岩土公司战略咨询项目建议书资料

1、,战略规划咨询项目建议书,致：中铁二局岩土股份有限公司,项目建议书.1 1.1 行业概况（略）.4 1.2 岩土公司需求与咨询思路.11 1.3 咨询内容与方法.30 1.4 项目组织、进度 .118,目 录,项目建议书,1.1 行业概况 1.2 岩土公司需求与咨询思路 1.3 咨询内容与方法 1.4 项目组织、进度,岩土公司经过几年在自身定位与未来发展中,存在了一定的疑虑,公司自身有什么样的资源、有什么样的优势，未来要走向何地，如何能够创造与人力资源相匹配的人均产值，都成了摆在岩土公司前面的重要问题。,岩土公司公司业务产业链,岩土公司公司业务是以技术为依托的多元业务模式，虽然在一定程度上提高

2、了公司的多维赢利能力和抗风险的能力，但同时多产业并存的现状也牵制了公司优势模块的形成，也加大了公司在市场中无品牌，无竞争优势的巨大风险。众多分子公司各自为政直接导致了沿途公司从整体的技术集团向独立作坊转变。 未来岩土公司要走一体化还是专业化道路，在多元业务中要参与或加强哪些环节，参与深度如何，规模多大，特点是什么， 如何设置步骤，怎样进行资源配置，才能发挥协同效应有效规避风险等等问题，都需要进行理性科学的分析与判断，需要整体规划。,岩土公司已成为国内有影响力的公司，到了该明确回答下列问题的时候： 岩土公司未来要成为一家什么样的公司？ 岩土公司要进入业务单元中的哪些环节？从事哪些业务？参与的深度

3、如何？ 岩土公司3-5年的战略目标是什么？ 岩土公司的核心能力是什么，未来应当如何打造？ 岩土公司发展需要的战略资源是什么？如何整合这些资源为我所用？ 岩土公司业务单元应当如何组合，以利持续增长，同时有利于核心能力的培养？ 岩土公司用什么样的产品/服务去竞争？在哪些市场上竞争？为哪些客户服务？如何才能超越竞争对手的比较竞争优势？ 岩土公司应该侧重哪些产品？哪些产品是锥子产品？当前的产品是否合理？是否需要开发新的产品和服务？ 岩土公司当前专业力量分配是否合理？怎样细分目标客户群？以便将精力和资源集中在最有价值的客户身上？ 岩土公司怎样进行营销策略组合，以打造岩土公司品牌和营销能力？ 岩土公司如何

4、调整组织，以更适应公司的战略需要？ 岩土公司如何通过有效的管理手段和方法进行有效调控，将战略目标付诸实施？ 岩土公司如何通过协调发展控制经营风险？ 岩土公司如何培养和激励核心团队，并形成坚实的利益集体和具有战斗力的员工队伍？ ,核心： 以战略规划为核心，以品牌和营销能力建设为重点，以战略实施和落地为目的，以队伍建设为保障，建立岩土公司战略规划、战略管理与战略实施的高效运转系统，实现公司可持续发展。,基于对岩土公司问题的初步了解，岩土公司对本次项目需求理解如下：,因此，本次管理咨询，目的在于帮助岩土公司基本实现7个目标，其中战略为核心，机制为枢纽，专业营销为龙头，队伍为保障，将岩土公司推向大型企

5、业良性可持续发展的轨道,1,以价值最大化为导向，明确岩土公司5年发展战略愿景和目标；,2,围绕战略目标，优化组织机构，明确集团管控模式，支撑战略目标的实现；,3,围绕战略目标，建立规范的业绩考核及激励机制，驱动资源集中到战略目标上来；,4,围绕战略目标，明确专业策略，加强专业营销能力建设，将战略目标变成有效的业绩；,5,围绕战略目标，建立规范的管理循环，支持岩土公司的可持续发展；,6,围绕战略目标，打造职业化的员工队伍，保障战略目标落地；,7,围绕战略目标，把握变革规律，积极地将岩土公司经营管理推向战略轨道；,也就是说，岩土公司要发展成未来的产业航母，目前需要的是系统科学而又符合实际的战略设计

6、，和将设计变为现实的实施系统和实施能力，可以用“五个一”来概括：即一个规划，一个支撑，一个龙头，一个系统和一个保障,愿景、使命、核心价值观、战略目标、业务增长模式、核心业务策略、核心能力培育,战略,组织结构,集团总部组织结构、集团管控模式、部门职能、岗位设置与职责,公司品牌与核心专业营销能力建设,业务管理系统-控制与激励,计划与预算、业绩追踪与评价、员工激励,一个规划：确定公司方向、定位,一个系统：保障业务正常运转的系统，类似于宇航轨道，是管理循环的规定动作,一个支撑：战略实施的组织支撑,资源、专业、产品、价格、销售,一个龙头：利润的源泉，持续发展的根本,人,人,人,人,一个保障：再好的系统需

7、要人来运作，人是企业的灵魂，是竞争的核心,飞船导航,飞船结构,飞船牵引,飞船驾驶,飞船动力,探索,设计,现状,领导才能和,个人 及团队能力,战略规划、组织设计,交流沟通,绩效管理,文化协调,分析,实施,旧的结束,新的开始,人员转变,组织系统转变,期望,转变的愿景,组织转变准备度,对于岩土公司而言，真正需要的并不是一些无从下手的管理方案，而是促使岩土公司更快更好发展的一场管理变革。因此，在管理体系和员工队伍建设两方面缺一不可，在咨询中我们将通过两条线，实现组织系统和人员的转变，最终培养岩土公司自身的竞争能力,管理提升是一个循序渐进、较为长期的过程，因此我们确定的咨询策略为：以岩土公司“最终用起来

8、”为出发点，整体规划，分步设施，逐步巩固。岩土公司将岩土公司管理提升过程分为三个阶段：规划设计、推动实施、巩固完善，其中前二个阶段咨询公司需要介入，第三个阶段客户可以自己完成,明确战略方向和业务定位 确定战略目标和业务策略 设计公司组织结构和集团管控模式 设计专业营销能力建设方案； 确定绩效管理和激励方案 明确核心团队的培养计划 管理团队培训,明确2006年经营目标并辅导按照部门和时间进行分解 辅导制定2006年经营计划与预算 辅导制定月度计划 完成计划跟踪，定期进行业绩评估； 根据业绩评估结果，进行奖惩和岗位异动管理 管理团队培训，实现知识转移 完成从计划预算到执行跟踪到业绩评估与激励两个季

9、度的业务管理循环,系统稳定有效运转二圈 运营管理系统进入良性运转，企业具备了自我完善和修正的管理能力,目标 战略与战略实施系统建立,目标 顺利完成试运转，知识的 转移基本到位,目标 系统稳定有效运转,建立岩土公司战略管理与战略实施系统,阶段性变革过程,（2年）,我们将沿着“为什么变”和“变什么？怎么变？”的思路，从观念、方法、技能三个层面来设计贯穿咨询过程的培训,观念/态度,解决认识和 观念问题,为什么变？,产业发展趋势与竞争,企业变革,“人”的变革,战略管理与战略思维,根据咨询工作的开展适当调整,职业与职业化,现代企业的规范化管理与竞争力,管理者角色转变与管理思路,品牌管理与营销能力打造,战

10、略质询,项目建议书,1.1 行业概况 1.2 岩土公司需求与咨询思路 1.3 咨询内容与方法 1.4 项目组织、进度,诊断,战略,推动实施,1,2,3,组织与项目准备 设计调查问卷 沟通咨询期望 调研访谈 管理问题分析 诊断报告编写,管理诊断报告,战略报告,工作内容,提交报告,岩土公司要发展成未来的产业航母，目前需要的是系统科学而又符合实际的战略设计，和将设计变为现实的实施系统和实施能力，本着这个目标，本次咨询将从三个部分展开：第一部分，管理诊断；第二部分，战略规划；第三部分，推动实施,管理培训贯穿始终,战略质询报告 管理监察报告,战略分析 战略模式选择 战略目标制定 业务组合策略制定 核心业

11、务竞争策略 未来财务收益分析,战略质询 辅导计划预算 辅导制定绩效计划 辅导绩效评估与激励,诊断,战略,推动实施,1,2,3,组织与项目准备 设计调查问卷 沟通咨询期望 调研访谈 管理问题分析 诊断报告编写,管理诊断报告,战略报告,工作内容,提交报告,管理培训贯穿始终,战略质询报告 管理监察报告,战略分析 战略模式选择 战略目标制定 业务组合策略制定 核心业务竞争策略 未来财务收益分析,战略质询 辅导计划预算 辅导制定绩效计划 辅导绩效评估与激励,第1部分，主要是深入了解客户的咨询期望，进行访谈和问卷调查，确认咨询服务的需求范围和重点，进行经营管理问题分析与诊断；并在此基础上，提出管理诊断报告

12、,1. 项目准备 制订项目工作计划(滚动调整) 确定访谈计划(日程与对象) 访谈准备：预研、问题清单 准备客户方资料需求清单,3. 诊断分析现状 整理客户需求，确定工作范围和重点 发现并确认关键问题，深入分析 目前现状和最佳实践以及需求之间的差距 确定改进机会并突出重点,访谈纪要 相关资料,诊断报告,4. 研讨会 培训 下一阶段项目准备,2. 访谈、收集资料 访谈岩土公司中高层管理人员 访谈岩土公司部分员工 收集岩土公司管理数据及其他相关资料 整理访谈纪要，绘制现状流程图,本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开和成功的基础,岩土公司审视 视角,管理层访谈理论/实施方案研究,资源能力 分

13、析,管理问题 分析,初步建议,使命/ 愿景,审视阶段,组织设计,人力资源体系,愿景,经营战略,愿景,人力资本体系,经营战略,组织,组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； -,业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； -,公司策略： 愿景、使命 市场策略/目标客户； 竞争战略； 业务组合； -,信息技术： 信息技术配置； 网络管理； -,业务集成,战略,岩土公司,战略实施,组织设计,业绩管理,结构,管理体系,员工,岩土公司在此阶段将全方位地审视岩土公司战略目标、管理环境、管理状况，并提供岩土公司管理诊断报告,诊断,战略,推动实施,1,2,3,组织与项目准备 设计调查问卷

14、沟通咨询期望 调研访谈 管理问题分析 诊断报告编写,管理诊断报告,战略报告,工作内容,提交报告,管理培训贯穿始终,战略质询报告 管理监察报告,战略分析 战略模式选择 战略目标制定 业务组合策略制定 核心业务竞争策略 未来财务收益分析,战略质询 辅导计划预算 辅导制定绩效计划 辅导绩效评估与激励,第2部分，是战略规划，重点在于回答两个方面的问题： “做什么”和“怎么做”才能促进增长，共有五个方面的内容,第一步，进行的是发展模式的选择，对岩土公司来说，在3-5年内整合资源进行产业一体化的发展方向基本确定，格局也基本形成，因此战略选择的重点在于明确一体化中要进入哪些专业，以及进入宽度和深度,主要内容

15、,1. 发展模式选择,4.制定核心业务策略,3. 制定业务组合战略,2. 制定公司战略目标,5.未来财务收益分析,发展模式,行业有哪些发展模式？优缺点是什么？ 哪些是适合岩土公司的发展模式？ 我们怎样通过发展模式创新取得快速发展？,战略分析,行业状况及发展趋势如何？ 行业竞争情况是怎样的？ 行业的成功要素是什么？ 岩土公司有哪些支持公司的资源与能力？ 岩土公司有哪些外部局限条件？,PEST（政治、 经济、社会、技术）分析/评估,内部资源与能力分析/评估,行业结构/趋势分析,分析纬度,岩土公司面临的政治环境、政策的影响 岩土公司面临的经济环境 社会环境（社会公众、媒体、社会心理） 法律、法规（国

16、家有关法律、政府有关法律、法规）,岩土公司内部资源与能力 关系资源 BCG分析、财务比率、核心能力、价值链分析 人力资源 资本/资产状况等 岩土公司的优势/劣势/弱势,竞争结构分析、行业价值链分析、关键要素分析 行业现状、行业成功要素、行业竞争结构 行业主要竞争对手 WTO所带来的影响和变化,分析/评估内容,发展模式选择必须建立在战略分析的基础，我们将通过对宏观环境、行业特点、市场竞争、内部资源与能力、以及区域环境/市场/竞争分析，系统把握岩土公司战略制定所面临的宏观、中观、微观环境，为战略选择提供充分依据,市场/竞争分析,主要竞争者调查 市场需求调查 消费者及消费行为调查,还要利用产业价值链

17、分析法，重点分析判断工程咨询业价值链上各环节的利润高低，市场容量、竞争状况、所需要的资源与能力，判断产业价值链上各专业的吸引力和进入难度，为岩土公司在价值链上的行业选择提供判断依据,利润率高低,市场容量,所需要的资源与能力,.,竞争状况,设计咨询,爆破咨询,监礼,环评,工程总包,利 润,旅游餐饮,技术 销售 品牌 采购 成本 资金 政府关系 生产能力 人力资源 市场推广 总分,1 2 2 0 1 2 1 1 2 12 1 2 1 0 1 1 0 1 2 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 1 1 0 1 1 7 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 1 1 2 1

18、0 1 0 1 2 9 0 1 2 1 0 1 0 1 1 7 1 2 2 2 0 2 2 2 2 15 1 1 2 1 0 1 1 0 2 9 0 0 2 1 0 0 1 0 0 4,还要通过判别矩阵专家打分和业内成功企业分析的方法来识别各子环节上各环节行业关键成功要素，重点对监礼与设计等主体业务以及与此相关的重要环节和增值环节，如环评、工程总包进行分析,案例演示,设计咨询,爆破咨询,监礼,环评,工程总包,利 润,旅游餐饮,同时还要对这些行业的集中度状态进行分析，以此来判定行业的竞争情况，和提供进入该行业的策略依据,散点市场,块状同质化市场,团状异质化市场,描述,较低的市场集中度,前三名和前

19、十名的市场集中度迅速上升,前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升,集中度曲线,地方品牌林立，缺乏行业领导品牌,部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构,部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额,解释,区域市场扩张，渠道扩张,较强的市场投入，迅速的销售扩张,市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求,策略意义,案例演示,设计咨询,爆破咨询,监礼,环评,工程总包,利 润,旅游餐饮,判断岩土公司的发展模式，还离不开对岩土公司内部资源与能力的分析，它是模式选择的基础,隐形资源,财务资源,人力资源

20、,核心 业务,研,发,能,力,能,能,能,力,力,力,生,产,销,营,理,管,利用研发经验和能力，生产差异化大的产品,为公司成长提供管理支持,多元化业务,利用现有品牌、分销渠道或客户资源，进入新市场,利用剩余的生产能力，生产新产品或提供不同的服务,通过资源和能力进行延伸，实现业务间对资源和能力的共享，分担成本费用，分散风险，增强企业整体竞争优势,一体化业务,我们将分析岩土公司现有内部资源,企业资源,物资资源,人力资源,技术资源,隐形资源,财务资源,厂房土地、生产设备、固定资源等,各种不同专业和素质的管理者和生产者等,技术能力、专利、诀窍等,品牌形象、客户资源、公共关系、政府关系等,营业利润、投

21、资收益、银行授信额度等,网络资源,销售网络、客户网络等,内部资源分析将通过 “利用度转移性矩阵”法，来综合评价岩土公司的各项资源的转移与可使用状况,生产设备,基础设施,资源利用度,低,中,高,低,中,高,技术人员,管理人员,资源利用度,低,中,高,低,中,高,隐性资源,资源利用度,低,中,高,低,中,高,财务资源,资源利用度,低,中,高,低,中,高,资源转移性,资源转移性,资源转移性,资源转移性,案例演示,还要进行岩土公司内部能力分析，在分析讨论的基础上明确适应未来发展所需要打造的核心竞争力,明确未来成功的基础,评估各项基础的特征,列出竞争力,竞争力排序,确认,导出结论,咨询小组与公司中高层进

22、行多次讨论会,咨询小组列出核心因素并对各竞争力排序,咨询小组 从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认 进行最后一轮内部讨论会，以修正最后发现,核心能力确认过程,营运能力,运作能力,管理能力,生产能力,融资、风险管理能力,资产运用效率,人力资源管理能力,管理创新能力,新产品研发能力,品牌管理能力,销售与服务,能力平台分析,公关能力,同时，要通过财务分析（五性分析或四力分析），进一步深入了解岩土公司的整体运营状况,盈利性,流动性,生产性,安全性,成长性,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,毛利率

23、利润率 净利率 总资产收益率 净资产收益率,流动比率 速动比率 现金比率 应收帐款周转率 存货周转率 流动资产周转率 总资产周转率,销售成本率,销售增长率 利润增长率,总资产负债率 产权负债率,通常盈利性、成长性、安全性（流动性）是主要的,四力分析（短期偿债能力、长期偿债能力、营运能力、盈利能力）,最后要对岩土公司内部资源和能力进行综合评价,案例演示,并将内部资源和能力与行业成功因素进行对比，分析岩土公司所拥有的资源与能力与行业关键成功因素的匹配性,低,高,行 业 竞 争 重 要 性,低,高,企业拥有程度,平均,人力资源,重点改进区域,平均,成本,资金,项目管理能力,政府关系,策划能力,市场营

24、销,品牌知名度 融资能力 策划技能 政府关系 .,行业成功要素,岩土公司所拥有的行业成功要素,岩土公司缺乏的行业成功要素,.,.,案例演示,国民经济发展对电力需求增长 国家鼓励电力行业的发展 有利的政策和投资条件 国有资产“保值增值”的原则 更多的扩大规模和异地建厂的机会 区域市场缺电严重 .,机会,投资政策倾斜带来竞争者的增多 潜在竞争者增多 市场竞争加剧 资产重组带来区域市场竞争格局变化 环保要求的不断提高 赢利空间缩小 煤价上涨带来成本上升 .,威胁,地理位置优势 员工忠诚度高 在区域市场占有优势 .,优势,地理位置、环保限制其扩张 员工思想观念陈旧 生产能力受到规模限制 生产成本高于行

25、业水平 .,劣势,在内外部分析的基础上，总结岩土公司的优势和劣势、机会和威胁，作为战略发展模式选择的重要依据,案例演示,某发电企业SWOT分析,加强纵向扩张？,横向扩张？,加强纵向扩张？,横向扩张,屠宰分割,有,业,务,后向一体化,前向一体化,相关多元化,不相关多元化,加强熟食加工、皮革加工、生物制药、饲料生产、流通贸易等,肉牛饲养、饲料生产、良种繁育等,畜牧防疫治病、畜牧业信息服务,熟食加工,现,为主,最终确立岩土公司战略发展模式，即扩张模式和拟要进入的业务领域以及业务深度界定,是否进入皮服加工？,深度如何？,是否进入医药生产？,战略目标分解,第二步，将明确岩土公司公司的愿景、使命、核心价值

26、观和总体战略目标，作为辅导企业运作的方针,未来35年，岩土公司要到达到什么目标？ 岩土公司的规模、利润要达到什么水平？ 岩土公司在市场中占据什么地位？,企业可以分为几个发展阶段？ 战略指标有哪些？,战略目标,1. 发展模式选择,4.制定核心业务策略,3. 制定业务组合战略,2. 制定公司战略目标,5.未来财务收益分析,通过愿景、使命、核心价值观的界定，明确岩土公司为什么而竞争,岩土公司愿景：我们渴望成为什么样的企业? 岩土公司使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？ 岩土公司核心价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？,只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力,通过大量的交流

27、、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解,建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来,岩土公司 的愿景,发展的动力,再将岩土公司的战略目标在不同年度进行分解，并找到驱动目标达成的关键因素,案例演示,1. 发展模式选择,4.制定核心业务策略,3. 制定业务组合战略,2. 制定公司战略目标,5.未来财务收益分析,业务组合战略,哪些业务单元具有发展潜力？ 哪些业务单元具有竞争优势？ 岩土公司应进入哪些业务？应从哪些业务退出？,确定各业务单元在岩土公司战略中的地位？ 业务单元发展目标？采取什么竞争方式？ 资源在各业务单元的分配？,业务单元 分析、筛选,第三步，建立具有竞争力的业

28、务组合，明确岩土公司怎样实现持续增长，明确如何竞争？,先根据行业吸引力与核心竞争力对业务单元进行归类分析，对产品竞争力进行评估,新业务 单元,第一步,行业是否有吸引力？ 市场有显著潜力 市场规模 增长潜力 获取回报的能力较高 行业结构 进入壁垒 盈利能力 行业风险评估,第二步,岩土公司是否有竞争力？ 有形资产质量优良 市场份额 收入/利润增长 无形资产价值较高 人员素质 专有技能 品牌形象 关系建立 具备独特资源,第一类业务 吸引力高，企业竞争力强,第二类业务 吸引力高，企业竞争力差,第四类业务 吸引力低，企业竞争力差,第三类业务 吸引力低，企业竞争力强,老业务 单元,岩土公司,接下来要在岩土

29、公司产品与服务组合分析基础上，明确我们在何处竞争?,产品,地域,客户,我们应该侧重于哪些产品？ 我们当前的产品结构是否合理？ 我们是否应该开发新的产品/服务？,我们业务的地域分布是否合理？ 我们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引力多大？,案例演示,并对业务单元进行规划，形成岩土公司的业务组合发展战略规划,规模,时间,阶段1 核心业务的扩张与防守,阶段2 发展新业务领域,阶段3 未来新业务领域,我们能保持并提高市场的占有率吗？ 我们如何提高市场占有率？ 我们应集中渗入哪个客户群？,我们应该进入/扩张哪些新产品？ 我们什么时候进入或加速扩张选定的区域

30、市场和消费群？ 扩张的速度如何？,制定可行性方案 我们将如何安排有限的资源?？,1. 发展模式选择,4.制定核心业务策略,3. 制定业务组合战略,2. 制定公司战略目标,5.未来财务收益分析,核心业务行业成功因素 核心业务行业竞争态势分析 核心业务主要竞争对手分析 核心业务的客户需求分析,核心业务竞争策略,行业竞争分析,第四步，制定核心业务竞争策略，保证公司利润的稳定增长,核心主导产品是什么？ 合理的产品结构是什么？ 核心合理的地域分布是什么？,并对核心业务的行业进行竞争者分析，以确定对手,竞争对手反击概貌 竞争对手是否满意目前位置？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手脆弱之处在哪里？ 什

31、么将激起竞争对手最强烈有效的报复？,管理层的目标,竞争对手如何竞争？,关于自身和行业的假设,未来目标,现行战略,假设,潜在能力,优势与劣势,竞争对手的动力是什么？,竞争对手能做什么和正在做什么？,并对竞争对手进行竞争实力与策略分析，明确竞争对手的核心优势和软肋,行业成功要素地比分析,产品组合分析,分析竞争对手对各成功要素上的竞争实力对比,权重,1,2,3,4,5,评分,技术 品牌 资金 政府关系 质量 成本 ,销售/利润对比,识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润来源,产品1,产品2,产品3,产品4,总计,产品1,产品2,产品3,产品4,总计,企业1,企业2,案例演示,还要进行客户分析，明确顾

32、客有哪些核心需求,岩土公司公司的客户是谁？,他们的需求是什么？,不同区域(省内省外国外) 不同的产业(商超熟食加工企业餐饮个体消费者其他) 不同的规模(大企业/中小企业) .,质量 价格 口味 供应及时 ,案例演示,明确核心需求的重要性及先后次序,核心需求,对客户的重要程度,对企业发展重要性,其他竞争对手比较,发展潜力,综合评估(10分制）,进行综合排序，明确需求的重要程度,非常重要,重要,重要,较高,高,高,高,高,低,高,一般,一般,6,8.5,7,最终确认有别于竞争对手的独特的客户价值定位,岩土公司需要强调什么产品特点？ 应当满足的客户核心价值是什么？ 哪些是最有竞争力的？,品牌价值定位

33、,客户核心需求,重要性排序*,与主要竞争对手的比较,114,专业能力 产品功能 服务体系 资源关系 产品价格,企业追求的价值曲线,在竞争者和客户分析的基础上，确定岩土公司核心业务的产品定位和区域定位，也就是要找到用什么东西，和谁，在哪儿竞争？才能保证岩土公司能够赚取更大的利润,各产品细分市场分析,各地区市场分析,明确资源优于投放的重点地区，并明确资源在各地之间分配的优先顺序,明确值得资源优先投放的重点行业市场，并明确资源在各行业市场之间分配的优先顺序,低,高,行 业 市 场 容 量,低,高,所占的市场份额,平均,重点改进产品 生物制药？,次重点改进产品,维持产品,维持产品,低,高,市 场 容

34、量,低,高,所占的市场份额,平均,东部 ？,东北 ？,西南 ？,重点改进区域,次重点改进区域,维持区域,维持区域,平均,平均,西北 ？,案例演示,皮革生产？,并明确公司应如何有效培养和提升公司核心竞争力，保证企业具有长远发展的潜力,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,案例演示,1. 发展模式选择,4.制定核心业务策略,3. 制定业务组合战略,2. 制定公司战略目标,5.未来财务收益分析,第五步，最后对战略方案进行财务预测,财务评估,未来财务预测 收益分析 风险性分析,首先对岩土公司未来几年的财务状况进行分析和预测,财务预测表,销售收入 成本 费用 税息前利润 所得税 税息后

35、利润 折旧 资本性支出 运营资本变动,现金流,2005,2006,2007,2008,2009,投资资本回报率,案例演示,1、偿债能力状况 （1）全部资本化比率（2分）=总债务/（总债务+净资产）（100%） （2）已获利息倍数（3分）=EBITDA/利息支出 （3）速动比率（2分）=速动资产/流动负债（100%） （4）经营活动产生的净现金流量/总债务（100%）（3分） 2、财务效益状况 （1）总资产报酬率（10分）=（利润总额+利息支出）/平均资产总额（100%） （2）经营流动产生的现金流入量/销售收入（100%）（10分） （3）成本费用利润率（10分）=利润总额/成本费用总额（10

36、0%） 3、资产营运状况 （1）存货周转率（15分）=销售成本/平均存货（次） （2）应收帐款周转率（15分）=销售（营业）收入净额/平均应收帐款余额（次） 4、发展能力状况 （1）总资产增长率（10分）=本年总资产增长额/年初资产总额（100%） （2）三年利润平均增长率（20分）=（年末利润总额/三年前年末利润总额-1）1/3（100%）,并对相关的财务比率指标进行测评,对岩土公司未来净现金流的进行测算,未来净现金流t (1+折现率)t,在折现现金流法的基础上对岩土公司投资价值作出分析,投资收益=新建项目未来全部收益的现值 未来现金流=该项目投产后每年产生的现金流 折现率=通常使用银行贷款

37、利率 T=项目中止期，通常为10年（即设备折旧年限） t=项目起始后第年 起始投资 = 项目全部起始投资之和 股权比例 = 投资商投资后所占股权比例,投资净收益 = 起始投资,T,t = 1,未来净现金流t (1+折现率)t,投资商项目投资价值 = *股权比例,T,t = 1,投资净收益为零时的折现率即为内部投资收益率,投资商项目净现值 = *股权比例 起始投资,未来净现金流t (1+折现率)t,T,t = 1,损益表: 营业收入 P * X 可变成本 (V * X) 利润贡献 P-V * X 固定成本 (F) 利润 P-V * X F,单个产品的盈亏平衡分析,注解: P = 单价 V = 单

38、位可变成本 F = 总固定成本 X = 销售数量 X* = 盈亏平衡点,盈亏平衡点： F/P-V,-40,-20,0,20,40,60,15,20,25,30,35,收入/成本(百万),销售数量 (万),X* = 盈亏平衡点,最后对岩土公司未来的经营进行风险性分析，能够更加全面地认识企业的价值,关键界定,岩土公司主要经营领域 岩土公司在此领域的追求,宏观环境分析,政治法律环境分析 宏观经济环境分析 科学技术环境分析 社会文化环境分析,相关行业分析,行业吸引力分析 行业利润区分析 行业赢利模式分析 行业成功要素 行业竞争结构 主要客户群,公司内部资源分析,领导力 管理能力 营销能力 财务能力 人

39、力资源 组织文化 核心能力,SWOT分析,外部机会 外部威胁 内部优势 内部劣势,岩土公司战略确定,宗旨、使命 核心价值观念 经营领域 总体战略目标 竞争战略方案 分阶段目标,主要策略,市场策略 业务组合 营销策略 组织策略 人力资源策略 财务策略 文化策略 品牌策略 协同策略,资源匹配评估,盈亏平衡分析 资产负债预测 现金流量分析 销售能力预测 人力资源分析,风险分析防范,政策风险 市场风险 管理风险 财务风险,最终明晰未来35年岩土公司的总体战略规划，形成岩土公司发展战略规划报告,诊断,战略,推动实施,1,2,3,组织与项目准备 设计调查问卷 沟通咨询期望 调研访谈 管理问题分析 诊断报告

40、编写,管理诊断报告,战略报告,工作内容,提交报告,管理培训贯穿始终,战略质询报告 管理监察报告,战略分析 战略模式选择 战略目标制定 业务组合策略制定 核心业务竞争策略 未来财务收益分析,战略质询 辅导计划预算 辅导制定绩效计划 辅导绩效评估与激励,在第6部分是推动实施，是咨询方案落地的关键环节,企业管理的执行力，不仅仅是个别经理人的行动力，更重要的是具有控制和激励作用的执行系统，因此，我们将沿着这个管理执行系统来推动，目的是带领岩土公司一起来熟悉使用规范的管理循环，使管理真正走向正规,公司战略,战略质询 部门策略制定,战略驱动因素,经营计划与预算管理系统,绩效管理系统,薪酬管理系统,管理报告,管理执行系统是一个从战略策略运营反馈的闭环，内在的灵魂是共同价值观念和基本运则,说明： 在战略规划中，将战略目标按照先进的战略平衡计分卡的管理方法，有效地进行分解，使战略目标进入绩效管理系统，以推动战略目