配线,存 储,两看板系统物流状态图,加工中心给装配线供应A和B两种零件,A,B,看板管理的起源,在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐一，从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实

13、现“非常准时”思想的方法 超级市场不仅可以“非常及时”地满足顾客对商品的需要，而且可以“非常及时”地把顾客买走的商品进行补充,四、生产过程的同步化,五、以人为本,（一）组织混流生产 如，按市场要求，某厂三月份要生产A、B、C、D4种产品，每种产品的月产量为：A：400台；B：300台；C：200台；D：100台，总共1000台。该月有25个工作日。 第一种方式，一个月内每种产品各生产一次： A（400）-B（300）-C（200）-D（100） 第二种方式，每天生产各品种一次： A（16）-B（12）-C（8）-D（4） 一个月25天重复25次 第三种方式，进一步扩大生产频率，按： AAAA-

14、BBB-CC-D 即一天重复4次，一个月重复100次 好处：使工人操作更加熟练 提高了对需求的响应性 降低了库存 缩短了每台产品的制造周期,9.2 JIT的实现(组织准时生产的条件),（二）减少调整准备时间 1、提高生产系统的柔性 改变劳动工具 改变劳动对象 2、减少调整准备时间的办法 尽可能在机器运行时进行调整准备 尽可能消除停机时的调整时间 进行人员培训 对设备和工艺装备进行改造,（三）建立JIT制造单元 1、把库房搬到厂房里 2、不断减少工序间的在制品库存 为此，需要对车间进行重新布置与整理 （四）准时采购 思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。 选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争力

15、、地理位置和价格。 （五）从根源上保证质量 推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生。,关于混流生产减少成品库存,例：每月生产A400,B300,C200,D100台 A400-B300-C200-D100,每月循环1次 A100-B75-C50-D25，每月循环4次 AAAA-BBB-CC-D，每月循环100次 ABCABCABAD, A每月循环400次，B300次，C200次，D100次，达到混流生产 随时可以提供不同产品，可以消除成品库存,关于减少调整准备时间,组织混流生产，必须降低调整准备时间（set up time) 通过组织方法和技术方法，调整准备时间是能够降低的 尽可能在机器运行

16、时进行调整准备 尽可能消除停机时的调整时间 进行人员培训 对设备和工艺装备进行技术上的改造,关于建立多功能制造单元,实行准时生产的第一步是“把库房搬到厂房里”，使问题明显化 第二步是不断减少工序间的在制品库存，“使库房逐渐消失在厂房中” 将设备重新排列，使每个零件从投料、加工到完工都有一条明确的流动路线 多功能制造单元是按产品对象布置的，一个制造单元配备有各种不同的机床，可以完成一组相似零件的加工。机器数按最高负荷配置,多功能制造单元的特征： 零件是一个一个地而不是一批一批地经过各种机床加工的 工人随着零件走，从零件进入单元到加工完离开单元，始终是一个工人操作。工人不是固定在某台设备上，而是逐

17、次操作多台不同的机器 多功能制造单元具有很大的柔性 与直线型比较，工人行走路线短,U-型生产单元,直线型,入口,出口,关于开展“5S”活动,“5S”活动的含义 “5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)（整理(Settle)、整顿(Straighten)、清扫(Scavenge)、清洁(Sanitary)和素养(Schooling) ）这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。,整理是区分要与不要，将不需

18、要的东西及时清理出现场； 整顿是对整理后需要的物品进行合理摆放； 清扫是清除垃圾、油水、杂物、铁屑等； 清洁是维持整理、整顿、清扫的状态，使设备、工艺装备、工位器具、零件无污物，环境清洁美化； 素养是通过前“4S”，使人们的道德观念和纪律得到加强，做到严格遵守规章制度，尊重他人劳动，养成良好的习惯。,关于准时采购,消除原材料与外购件库存，要比消除工序间在制品库存还要困难，因为它不仅取决于企业内部，还取决于供应厂家 订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、质量检查、入库、点数、运转、送货等等，都不增加产品的价值。准时采购的目的就是要消除这些浪费，消除原材料与外购件的库存。,准时采购包括供应商的支

19、持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。 准时采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、降低提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果 选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购的基石。 供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙 卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证,选择尽量少的、合格的供应商，建立新型的关系 建立长期的、互利的合作伙伴关系 供应商具有较好的设备、技术条件和较好的管理水平，可以保证准时供货，保证质量 选择尽量少的供应厂家 距离比较近，小批量多次运输 将供应商分层次，便于管理,关于从根源上保证质量,质量是实行准时生产的保证，要实行准时生产，必

20、须消除不合格品 一开始就把必要的工作做正确，强调从根源上保证质量 不仅要对外部用户提供符合要求的产品，而且要对内部用户提供符合要求的在制品 一是操作工人的参与，二是要解决问题 反馈控制对准时生产是不够的，应该采取事前控制 ：控制原因，防错,（1）实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。 （2）使加工作业的每个工作地都有两个存放处：入口存放处和出口存放处。 （3）在制品与零部件放在工作地旁，工人可以亲眼看到他们加工的东西，就不会盲目地过量生产。,9.3 JIT的生产控制用看板组织生产的过程,看板组织生产的特征 它只向总装配指示顺序计划，除此之外，不再向其他加工工序指示顺序计划。其他加工工序需

21、要生产什么，生产量多少，何时生产都由看板进行控制。 看板的使用规则 不合格件不交给后工序 后工序来取件 只生产后工序领取的工件数量,丰田的看板控制系统,看板通常可以分为生产看板（Production Kanban）和传送看板（ Conveyance Kanban）两种形式。 生产看板用于指挥工序的生产，它规定了所生产的零件及其数量。 传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间的移动。,看板的功能 生产以及运送的工作指令 防止过量生产和过量运送 进行“目视管理”的工具 改善的工具,看板管理示意图,上游工作地 #1,下游工作地 #2,在制品存储,零件流动,生产看板和空容器,生产看板和满载容器,传送看板和空容器,传送看板和 满载容器,看板管理的主要工作规则 无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须附在装有零件的容器上 必须由需方工序凭传送看板道供方工厂提取零件，或由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转运零件 要使用标准容器 当按生产看板加工零件时，只