组织结构设计.ppt

1、A,1,武汉天澄环保科技股份公司组织结构设计报告,二零零四年十月,A,2,说明,本报告为中期报告，所有意见均非最终结论 本报告旨在对公司的组织结构进行设计，不针对任何部门和个人,A,3,组织结构方案,绩效考核和激励机制的设计,部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织 体系的 基本原则,组织设计的基本原理,组织诊断 反映的 主要问题,战略对组织体系的要求,公司的发展战略,公司的组织现状,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,关键管理流程,决定执行流程的主体和程序,明确各部门/岗位在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,依托流程保障考核和激励的执行,组织结构设计在整个企业管理中

2、的逻辑关系,A,4,1、组织结构设计的原则,结构追随战略 从研发/产品导向转化为市场/客户导向 支持工程带动产品的经营模式 分业管理与公司控制相结合,A,5,发展战略导向是组织结构设计的核心原则,客户导向原则 组织设计应保证公司 以统一的形象面对客户， 并满足客户需要,有效管理幅度原则 管理者的直接下属人数应在合理的范围内,精简高效原则 在保证完成公司任务的前提下，应力求机构简练、人员精干、管理效率高,权责利对等原则 每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分 的反应,分工与协作原则 兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性,执行和监

3、督分设原则 保证约束和控制功能的实现,管理明确原则 避免多头指挥、无人负责现象,以战略为核心的组织设计 以公司战略导向决定组织结构和功能的设置，而组织设计应保证战略的有效实施。,A,6,相关多元化扩张的战略，要求天澄环保公司提升和培育新的组织资源能力,工程总承包公司的关键成功因素,资质、技术骨干队伍及科研设计开发实力 丰富成熟的项目运作经验 雄厚的资金和融资能力 跨地区经营的能力,在快速增长市场中的竞争策略,把握市场机会，拓展市场份额 扩大市场占有，收益最大化 相关多元化，共享外部交易成本 经验移植与积累,公司战略：技术先导，以工程带动设备制造，通过差异化竞争，跨地区、跨行业发展来建立竞争优势

4、,A,7,高度变化的政策及环境，要求公司的组织结构从研发/产品定位向市场/客户定位转化,由于环保行业受政策发展较快，市场竞争激烈，要求公司从科研院所研发/产品为主的定位向市场/客户为主的定位转化，特别是突出客户导向的市场营销功能，公司的研发设计、设备制造、采购、营销等部门都要为提供客户价值服务，形成公司的整体营销功能； 整合营销策略决定组织结构由传统的正三角向倒三角转变，客户至上，高层管理人员、中层管理人员（事业部）与客户直接打交道，并对最前线人员形成服务和支持关系； 公司内部应建立明确的客户-供应商的关系，可参照市场价格来明确各项服务的价格，使内部部门尽可能地贴近市场。,A,8,国际科技型企

5、业的组织结构的演变趋势及启示,注重营销人员的专业性，以准备迎接加入新行业市场的挑战 新业务与现有业务的独立 未来建立针对不同行业客户、不同规模客户的设计与服务,对公司的启示,A,9,决策贴近市场，提高反应能力事业部拥有较大的自主权，可以根据具体客户的特点来快速决策和运作，抓住业务增长机会 培养内部竞争氛围，增强创业精神事业部的职权范围形成梯度，可以激励事业部之间的合理竞争，通过业绩衡量，优胜劣汰，增强其忧患意识和责任心 减少总部管理幅度，提高管理水平根据业务成熟程度，公司对部分事业部主要以监控和防范风险为主，部分事业部主要以业务指导和资源支持为主 降低管理风险与授权匹配，实行差异化管理，授权范

6、围可以调节和控制，在“试点”的过程中，逐步总结经验,通过分业管理，提高权责匹配，调动业务单元的积极性,特点：根据各项业务的发展成熟阶段不同，建立不同模式的事业部，授予相应的自主权，部分职能通过公司总部协调实现共享，总部对事业部加强经营计划为核心的监控。,A,10,公司当前的组织架构需要按照适应公司的相关多元化战略，以市场/客户为导向，规范、专业、高效运作的原则，进一步调整,A,11,职能分配不合理，纵横向交叉,通过解决目前组织管理存在的主要问题，改进管理系统，提高组织运行效率,员工积极性低,岗位职责界定不合理,管理职能不健全,制度化建设不足,客户需求管理,财务管理,计划管理,激励不足、导向不明

7、确,人员结构与战略不匹配,部门本位主义与小团体意识,市场反应迟缓,成本居高不下,进度拖期,整体运作 效率低,根源,运作现象,结果,原因,现有的组织结构不适应 业务运作和公司持续发展,人员配置不合理,个体,组织,业务流程 非客户导向,责任推诿扯皮,接口管理,信息管理,A,12,2、公司组织结构的演化分析,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,变,环,市,场,化,境,业,行,组织结构是一个持续改进的过程,A,13,与相关多元化战略适应的组织结构中，事业部是二级单位重要的组织形式,优点：保持了统一指挥，发挥了职能部门专业化管理特点； 缺点：部门间横向联系较差

8、，直线部门管理者和参谋部门管理者容易产生矛盾 适用：业务单一，专业化业务,职能制 (U型结构）,图示,特点,优缺点及应用,名称,总裁对业务经营部门和职能部门均实行直线领导 职能部门与业务部门之间仅是指导和监督关系,通过产权联系，形成母子公司关系 业务单位作为独立的公司，自行运作,优点：实现了职能分工； 缺点：不能对子公司日常经营进行干预，一定程度上不利于控制 适用：非限制相关多元化 或非相关多元化,控股公司结构 （H型结构）,按产品、地域和顾客等组织半自主的利润中心; 利润中心内部一般按职能结构组织; 利润中心之上有一个由高级经理人员组成的总部,优点：高层管理者集中精力制定战略；有利于激励事业

9、部 缺点：容易产生事业部本位主义；可能造成职能重叠；分权的度难以把握 适用：相关多元化业务,多分部结构 （M型结构）,A,14,根据与总部共享平台的不同，事业部也分为完全的事业部与模拟事业部,完整的价值链覆盖,A,15,两种事业部的定位与特性不同，适用于成熟度不同的业务管理模式,事业部,模拟事业部,独立核算，具有经营功能 按市场价内部交易 自行承担费用 利润在事业部帐户，可以由事业部自由支配,模拟独立核算 内部结算按内部定价计算 对自身的成本、费用负责 内部结算的差额作为事业部的费用和利润，由事业部按规定支配,业务成熟度,拥有独立市场和独立业务 有发展前景，公司鼓励发展,市场或业务处于成长期，

10、部分面向市场，尚未成熟,自主权 灵活性、快速反应 可控性、核算要求,如监控体系不完善，或人员素质不合格，易导致失控，对总部财务核算和监查体系要求高,弱,强,A,16,随着公司相关多元化战略逐步实施、市场与客户的变化，组织结构要不断进行调整,目前,目标,过渡阶段,采购,设计,施工 生产,销售,服务,电气工程 设备,除尘设备,除尘工程,脱硫,固废,A,17,目标模式下，各业务单位成为利润中心的事业部或子公司，覆盖整体价值链的各个环节,A,18,目标模式下，总部定位于集团的战略决策中心、资源调度中心、运行监控中心、文化管理中心,集团决策层,行政管理部,战略管理部,市场部,采购部,人力资源部,总部决策

11、层对公司的成长和经营业绩承担最终的直接责任。 总部职能部门辅助决策层履行职责，在一定程度上承担公司经营成果的责任。 战略决策中心： 负责公司战略经营目标以及重要管理规范、管理政策的制定； 对公司重大投资项目、业务拓展、资本运作以及其它重要经营管理事项进行决策； 资源调度中心： 负责公司人力、技术、资金、品牌等共享资源的统一安排，保证资源的有效使用； 运行监控中心： 通过管理制度规范，目标考核体系，内部信息系统等方式和手段，对公司运行情况进行整体监控，确保公司运行不偏离目标以及规范有序； 文化管理中心： 负责总体企业文化建设和运作，以先进的管理理念、价值观念指导和规范员工行为，激发员工的积极性和

12、责任感，营造开拓创新、团结进取的组织氛围。 支持保障中心：对各事业部等提供服务和支持。,技术中心,财务中心,企业文化 信息管理 行政后勤保障,财务预算、核算 审计 资金管理,战略管理 经营计划目标分解 新产品新投资规划 事业部考核,集团人力资源管理 总部人力资源管理,供应商管理 大宗采购,品牌运作与管理 大型市场公关活动 大客户管理 海外市场拓展,新产品、新技术开发 对事业部研发的支持 技术管理、质量管理,A,19,各业务单元与集团总部权限的划分,A,20,天澄公司的远景目标组织结构,集团公司总裁,公司法人治理结构、咨询参谋机构除外,除尘工程事业部,除尘设备事业部,烟气脱硫事业部,固废处置事业

13、部,电气事业部,两个利润中心各自发展到一定阶段，根据市场/客户的重合程度，二者可合并建立子公司,新业务事业部,职能部门的设置体现对公司未来战略目标的支持,财务总监,财务中心,战略管理部,行政管理部,人力资源部,市场部,采购部,技术中心,当业务发展成熟时，各业务独立运作，总部对其按照利润中心模式的事业部管理,尚未成熟的新业务，按照模拟利润中心管理,总 部,事业部,A,21,完全事业部的利弊分析,1、引发对客户销售与服务的渠道冲突 2、影响企业内部资源共享，不利于专业性职能平台的发育和成长，有可能造成资源的重复配置和浪费。 3、对总部管理控制要求较高，如果处置不当，可能在企业内部产生过度竞争和离心

14、倾向。,1、各业务单元独立承担利润和事业发展的责任，相对独立地开展经营活动，对市场作出反应。 2、打通设计、制造、施工、销售服务环节，形成完整的价值链。它有利于减少各环节之间的交易成本，提升竞争力，提高应变速度。 3、使得企业宏观战略管理与具体经营层面产生分离，使公司高层专注于企业战略管理，同时激发业务单元内部活力，有利于培养企业内部管理团队。,优势,不足,A,22,天澄公司目标性组织结构实施的前提,1、业务相对成熟，脱硫、固废成长起来，成为公司的支柱性或发展性业务 2、人才资源充足，各业务具有独立作战能力 3、各事业部对公司层面的市场营销平台、采购平台、施工管理控制平台依赖性减小,前提,A,

15、23,当前天澄公司业务结构还以除尘工程与设备供货为主，对统一的营销、工程管理的平台依赖较大,1、天澄公司的战略定位为，在维持除尘的市场份额的基础上，重点开拓电厂脱硫业务、努力开发固废处理业务。但当前的除尘业务还是公司收入与利润的主要来源。 2、除尘工程、电气业务、设备制造有很强的关联性，各业务对公司层面的市场营销平台、施工管理控制平台有很强的依赖性,各业务的价值链分析,A,24,当前客户结构方面，除尘工程、设备、电气业务的客户趋同，共享营销更切合实际,除尘工程、电气业务、设备制造，客户结构趋同，有很强的关联性，目前共享同一客户平台 优势在于，客户资源能够共享，销售队伍和销售机构的不需要重复设置

16、，成本费用节约 不足在于，客户需求与施工生产隔离，业务单元责任不完全，施工生产与销售平台的接口很多，协调复杂，影响效率,采购,设计,施工 生产,销售,服务,电气工程、设备,除尘设备,除尘工程,脱硫,各业务的价值链分析,固废,A,25,当前内部资源情况来看，高级管理人员、营销、工程管理人员不足，对实行完全的事业部有一定的制约,采购,设计,施工 生产,销售,服务,电气工程、设备,除尘设备,除尘工程,脱硫,各业务的价值链分析,固废,除尘、电气、设备三大业务占用了公司大部分营销、设计与工程人员，约占员工总数的61%。 脱硫、固废仅占员工总数的5%。脱硫业务，营销、设计、工程管理人才都比较缺乏。未来业务

17、启动后，设计与施工可以通过分包加强与外部队伍的合作，但工程管理人才还要在引进核心人才的基础上，共享除尘业务的工程管理队伍。,弱,强,A,26,在发展战略的导向下，基于现实的考虑，天澄公司的组织架构应采用过渡性模式,采购,设计,施工 生产,销售,服务,电气工程、设备,除尘设备,除尘工程,脱硫,固废,对传统的三大业务总部保留统一的市场销售平台与售后服务平台，以利于统一面对客户市场销售更有效率，但给予电气与设备业务单元自主销售权，以调动其积极性与逐步建立营销队伍、培养营销能力。 公司保留统一供应商、分包商管理平台，负责采购计划管理 公司建立统一客户售后服务平台，具体操作由各业务单元负责 脱硫、固废逐

18、步建立自己的设计、工程管理队伍。,要点,A,27,营销管理方面，公司也试验过多种模式，积累了一些经验，但也存在一定的问题,区分大小客户 大客户公司层面统一运作 小客户各业务单元运作,模式一,区域市场客户成熟后，由经营交给工程部门，建立营销运作一体化平台 如，鞍钢、宝钢,模式二,根据与客户沟通、客户认同情况，营销经理与项目经理经理角色可以转换,模式三,优势,问题,发挥公司与各业务单元两个积极性 增加市场开拓力度，提高高层覆盖率,便于与客户发展深入合作关系，把握与引导客户需求 便于及时服务,营销与施工环节结合紧密 满足特定客户需求,公司市场比较分散，难以区分大小客户 如，前5位大客户，01年为深圳

19、南山、鞍钢、大冶、武钢、济源。03年为鞍钢、首钢、通钢、焦作、武钢。04年9月为舞阳、柳钢重钢、太钢、焦作 其中柳钢03年合同额仅为150万，04年9月为1568万成为第二大客户，,影响营销、工程两个部门责任划分、业绩的界定 影响公司的客户关系管理，信息掌握在个人手中，容易出现信任个人，不信任公司情况,影响营销、工程两个部门责任划分，业绩的界定，破坏了规则 不利于建立专业化的营销与运作队伍，发挥整体优势,A,28,公司建立统一的营销平台，基于企业实际情况建立营销技术支持体系,统一营销平台 商务技术 独立签定合同,工程事业部/工程中心 单纯项目执行,电气,设备,内部分包,内部分包,外部合同,外部

20、合同,市场营销部门,工程部门,业务流程示意,A,29,营销技术支持体系，方案比较,高阶段 设计方案,招投标 签定合同,市场信息 客户关系,结构工艺 方案,施工,概预算,部门,营销部,工程部,计划部,营销部,工程部,工程部 电气 设备,方案一,关键控制点,准确,满足需求 设计优化,标价分离 报价参考,报价合理 有竞争力,优化,成本,部门,营销部,营销部,计划部,营销部,工程部,方案二,考核要点,收入,收入 成本,收入 利润,成本,成本,成本控制重要性,弱,强,分包,工程部/ 计划部,成本 质量,工程部/ 计划部,成本 质量,收入控制重要性,工程部 电气 设备,A,30,各事业部之间为内部甲乙方的

21、关系，模拟市场核算,A,31,公司计划部门建立内部核算定额体系，实行标价分离,是公司各业务部门责任划分的基础，是确定各业务部门业绩目标的基础 是指导工程部门与电气、设备部门内部分包的标准 是真正落实两制项目经理责任制和项目成本核算制的基础，对全面提升公司管理水平，有很大的推动作用,建立定额体系：定额是成本管理的基础，是制订目标成本、考核企业经营实绩的依据。对项目中人力、物力的消耗，占用，制订分类定额，并根据实践结果，不断修订，使其保持先进性和合理性，达到平均先进水平。 进行标后预算，实行标价分离：根据内部定额，在合同签订后对工程所需人工、材料、机械的实际投入量和需要量以及间接发生的费用进行重新

22、计算，便于对内部管理使用 指导工程部门进行项目核算管理：进行各阶段费用估算，运用科学的方法，对项目费用和进度的各项指标进行定期检查，编制费控报告,要点,作用,A,32,研发与技术部整合为技术中心，定位为公司技术管理部门,整合科研技术管理平台 共享科研技术专家资源 基于企业发展阶段，确定公司战略导向的研发、技术革新定位,要点,职能分工,A,33,招标采购模式分析,招标采购控制要点 供应商管理、分包商管理 对标的物特点的分析 大综采购物资：虑料、钢材、阀门、风机、电控仪 分包商：合同额大小、地域分布、甲方要求不同 判断集中与分散采购的标准 1、集中是否有利于成本节省 2、分散是否提高采购效率 3、

23、分散采购的可能漏洞有多大 采购模式建议 1、不单独设立采购管理部门，职责并入计划经营部门 2、公司统一严格供应商、分包商名录管理 3、加强关键点控制，物资采购与分包设定不同自营额度，超额度走公司统一招标流程,A,34,市场营销部定位为收入中心，为公司创造销售收入,负责执行公司除尘总包业务发展战略规划，参与制订市场营销计划 建立健全市场营销管理体系 统一协调公司的市场开拓，指导和支持事业部的市场开发 负责公司市场品牌管理 完成公司下达的年度合同额、销售收入及利润目标,责任,代表公司对外合同的签订权 预算范围内市场营销基金的使用权 高阶段设计的组织决策权 部门内员工聘用的建议权 在公司规定的范围内

24、，对员工的奖惩和激励权,权力,年度新签合同额 年度主营销售收入 年度销售利润 合同回款率,考核要点,A,35,除尘工程业务单元定位为成本中心的模拟事业部,负责执行公司除尘总包业务发展战略规划，制订经营计划 努力开拓除尘市场、努力改进设计工艺、降低施工成本 负责组织完成施工任务、保证施工质量、提供售后服务 负责项目的概预算管理，协助计划经营部进行成本核算 协助市场营销部编写技术投标文件,责任,经授权对外工程合同的签订权 对合格供应商、分包商的建议权，物资、设备采购权 预算范围内资金的使用权 事业部中层管理干部以下正式人员聘用的建议权 在公司规定的范围内，对员工的奖惩和激励权,权力,年度工程目标成

25、本 成本降低率 工程质量合格率 合同回款率,考核要点,A,36,除尘设备业务单元定位为模拟利润中心的事业部,负责执行公司的除尘设备发展战略规划，制订生产经营计划 努力开拓设备市场、努力改进工艺、降低制造成本，完成公司下达的利润目标 负责组织完成生产任务，负责产品升级换代、产品开发设计和产品质量、售后服务,责任,经授权对外设备供货合同的签订权 对合格供应商、分包商的建议权，物资、设备采购权 预算范围内资金的使用权 事业部中层管理干部以下正式人员聘用的建议权 临时用工的决定权 在公司规定的范围内，对员工的奖惩和激励权,权力,年度利润目标 年度自营合同额 成本降低率,考核要点,A,37,电气业务单元

26、定位为模拟利润中心的模拟事业部,负责执行公司的电气业务发展战略规划，制订生产经营计划 努力开拓电气市场、努力改进工艺、降低制造成本，完成公司下达的利润目标 负责组织完成施工、生产任务，负责产品升级换代、产品开发设计和产品质量、售后服务,责任,经授权对外电控仪表合同的签订权 对合格供应商的建议权，物资、设备采购权 预算范围内资金的使用权 事业部中层管理干部以下正式人员聘用的建议权 临时用工的决定权 在公司规定的范围内，对员工的奖惩和激励权,权力,年度利润目标 成本降低率 年度自营合同额、销售收入及利润,考核要点,A,38,脱硫业务单元定位为收入中心的模拟事业部,负责执行公司脱硫业务发展战略规划，

27、制订经营计划 努力开拓脱硫工程市场 加快技术培训、提高设计、施工实力 整合内外资源，完成工程设计、组织施工，保证工程的工期、成本、质量，提供售后服务,责任,经授权对外脱硫工程合同的签订权 对合格供应商、分包商的建议权 预算范围内资金的使用权 事业部中层管理干部以下正式人员聘用的建议权 在公司规定的范围内，对员工的奖惩和激励权,权力,年度目标合同额 销售收入 工程质量合格率 合同回款率,考核要点,A,39,固废业务单元定位为收入中心的模拟事业部,负责执行公司固废业务发展战略规划，制订经营计划 及时掌握行业动态，深入开展市场研究，客户分析、竞争对手分析，定期提交市场调查报告； 努力开拓固废设计、工

28、程市场，积极进行市场开发，跟踪项目信息，进行专题项目分析，提供公司决策支持； 建立和维护潜在客户数据库 整合内外资源，完成工程设计、组织施工，保证工程的工期、成本、质量，提供售后服务,责任,经授权对外固废工程合同的签订权 对合格供应商的建议权 预算范围内资金的使用权 事业部中层管理干部以下正式人员聘用的建议权 在公司规定的范围内，对员工的奖惩和激励权,权力,技术引进、开发与推广 潜在目标客户培育 年度目标合同额 销售收入,考核要点,A,40,公司总部定位于战略决策中心、资源调度中心、经营管理中心、支持服务中心,总部决策层对公司的成长和经营业绩承担最终责任。 总部职能部门辅助决策层履行职责，在一

29、定程度上承担公司经营成果的责任。 战略决策中心： 负责公司战略经营目标以及重要管理规范、管理政策的制定； 对公司重大投资项目、业务拓展、资本运作以及其它重要经营管理事项进行决策； 资源调度中心： 负责公司人力、技术、资金、品牌等共享资源的统一安排，保证资源的有效使用； 经营管理中心： 通过经营计划、工程成本管理、统一采购管理等保证公司统一经营运作。通过管理制度规范，目标考核体系等方式和手段，对公司运行情况进行整体监控，确保公司运行规范有序； 支持保障中心：对各事业部等提供服务和支持。,A,41,各业务单元与公司总部权限的划分,A,42,公司职能部门职责划分,A,43,过渡方案,公司总裁,除尘工

30、程事业部,除尘设备事业部,烟气脱硫事业部,固废处置事业部,电气事业部,模拟利润中心的事业部,总工程师,计划经营部,市场营销部,综合管理部,财务审计部,成本中心模拟事业部,技术中心,总部职能部门设立，加强专业化管理，突出对事业部的服务支持和监控两大职能,收入中心模拟事业部,A,44,新组织结构要求对公司现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破,管理文化 传统的突破,观念的突破,要实现公司和事业部的“双赢”，必须强化营销人员多产品交叉销售意识，营销开拓意识，加强经营意识，并强化职能部门的支持和服务观念,要实现营销能力和协同作用的发挥，必须突破原有课题组小团体意识、缺乏沟通的管理文化，引入协同、沟通

31、的团队工作精神,管理能力 的突破,新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高,A,45,成功运行新组织结构所需克服的挑战及其对策,潜在问题,挑战,事业部没有独立负责其完整的损益表、完成其利润及回报指标,要求事业部与营销部门更加紧密的配合及团队合作,营销人员销售产品覆盖跨度较大,营销人员的素质要求较高，不仅要了解公司较多的技术和产品，更要求有较强的内外协调能力,计划经营部将成为运作管理的“中心”,要求公司在管理风格上及文化上转变及适应,对策,相关管理制度作出明确的服务与支持规定，并列入绩效指标考核,加强营销人员的专业技术培训和管理

32、能力培训，提高营销人员的任职要求,进一步明确相关流程，加强沟通管理,A,46,3、过渡性的组织设计具体方案,A,47,总部职能经过调整后，设立五大职能部门,并入原企划部的战略策划职能、原经营部合同管理职能、原商务部计划管理职能、项目概算职能，增加对事业部的经营考核职能，加强成本核算职能,公司总裁,总工程师,企划发展部,市场经营部,商务计划部,技术品质部,财务部,研究开发中心,工程管理部,产业部,公司总裁,总工程师,计划经营部,市场营销部,财务审计部,综合管理部,技术中心,并入原研发中心职能、技术部标准化管理职能,明确营销专业化管理职能,明确人力资源、行政专业化管理职能,增加内审职能、融资管理职

33、能,事业部或者 模拟事业部,调整前,调整后,A,48,总部岗位结构图,公司总裁,总工程师,计划经营部,市场营销部,综合管理部,财务审计部,技术中心,计划管理 概预算管理 合同管理 采购管理,区域经理 销售经理 客户服务 技术专家,会计主管 审计稽核 出纳 会计核算,人力资源管理 行政秘书 后勤保障 信息管理 文印出图,技术质量管理 科研实验管理 环境安全管理 技术资料管理,共计36 岗，其中高层5个，部门经理 5个，部门副经理 3个，一般岗位23个。,A,49,建议设立计划经营部，加强公司的计划管理、日常经营指导管理、成本核算与控制,计划经营部经理,计划管理,合同管理,概预算管理,经营计划目标

34、分解 事业部考核,概预算管理 内部市场价格 决算审核,合同管理 资质管理,采购管理,供应商管理 采购计划管理,A,50,建议设立财务审计部，负责财务管理、资金管理和内部审计,建立公司的各项财务管理、资金管理和内部审计制度； 负责财务预决算工作，编制资金计划，并监督执行； 负责财务核算； 开展财务分析，实施财务监控； 负责公司的资金平衡、统一调配； 税收筹划与缴纳管理； 负责公司的资产管理工作； 负责公司的融资工作； 参与相关合同评审和投资项目评价； 负责组织对各事业部、部门的经营活动进行监督、审计：包括财务审计、离任审计、内控审计、预决算审计、经济责任审计等,财务审计部经理,出纳,审计稽核,会

35、计核算,财务总监,会计主管,核算 报销,应收帐款 审计,会计报表 成本 固定资产,A,51,市场营销部，负责公司市场开拓的统一协调，加强营销专业化管理及客户管理，为事业部提供营销服务和支持的平台,市场营销部经理,销售经理,客户服务,区域经理,技术专家,区域市场营销管理,客户数据库管理 组织定期回访 售后服务,高阶段设计 营销技术支持,A,52,技术中心，体现“以市场为导向、以客户为中心”的战略，加强产研一体的沟通，为客户提供有价值的服务，负责战略性技术开发、技术标准化管理以及贯标管理,技术中心经理,技术质量管理,技术资料管理,科研实验管理,环境安全管理,课题申报管理 技术资料管理 国家中心管理,技术工艺标准化管理 质量体系管理,A,53,综合管理部，为总部和事业部提供服务和支持，加强人力资源专业化管理、行政管理与企业文化建设,综合管理部经理,人力资源管理,行政秘书,后勤保障,信息管理,内部经营办公信息管理 网络管理,考核、薪酬管理 招聘、培训、合同档案管理,文秘、文书、会务,文印出图,A,54,除尘工程事业部定位于预