富士康MTP课程7：中层领导力培训课件

1、1,富士康MTP系列培训之七 中层领导力提升,主讲：孙军正,2,课程大纲,第一部分：领导透视：影响力从哪儿来？ 第二部分：领导与管理 第三部分：优秀领导的特质 第四部分：领导关系 第五部分：诊断技术：下属的成熟度如何！ 第六部分统驭技术：选择你的领导风格,3,霍根的企业调查结果表明： 无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业， 60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。,下属对于拙劣领导的负面反应,员工心目中的领导,4,基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突， 缺乏自信，这个比例占到了20%； 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 从这些调查

2、中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。,下属对于拙劣领导的负面反应,员工心目中的领导,有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是：,5,从企业寿命看领导功过,员工心目中的领导,企业的平均寿命只有12.5岁 企业运行的第十年是关键年领导危机,6,问题探讨,你是怎样理解这句话的呢？谈谈自己的想法吧！,7,领导者，你欠缺什么？,推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的如何，是否建立了一种系统和标准，这部分的作用力占到了80%左右。即企业要想快速发展，就必须建立一套有效的制度

3、化和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后，重复发生的事情就必须靠制度来规范。如果做到了这一点，那么企业就有可能跃过第十年这个门槛。,企业发展 的两种作用力推力与拉力,员工心目中的领导,8,领导者，你欠缺什么？,企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威信，这部分的作用力占到了20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是由领导者自身的引力而决定的，这就是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。,企业发展 的两种作用力推力与拉力,员工心目中的领导,9,优秀领导与糟糕领导的行为特征和表现？,问题探讨：,10,领导能力,领导者扩大影响力的三个要素

4、,11,技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力。可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、高层领导者，随着职位的提升要求相对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一些。,技术能力,领导者扩大影响力的三个要素,12,思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力，也可以说是一种宏观能力，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说领导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要

5、有足够高、足够好的思维能力。,思维能力,领导者扩大影响力的三个要素,13,人际关系的能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成工作的一种能力，它包括激励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候领导艺术的高和低，其实跟做人有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。,人际关系能力,领导者扩大影响力的三个要素,姚吉庆,14,15,一、政治家的胸怀和谋略。在当时自己还不够强大的状态下，一个忠心耿耿的骁勇善战的赵子龙，当然要重于自己的亲

6、儿阿斗。当时的刘备是真的为赵子龙担心，所以，阿斗回来了，刘备便情不能自禁，将其掷于地上，也是情理所致。 二、刘备摔阿斗，也是变相责备赵云莽撞，而并非全是为了收买人心所做之秀。何况，刘备这一摔并非要摔死阿斗，而是心里确实觉得为阿斗差点损了赵云的性命，很是悔恨而已。 三、肢体语言与口头表达的完美结合。据说，刘备双手过膝，即使是真的摔孩子，也不会“咣当一下”摔个正着，其实就是刘备重重地把孩子放在地下，然后再加上“孽障，为了救你，险些丢了我一员大将”这种爱将胜过爱子的口头语言表达，领导艺术便铸成了。 四、远大政治目标所致。赵云是为刘备屡立战功的大将，刘备爱赵云是真爱，他非常明白，孩子没了可以再生，可赵

7、云天下就只有一个。打天下可以没有阿斗，却不可没有赵云这样的忠臣良将。,16,17,为什么郭台铭独裁、霸道，几十万人还愿意跟着他走？ 因为，郭台铭的决策往往是正确的，他能把企业带向胜利。一位在富士康工作了十多年的干部表示，跟着郭台铭有打天下的感觉：“你宁愿选择跟着一个积弱不振、苟延残喘的皇帝，还是一个版图不断扩张的大汗？” 特别是郭台铭是一个打仗冲在最前面的将军。“领导人要以身作则，任何困难的事，半夜不睡在现场的人里一定有我。第二，独裁为公，我跟大家讲为什么这么做，讲完了就做决定。” 为了赶上交货期，郭台铭有很多次站到生产线上，有一次用手一一测试每一个从模具刚刚开发出来的成品，结果被锐角划破流血

8、。有的时候，不但郭台铭站到生产线上，他的太太林淑如也站到生产线上动手赶做产品。如果遇到客户退货，他除了生气骂人外，更会放下董事长的身架，亲自带着员工上门赔礼道歉。 郭台铭每天开会马不停蹄，长时间工作，员工跟着不敢懈怠。“富士康的业务员，没有回家吃晚饭的权利。”一位资深业务经理说，“总裁都不敢回家吃饭，你为什么要回家吃饭？”,18,印度公司的员工到深圳龙华来实习，最经受不住的是天天吃中国菜，要给他专门准备印度菜。而为了建设印度基地，郭台铭不但亲自去现场考察，而且还要吃印度菜。“从我开始调适起，我们要认识印度，就要从吃印度菜开始。”郭台铭不但要自己吃印度菜，还要儿子媳妇，都要喜欢吃印度菜。在郭家流

9、行吃印度菜时，连“郭妈妈”也不能幸免。郭台铭说，他不仅带母亲去吃印度菜，还承诺下次要带母亲到印度去看一看：“她听了还挺高兴的。” 郭台铭说：任何一个组织重要的不是管理，而是领导。怎样才是成功的领导？我不晓得。但我可以告诉你怎样的领导不成功：不身先士卒的领导、朝九晚五的领导、遇事推诿的领导、希望讨好每个人的领导、赏罚不分明的领导。总之，身先士卒是领导统御的诀窍。最困难的，我就先跳下去。这几年来，打重要的战争，我一定自己去做。只要再过几年，我会找一些人来分担领导的责任，我会退到二线去，并不是避免受伤，主要是给各事业群领导磨炼、独当一面的机会。我要培养综观全局的人，他一定领导过，如果没有领导过，没有

10、人会听你的。领导就是一场实验的战争，所有经验的积累。”,19,第一部分：领导透视：影响力从哪儿来？ 第二部分：领导与管理 第三部分：优秀领导的特质 第四部分：领导关系 第五部分：诊断技术：下属的成熟度如何！ 第六部分统驭技术：选择你的领导风格,课程大纲,20,管理的概念、本质与职能,何为管理？,指全体人员共同努力，并有效利用 (人力、物力、资金、时间、信息、技术、 系统、市场等)经营的全部资源， 从而达成所需目标的活动。,21,管理本质？,管理的概念、本质与职能,22,何为管理者？,指带领全体人员共同努力， 并有效利用经营的全部资源， 从而达成所需目标活动的一群人。,管理的概念、本质与职能,2

11、3,管理的职能,充分利用经营的全部资源，并通过有效 的计划、协调、组织、指挥与控制从而 达成所需目标活动的一种经营管理活动,管理的概念、本质与职能,24,何为领导？,领导是一个影响的过程。它与组织 中的人员有效结合，以实现个人及 组织的目标。,领导的概念、本质与职能,25,领导本质？,通过管理方法与科学的应用,采用艺术手法 的方式解决组织发展的一种行为方式;,领导的概念、本质与职能,26,领导职能,决策、沟通、协调与激励,领导的概念、本质与职能,27,领导者的重要性,兵随 将转,良将 入军,旌旗 变色,28,1、管理侧重于处理复杂的问题,优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表及监督计划实施的结

12、果而确保目标的达成.领导主要处理变化的问题,领导者开发未来前景,发展出达到前景的变化战略,并与员工进行有效地沟通,激励他们克服困难实现目标. 2、管理的计划与预算强调微观方面,覆盖的时间范围约为几个月到几年,希望降低甚至排除风险,追求的是合理性.领导注重宏观方面,着重于更长的时间范围,不排斥带有一定风险性的战略.,制度的绝情管理的无情领导的有情,管理与领导的区别,29,3、管理行为的从业人员强调专业化,领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力 4、领导与管理的根本区别体现在它们的功用上,管理行为通常具有很强的可预测性,以有效地维持秩序为目标;领导行为则具有较大的可变性,能带来有益的变革.,管

13、理与领导的区别,制度的绝情管理的无情领导的有情,30,针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自己的成功与不足。,问题探讨：,31,第一部分：领导透视：影响力从哪儿来？ 第二部分：领导与管理 第三部分：优秀领导的特质 第四部分：领导关系 第五部分：诊断技术：下属的成熟度如何！ 第六部分统驭技术：选择你的领导风格,课程大纲,32,拥有精进的技能 才能达成目标！,领导是一个影响的过程,33,领导者个人做得再好，如果不跟下属结合，如果不跟周围的环境结合，肯定是一句空话。所以第一个突破点就是，把环境的因素加入到领导的过程中去，这是一个重要的突破。这种环境对领导者的绩效有很大的影

14、响。例如，在外企中做得很出色的人员，到了国有企业，到了民营企业，他不见得能够成功，为什么？他的管理对象变了，他所处的环境变了。,领导角色的变迁,领导是一个影响的过程,34,领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一种消极的态度来做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是按照企业某种要求来做事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。 管理者更多的强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。但是领导者就不

15、一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。,领导是一个影响的过程,领导角色的变迁,35,领导是一个影响的过程,领导角色的变迁,36,从策略者到“远景”者 从指挥者到说书者 从系统的构建者到变革者,新型领导角色的变迁,37,1、理想性 一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种骄傲、自尊、活力和成就感。 2、可衡量性 一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。 3、统一性 远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。 4、吸引性 一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简洁的文字来表述。,从策略者到远

16、景者,新型领导角色的变迁,38,会讲故事的领导往往会通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。 其实最好的故事，就是关乎你自身的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的组织中的一些问题，包括你自己的经历，即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的一种展望。 但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。,从指挥者到说书者,新型领导角色的变迁,39,1、传统的金字塔。一直以

17、来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行细分，组织结构其实就像一个金字塔。金字塔顶端当然是高层领导者。那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。 2、倒置的金字塔。谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。,从系统的构建者到变革者,新型领导角色的变迁,案例：我在美加变革,40,新型领导的特质,新型领导的6P特质,41,领导者必须对未来有明确的发展方向，

18、领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，优秀的领导者应该是一个方向的制定者。,领导 远见,新型领导的特质,42,领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导曾经说过，高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去做事情，领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。,热情,新型领导的特质,43,领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。,

19、自我 定位,新型领导的特质,44,优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。,优先 顺序,新型领导的特质,45,领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。,人才经营,新型领导的特质,46,自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。 所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的

20、权力。,领导权力,新型领导的特质,47,领导者的权力和权术,领导者 权力来源,权力的关键是依赖性的强弱，依赖性越强，这种权力和作用力也会越大,依赖性取决于资源的重要程度 依赖性取决于资源是否稀缺,48,1、法定性权利：指组织内各领导所固有的合法的，法定的权利； 2、强制性权利：指领导者对其下属具有的强制其服从的力量； 3、奖赏性权利：指领导者提供奖金、提薪、晋级、表扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉悦的东西的权利； 4、专长性权利：由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权利； 5、参照性权利：由个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权利。,权力的五个层面,领导者 权力来源,49,权力的运用技术

21、（权术）,领导者 权力来源,50,在领导的6特质中，你具备哪几项？你准备如何培养自己缺少的特质呢？,问题探讨：,51,第一部分：领导透视：影响力从哪儿来？ 第二部分：领导与管理 第三部分：优秀领导的特质 第四部分：领导关系 第五部分：诊断技术：下属的成熟度如何！ 第六部分统驭技术：选择你的领导风格,课程大纲,52,领导关系：是资源，也是杀手,领导关系是一把双刃剑,领导者的绩效,领导者的绩效取决于领导者、下属和环境这三个因素的互动，领导关系 是环境因素当中的最重要的组成部分，也就是说领导关系的好坏关系到领导者的绩效。,领导者如何跟上司、同事和下属相处，为什么要重视领导关系呢？有两点原因：,53,

22、领导关系：是资源，也是杀手,领导关系是一把双刃剑,领导的能力,领导的能力包含技术能力、人际技能、思维能力，而领导关系能够在很大的程度上反映出人际技能的好坏。那些专注于工作任务，而忽略人际关系的领导者，往往不会成为一名有作为的领导者。领导者一个最基本的特质就是要会用人，正所谓小人物做事，大人物做人；小企业做事，大企业做人。,领导者如何跟上司、同事和下属相处，为什么要重视领导关系呢？有两点原因：,54,自检,你和同事们在工作中能保持良好的关系吗？你能说出所有下属的姓名吗？下属遇到问题是否找你？,55,衡量领导者是否被上司赏识的两个量度,衡量一个领导者是否被上司赏识，可以有两个量度：,56,智商,衡

23、量领导者是否被上司赏识的两个量度,智商，在这里可以理解为领导者认识事物、解决问题和创造性活动的一种能力。包含：自学能力、记忆能力、消化能力、表达能力、解决问题的能力、创造能力等等。,衡量一个领导者是否被上司赏识，可以有两个量度：,57,衡量领导者是否被上司赏识的两个量度,情商,情商是指人们准确的评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能力。例如说领导者刚刚被上司指责，那你回来之后是对下属大发雷霆呢，还是能够像以往一样表现很正常，用一种合理的方式来安排下属的工作，从中寻求改进？这就关系到情商的表现,衡量一个领导者是否被上司赏识，可以有两个量度：,58,衡量一个领导者是否被上司赏识，可以有两个量度：,

24、四种不同领导者的命运,59,四种不同领导者的命运,智商高，情商也高,智商高，情商也高，这样的领导者，上司会不会赏识和重用呢？如果你要碰到这样的下属，你会不会用他？肯定要用，如果领导者不用，那只能有一个解释，就是你怕这样的下属会超过自己，否则的话就要重用这样的人才。,春风得意,60,智商高，情商低,四种不同领导者的命运,智商高、情商低的人拥有某些专业领域的一些才能。很难驾驭自己的情绪。虽然有才气，但脾气可能很坏。哪一天碰到点麻烦的事情，脸色马上就会阴沉下来，所以员工可能到处议论：“今天是天阴，小心点，领导不太高兴。”在底下窃窃私语。,怀才不遇,61,四种不同领导者的命运,智商低，情商也低,在企业

25、中没有什么特别大的发展潜力。如果能够坐到领导者的位置上，本身就是大施恩惠了。如果后天仍然不思进取，仍然不主张在自己的智力商素和情绪商素上去提升，那么到头来可能会成为被淘汰的对象。这样的人既难让下属心服口服，也难让上司关注。就其职业生涯来说，可以用平凡一生这个词儿来表述。,平凡一生,62,四种不同领导者的命运,智商低，情商高,虽自身才干平平，但他可用比自己更强的人，领导的本质就是用人。领导就是通过他人去完成工作的艺术，自己工作能力平平，但可通过用人来加强你的领导绩效，所以这样的人在企业中也可以成功，甚至在很大的程度上会受到上司的赏识。这样的人不仅善于跟上司沟通，也善于跟下属沟通，甚至还善于与同级

26、合作，各个层次的关系都处理得很好,贵人相助,63,领导关系： “管理”你的老板,如何管理老板,在领导者长处之外发挥自己的特长,在领导的长处之外发挥你自己的长处，这很重要。上司有今天这个地位，一定是在某些方面表现出特殊的才能，作为下属你最重要是如何在他的长处之外来发挥你的优势，即取长补短,64,领导关系： “管理”你的老板,主角与配角,如何管理老板,你跟你的领导之间其实是一种互动的、互补的关系，有的时候你唱主角，他唱配角；有的时候他唱主角，你当配角。你必须要和你的上司唱好这一台戏。,65,领导关系： “管理”你的老板,形成互补型组合,好的领导与上司形成一种互补型的组合，达到112这种整合效果。这

27、种互补型的组合在各种环境中都有，包括领导人怎么去用人，也是互补型的组合。要达到112这种整合的效果，就需要绿叶做红花的陪衬，从这个意义上说，员工要在上司的长处之外，开辟出一块自己大显身手的领域，这样可以帮助上下级之间形成一种互补型的工作关系。领导者如果总是循着上司的这些长处来发展自己的长处，充其量也就生活在你上司的阴影中，你很难突破你的上司。,如何管理老板,66,领导关系： “管理”你的老板,赞美上司， 融洽上下关系,要赞美你的上司，融洽上下关系。赞美上司的一个基本原则：要六分顺耳，四分刺耳。什么意思呢？都说老板爱听的话，对老板来说你就没有什么建议，这种情况之下你也就没有什么价值。怎么样跟上司

28、恰如其分进行沟通呢？,如何管理老板,67,领导关系： “管理”你的老板,赞美上司， 融洽上下关系,68,领导关系： “管理”你的老板,认可你的上司,赞美上司， 融洽上下关系,对于上司的观点要给予认可，上司听了当然会顺耳，有助于上下级关系的融洽，沟通也会顺利地进行。,69,领导关系： “管理”你的老板,赞美上司， 融洽上下关系,把上司说急,也就是要巧言晋见。不疼不痒的话干脆不要说，有的时候你只有把上司说急了，才会引起他对这个问题的重视。,70,领导关系： “管理”你的老板,赞美上司， 融洽上下关系,上司让你提意见时，你应利用向上司提供建设性的意见的机会来扩大你的影响力，这当然是一个明智之举。,迂

29、回进言,71,领导关系： “管理”你的老板,赞美上司， 融洽上下关系,替上司担责分忧，少让上司操心。领导者的工作不可能让下属包办，但是大部分事情是可以授权的。如果你能够把这些授权的事情，都给上司做好了，这就是一个不错的下属。所以好的下属要演好自己的本质角色，还要做上司的助手，有的时候还要替上司去受过。,替上司担责分忧,72,领导关系： “管理”你的老板,赞美上司， 融洽上下关系,向上司提意见的技巧,73,领导关系：处理同级关系的“3原则”,74,领导关系：同级领导协调的方式与手段,75,领导关系：同级领导关系六貌,同级领导关系六貌：,76,领导关系：怎样建立一种双赢的领导关系,77,领导关系：

30、怎样建立一种双赢的领导关系,要从品质着手,要想双赢，就必须有好的品质作为基础，没有诚信，没有成熟，没有豁达，那你可能什么事也做不了，更谈不上双赢。,双赢法则,78,领导关系：怎样建立一种双赢的领导关系,建立一种双赢的关系,最好的双赢其实就是合作，一般合作不成也可以退一步，采取折中的方式和方法，有面包总比没有面包好。,双赢法则,79,领导关系：怎样建立一种双赢的领导关系,制定一种双赢的协议,用制度来制约，用双赢的协议来制约。这种协议双方各一份，再给领导一份，由制度来作为保障。合理的制度可以起到约定的作用，但是领导关系还要靠自觉，还要靠制度，还要靠道德，多方面的因素作为后盾才可以成功。制度只能制约

31、讲规则的人，那些不讲规则的人制度恐怕还没有用，所以在必要的时候，你就要动用奖惩的策略融洽两个领导者之间的关系。,双赢法则,80,领导关系：处理同级间的冲突,冲突的积极和消极效应,冲突可给人们带来积极的一面，最主要的是多样化观点的选择，人们在做决定的时候可以多一种选择，这对于决策的科学化和民主化，以及决策的分析都是有帮助的。 冲突的消极效应也很多，解决它需要费时费力，还有很多消极因素会导致人际关系的恶化。这些就是冲突所产生的积极和消极的层面,同级间冲突的处理方式,81,领导关系：处理同级间的冲突,冲突冲突的五种策略,同级间冲突的处理方式,82,竞争,在原则性问题上不能一味地忍受，逆来顺受。有一句

32、话说的好，过分的老实就是愚蠢，所以对于原则性的问题我们就必须要坚持。当企业改革进行到重要关头的时候，你知道这么做是对的时候，你就要采取竞争的策略，做你要做的事；如果有人违规的时候，你就要采取竞争的策略来给他以处分；当危机事件出现时，你就要采取竞争的策略去化解危机。,冲突冲突的五种策略,领导关系：处理同级间的冲突,83,合作,合作可以达成双赢。有人问，在市场经济之下不是强调竞争吗？为什么我们又强调合作？其实这两者本质上并不矛盾，竞争是在有限的资源之下，决定市场占有率高和低。但是合作也是完全可以的，把蛋糕做大，把这个市场做大，每个人碗里面的这块蛋糕可能就会更大。,领导关系：处理同级间的冲突,冲突冲

33、突的五种策略,84,回避,有一些事情你做了对你不一定有什么益处，这样的事情干脆搁在一边，放在一旁。从这个意义上来讲，有的时候我们可以把一些小问题暂时放在一边，用主要的时间和精力去解决那些大事情大策略。,冲突冲突的五种策略,领导关系：处理同级间的冲突,85,要分清楚在什么情况下可以采取迁就。你明明知道自己错了那你当然要迁就别人了，这件事情只要别人做得很好，那就要迁就别人的观点。做完了这件事情对别人非常重要，对你无伤大雅，那么这样也可以迁就别人。有的时候说今天迁就别人是为了明天别人更好地来支持你，这也是一种策略。,迁就,冲突冲突的五种策略,领导关系：处理同级间的冲突,86,折中,折中的方案就是双方

34、各退一步，因为两败俱伤结果对谁都没有好处，半块面包总比没有面包好。,冲突冲突的五种策略,领导关系：处理同级间的冲突,87,领导关系：领导和下属是绩效伙伴,赢得下属信任的策略,要赢得下属的信任,赢得下属对你的信任，你就必须做到遵守职业规范和道德，做到以身作则，否则别人就很难信任你,88,领导关系：领导和下属是绩效伙伴,赢得下属信任的策略,要赢得下属的信任,同时也要信任下属。你不能让这个员工工作的时候旁边再派一个人去盯着，这样做只会让人产生一种更大的猜忌和怀疑，不可能让那些员工大胆地去工作,89,领导关系：领导和下属是绩效伙伴,吸引追随者的四个条件,90,第一部分：领导透视：影响力从哪儿来？ 第二

35、部分：领导与管理 第三部分：优秀领导的特质 第四部分：领导关系 第五部分：诊断技术：下属的成熟度如何！ 第六部分统驭技术：选择你的领导风格,课程大纲,91,诊断技术：下属的成熟度如何,确定任务的三个阶段,真正的领导过程是从确定工作任务开始,92,有两个因素影响下属能否完成工作,衡量员工发展层次的两把尺子,看一名员工能不能把这个任务和目标完成得很好，从下属的身上来看有两个因素会影响能否完成工作任务。,诊断技术：下属的成熟度如何,93,衡量员工工作能力的三个方面,诊断技术：下属的成熟度如何,94,衡量员工发展层次的尺度,诊断技术：下属的成熟度如何,95,这个阶段员工想做但是不会做。这个阶段能力和意

36、愿的训练才刚刚开始，这种意愿过高也不是一种正常的情况，有的时候可能是自信心过强，甚至言过其实。这就是员工发展的第一个阶段的特征：能力低，意愿较高,能力低，意愿较高,诊断技术：下属的成熟度如何,员工发展的四个层次,96,经过45个月的工作以后，员工开始进入发展的第二个阶段，员工的能力和意愿开始有一些变化，能力相对于第一阶段已经提高了一些，培训会给新员工很多的知识和忠告，所以新员工的能力经过45个月的时间以后， 会比第一阶段有些提高。,能力高一些， 意愿非常低,诊断技术：下属的成熟度如何,员工发展的四个层次,97,经过910个月以后，员工进入到第三阶段， 员工的能力和阅历已经进入到一个较高的状态,

37、能力较高， 意愿或高或低,员工发展的四个层次,诊断技术：下属的成熟度如何,98,进入第四阶段，也就是一年多的时间已经过去了，能力和意愿相对比较高，可以说是双高阶段。这个时候，领导者惟一需要布置给他的就是工作目标，他会做，他也愿意做，相对比较稳定，这种人是值得保留的对象,能力高，意愿也高,员工发展的四个层次,诊断技术：下属的成熟度如何,99,诊断技术：员工分类,人财,100,人财,懂得自我激励。懂得用最少的资源和时间来达成目标 能客观地评价公司目前面临的问题和现状。他能准确、客观地分析公司的现状和存在的问题，并提出解决的方案 懂得抓住一切机会给自己充电。 是变革的推动者。他会不断地开辟新方法来完

38、成任务，他是变革的推动者、支持者。 及时做出决策。在信息不太充分的情形之下，他能够镇定地去做出决策。 不怕失败。能够从失败中总结出经验和教训,人财的特征,诊断技术：员工分类,101,人在,诊断技术：员工分类,102,人在的特征,人在,他习惯跟随别人，而不是领导别人。 他容易受外界的影响，需要刺激和鼓励才能够去做事情。 他不愿意公开发表自己的意见，他不太喜欢冒险，因此也不会有太多的创新。 他渴望被别人认同，渴望得到口头表扬、照片见报、上电视等等这样一些方式的鼓舞。 在困难的情况之下他通常会装聋作哑，表现出与世无争的状态，他害怕失去工作，所以总是在按一定的规则在做事情 ，他是公司里好的老百姓，一般

39、来说企业中这种人大体占到60%左右，有的时候可能会达到70%。,诊断技术：员工分类,103,人灾的特征,人灾,诊断技术：员工分类,104,人灾的特征,人灾,首先是置疑权威，好像领导都不如他。通常是背后议论人，背后搞小动作， 他对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。他给人的一种感觉永远是受害者的面孔，他喜欢感情用事，某种意义上说他是一种旧习惯和旧程序的卫道士。你很难跟他进行一些建设性的对话，真正工作的时候，他要么是称病，要么就消失了。平均来说在公司中大约有10%20%这样类型的人，这些人的影响面却相当宽，最好有机会能够把他们清理出去或者是改造过来。,诊断技术：员工分类,105,三种类型的员工分

40、析及对待,诊断技术：员工分类,员工分类表,106,诊断技术：如何对待附加值不同的员工,要保护上层的20%的“人财”,要尽快培养公司的优秀分子，当公司面临着最危险局面的时候，公司的20%的优秀人财会表现出两种状态，要么离开公司，要么可能会在公司这种大的环境影响之下失去前进的动力。,附加值不同员工的应对策略,107,激励中间层次的 “ 人在”,领导者要懂得如何去改造中间层，让他成为优秀人才的一员。要改造这些中间层惟一的方式就是动用激励的手段，依靠激励，确实可以创造一种奇迹。,附加值不同员工的应对策略,诊断技术：如何对待附加值不同的员工,108,辞退“人灾”,对于这部分人灾，应公事公办，快刀斩乱麻，

41、把这些人辞退。,附加值不同员工的应对策略,诊断技术：如何对待附加值不同的员工,109,第一部分：领导透视：影响力从哪儿来？ 第二部分：领导与管理 第三部分：优秀领导的特质 第四部分：领导关系 第五部分：诊断技术：下属的成熟度如何！ 第六部分统驭技术：选择你的领导风格,课程大纲,110,统驭技术：选择你的领导风格,指挥性行为,两种不同的 领导行为,布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等，这些都是指挥性行为。是单向沟通的方式，即领导说，下属听。,111,支持性行为,解释公司的决定，当下属做得好的时候给下属正面认知、赞扬，跟下属的沟通，对下属的鼓励，这些可以看作是另外一种领导者的行为，叫做支

42、持性行为。支持性行为就是对下属的努力表示支持，鼓励下属自发地去完成目标。指挥性行为是要员工去做，而支持性行为是鼓励员工去做，一位支持性行为的领导者总是在鼓励和赞美下属，提高下属的自信心。 支持性行为的领导者从来就不会给员工一个现成的答案，而总是在问如何去解决。所以支持性行为的领导者是在拓展下属的思维，鼓励下属冒险。,统驭技术：选择你的领导风格,两种不同的 领导行为,112,指挥行为偏强的领导者懂得教员工如何完成任务，员工的能力和员工的工作意愿，这两点哪一点会得到提高呢？,问题讨论,113,指挥性行为,统驭技术：选择你的领导风格,114,支持性行为,统驭技术：选择你的领导风格,案例：梁庆德 经常

43、这样问：这个月你们想做什么事情？,115,四种不同的领导风格,统驭技术：选择你的领导风格,116,四种不同的领导风格,命令式的领导方式,统驭技术：选择你的领导风格,117,教练式的领导方式,统驭技术：选择你的领导风格,四种不同的领导风格,118,支持式的领导方式高支持，低指挥，多支持，少指导,从来就不会给员工一个现成的答案，而总是在问如何去解决。所以支持性行为的领导者是在拓展下属的思维，鼓励下属冒险。,统驭技术：选择你的领导风格,四种不同的领导风格,119,授权式的领导方式：低指挥、低支持,指挥性行为偏低，支持性行为也偏低，这是授权式的领导模式,统驭技术：选择你的领导风格,四种不同的领导风格,120,领导风格的选择,统驭技术：选择你的领导风格,121,野牛群首领模式,野牛群有一个特点：所有的野牛都服从野牛群首领的指挥，野牛群首领跑在最前面，它走到哪里，所有的野牛都是亦步亦趋地紧紧跟随。早期的移民在捕猎野牛时，只需要把野牛群的首领放倒，所有的野牛就在原地待命，任人宰割。 企业很多时候也有类似情况。命令式的领导风格和方法，领导方式其实就像野牛群的首一切都在领导者的计划、控制、管理的范围之内