薪酬制度设计资料

1、平顶山学院,绩效考核与薪酬管理,经济与管理学院 2012年2月,第九章 薪酬制度设计,第一节：薪酬制度设计原则 第二节：基本工资制度的设计与建立 第三节：各类薪酬制度的设计,第九章 薪酬制度设计,开篇案例如何决策：固定工资制还是佣金制,小李加入公司，公司的工资是高固定工资开始有效 但随绩效增长，小李不满，最后离去 启示,一、公平原则,第一节 薪酬制度设计原则,企业员工对薪酬多少以及薪酬发放是否公正的认识与判断，是进行薪酬制度设计必须首先考虑的因素。公平不是绝对的平等，同时，也不仅仅是结果的公平，更重要的是过程的公平。,一般而言，薪酬制度设计的公平性体现在以下三个方面 ： 1、外部公平 2、内部

2、公平 3、个人公平,一、公平原则,第一节 薪酬制度设计原则,设计中如何体现公平？ 薪酬制度要民主、透明、公开。这一点更多的是强调企业要 民主地制定薪酬制度，并保证足够透明地公开，同时，接受员 工的监督和建议，并做出回应。 薪酬制度设计要有原则作为指导、规范作依据，原则可以是 更多考虑员工利益或企业成本等，规范可以是其他制度形成的 规范，如财务制度、招聘制度等形成的规范。 将员工的注意力从注重结果公平转移到注重机会均等上来， 一方面可以促使员工自觉地去把握成就自我的机会，另一方面 也可以减少薪酬制度设计和改革的压力。 不要刻意追求公平。绝对公平是不存在的，这就要求企业努 力建设好相对公平的化境，

3、让员工感觉到彼此间的公平，同 时，不断完善薪酬制度，使之更好地体现公平。,二、竞争原则,第一节 薪酬制度设计原则,1、企业的竞争不再是别的竞争关键是人才的竞争 2、薪酬如何去吸引人，不仅仅是水平问题，要根据企业的实 际，去考虑竞争的方式与技术,三、激励原则,第一节 薪酬制度设计原则,1、通过薪酬制度来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和 最常用的方法。一个科学合理的薪酬体系对员工的激励是最持 久也是最有效。 2、每个人的能力不同，对企业的贡献也不同。激励原则就是根 据员工能力和贡献大小，按企业内部分类、各级职务的不同而 对员工进行激励的。企业的薪酬标准也要适当拉开距离，充分 利用激励效果，调

4、动其积极性。 3、如此多的激励理论，并没有告诉我们要怎样激励员工，所以 要由管理者去找到激励你的员工的点，这是最重要的。,四、经济原则,第一节 薪酬制度设计原则,1、考虑企业的需要与实力 2、用最小的成本取得最大的效果 3、经济并不是惟一的，但却是最普遍的,五、战略原则,第一节 薪酬制度设计原则,众多的企业在进行薪酬制度设计时，也会考虑是否与企业的战略规划相适应。所以，在进行薪酬制度设计的过程中，一方面要时刻关注企业的战略需求，要通过薪酬制度设计反映企业的战略规划；另一方面要把企业战略转化为对员工的期望和要求，并进一步转化为对员工的薪酬激励。,六、合法原则,第一节 薪酬制度设计原则,合法性是指

5、企业的薪酬制度必须符合现行的法律。薪酬制度要遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符合，则企业的薪酬制度是无法实施的。,一、工资的职能,第二节 基本工资制度的设计与建立,（一）调节职能 （二）激励职能 （三）补偿职能 （四）效益职能,二、基本工资制度设计原则,第二节 基本工资制度的设计与建立,1、同工同酬原则 2、合乎法令原则 3、简单、实用、普遍性原则,二、基本工资制度设计原则,第二节 基本工资制度的设计与建立,设计基本工资制度时应注意以下问题的解决： 1、工资应确保满足员工的基本生活需要。 2、公平合理的工资制度应具有

6、激励作用，努力做到薪酬多少由 员工的绩效和能力决定。 3、工资的要求水平与人际和谐、归属意识的关系。,二、基本工资制度设计原则,第二节 基本工资制度的设计与建立,对照马斯洛的需求层次理论，则可以表现为下列五个层次： 1、对满足生存的工资的需要。 2、对增加工工资体系中的固定收入部分的需要。 3、对取得同事间的公平薪酬的需要。 4、为与能力和地位相称，要求取得高于他人薪酬的需要。 5、要求能过更富裕生活的工资的需要。,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,制定企业工资分配的原则与策略,拟定企业文化与策略,工作分析与设计,编写工作说明与工作规格,工作评价,确定付薪因素及选择

7、评价方法,工作调查数据与数据收集,地区及行业调查及数据收集,工资结构设计,确定和绘出工资结构线,工资分级与定薪,工资范围及数值的确定,工资制度的执行控制与调整,竞争力与成本控制生产指数调整等,具体过程,相关工作,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（一）制定企业工资分配的原则与策略,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（二）工作分析与设计,1、工作分析,工作分析的主要任务是对现有的工作进行分析，从而为其他的人力资源管理实践诸如甄选、培训、绩效评价及薪酬等收集信息。工作分析是对组织中工作的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、

8、技能要求进行描述的过程，工作分析的结果将形成工作描述书与工作规范书。,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（二）工作分析与设计,1、工作分析,（1）准备阶段,成立工作分析小组或委员会 确定工作分析小组开展工作的原则与要求 确定工作分析的意义、目的、方法及步骤 在组织内向有关人员进行分析的宣传 确定调查与分析的样本，并使其具有代表性 把各项工作分解成若干个工作元素和环节，确定工作的基本难度,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（二）工作分析与设计,1、工作分析,（2）调查阶段,设计调查问卷 针对不同目的和

9、不同调查对象采取不同的调查方法 广泛收集有关工作的特征和需要的各种数据 收集工作任职人员必需的特征信息 对收集来的有关工作的特征、工作人员的特征的信息重要性及其发生的频率等做出等级的评定。,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（二）工作分析与设计,1、工作分析,（3）分析阶段,仔细审核已收集到的各种信息 创造性发现有关工作和任职人员的关键信息 归纳、总结出工作分析所需要的材料和要素,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（二）工作分析与设计,1、工作分析,（4）完成阶段,草拟出工作描述书，工作规范书 将以上草拟的内容与实际工作进行对比 经过多次

10、反馈，修订形成最终的工作描述书和工作规范书 将工作分析的成果运用于实践中，注重实际工作过程中的反馈信息，使二者不断完善 对工作分析进行总结评估，并将二者进行归档保存，建立工作分析成果的管理制度，为以后的工作分析提供信息,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（二）工作分析与设计,2、工作设计,工作设计是指为了提高组织效率和员工的满意程度，而完善或重新修订工作描述和工作资格要求的行为或过程。,（1）工作设计的形式 工作轮换Job Rotation 工作丰富化 Job Enrichment 工作扩大化 Job Enlargement 以员工为中心的工作再设计 Employe

11、e-centered Work Redesign,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（二）工作分析与设计,2、工作设计,工作设计是指为了提高组织效率和员工的满意程度，而完善或重新修订工作描述和工作资格要求的行为或过程。,（2）工作设计的方法 激励型工作设计 机械型工作设计 生物型工作设计 知觉设计型工作设计,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（三）工作评价,工作评价即以工作分析所确定的各种工作的工作范围以及任职资格为依据，求出每一工作对本企业的相对价值的大小。,对于以职位作为基本薪酬基准的薪酬体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及对组织

12、的贡献度的大小来评价，然后再依据外部市场的情况来确定支付不同的薪酬水平。 工作评价的三个基本原则：依据职位对组织的贡献大小来支付是合理的；在基于员工所承担的工作责任及价值的大小来确定薪酬是公平的；组织可以通过维持一种基于职位价值的职位结构有助于组织目标的实现。,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（三）工作评价,工作评价即以工作分析所确定的各种工作的工作范围以及任职资格为依据，求出每一工作对本企业的相对价值的大小。,对于以职位作为基本薪酬基准的薪酬体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及对组织的贡献度的大小来评价，然后再依据外部市场的情况来确定支付不同的薪酬水平。 工

13、作评价的三个基本原则：依据职位对组织的贡献大小来支付是合理的；在基于员工所承担的工作责任及价值的大小来确定薪酬是公平的；组织可以通过维持一种基于职位价值的职位结构有助于组织目标的实现。,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（三）工作评价,非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。 量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。 要素计

14、点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（三）工作评价,1、排序法,定 义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 类 型 直接排序法（从最高到最低排列） 交替排序法（最高最低最低） 配对比较法（矩阵对比循环赛）,三、

15、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（三）工作评价,直接排序法,价值高,价值低,总裁 首席工程师 工程师 高级技师 技师 秘书/接待员 清洁工,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（三）工作评价,交替排序法,价值高,价值低,总裁 首席工程师 秘书/接待员 清洁工,最高,次高,最低,次低,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（三）工作评价,配对比较法,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（三）工作评价,1、排序法,缺点 1、在排序方面各方可能难以达成共识； 2、评价的一致性难以保证； 3、职位之间

16、的差距大小无法得到解释； 4、可能夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。,优点 1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（三）工作评价,2、套级法（分类法）,分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。,第二节 基本工资制度的设计与建立,等级分类定义举例 1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公

17、室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。,套级法：优点与缺点,优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各

18、种职位容纳到一个系统之下。 缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。,评分法（计点法）,评分法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素： 报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为

19、它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。 数量化的报酬要素衡量尺度； 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。,评分方案的设计步骤,步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。,报酬要素定义及其重要意义,报酬要素（Compensable Factor

20、s）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。,报酬要素举例,技能要求 工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。 努力程度 体力和脑力的发挥程度。 承担责任 决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。 职位条件 完成工作时的环境状况。,报酬子要素定义（2.1）

21、,1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。 4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所

22、关注的是沟通的频率、方法及其目的。,报酬子要素定义（2.2）,5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。 6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。 7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。 8、自主性

23、（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。,报酬子要素等级定义：自主性,为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。,在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。,在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。,根据公司的具体政策和

24、程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。,运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。,5 级,4 级,3 级,2 级,1 级,报酬要素权重的确定,报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。,知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计,20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素权重的确定方法,一、运用管理人员的经验

25、或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。 二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。 对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total Value）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。,报酬要素等级点数确定公式,几何方法 等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨度； 在每一

26、报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。,算术方法 等量递增； 在总点数的分布中产生较小范围的跨度； 比较容易计算。,几何法等比递增幅度 计算公式,其中： PV：报酬要素最低等级点数； FV：报酬要素最高等级点数； n：代表最高和最低等级之间的等级数量； I：代表等比递增幅度。,举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）,知识 （200）,1 2 3 4 5,报酬要素,等级,70 91 118 154 200,40 80 120 160 200,1 2 3 4 5,18 23 30 38 50,10 20 30 40 50,1 2 3 4 5,88 114 148

27、 192 250,50 100 150 200 250,几何法,算术法,身体 技能 （50）,监督 责任 （250）,举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）,决策 （250）,1 2 3 4 5,报酬要素,等级,88 114 148 192 250,1 2 3 4 5,35 46 59 77 100,20 40 60 80 100,1 2 3 4 5,几何法,算术法,预算 影响 （100）,沟通 （100）,50 100 150 200 250,35 46 59 77 100,20 40 60 80 100,举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）,工作 条件 （50）,1 2 3 4 5,报酬

28、要素,等级,几何法,算术法,合计,10 20 30 40 50,1000,1000,18 23 30 38 50,注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。,基准职位的选取,基准职位或典型职位（Benchmark Job）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致； 这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化； 它们代表了所要研究的整个职位结构； 员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。,计点法评价方案举例,XX公司职位评要素定义与分级19-2,XX公司职位评要素定义与分级19-11,某公司

29、职位评价（工人岗） ：报酬要素的分级,计点法的优缺点,优 点 评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。 允许对职位之间的差异进行微调。 可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。 评价尺度容易使用。 广泛应用于蓝领和白领职位。 明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。 在法律上更容易得到辩护。,缺 点 方案的设计和应用耗费时间。 要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。 标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。 被认为只适用于管理类职位。 容易僵化。,因素比较法,因素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是： 获

30、取职位信息，确定报酬要素。 选择典型职位。 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。 根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。 建立典型职位报酬要素等级基准表。 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。,三种常用职位评价方法的比较,客观性 精确性 信度 辩护性 管理负担 沟通难易 操作成本 复杂性 组织适应性,衡量标准,差 低 低 差 轻 容易 低 简单 强,排序法,分类法,差 低中 中等 差中 轻 容易 低中 较简单 强,计点法,中等 中高 中

31、高 中高 中 较容易(取决于计划) 中高 较复杂 强(定制时),传统职位评价的特点,传统职位评价的关键步骤：准备详细的职位描述通过职位分析找出每一种职位或职位族的构成要素确定报酬要素建立职位之间的内部关系设法与外部市场相关联建立基本薪资结构。 传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的，而这种比较最后却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。 传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或

32、资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数，而不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。,典型的职位评价方案-美国Hay Group职位评价体系,职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。,知 识,解决问题,应负责任,（投入）,（过程）,（产出）,为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。,在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。,职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对

33、后果负责的程度。,知识要素评价模板,解决问题的能力要素评价模板,应负责任要素评价模板,Hay职位评价系统的优缺点,优 点 提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性； 避免主观评价，科学、精确、合理； 根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。,缺 点 计算过程复杂，难于掌握； 报酬要素等级划分过多，容易造成混乱； 不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。,典型的职位评价方案-美世（Mercer）公司职位评价系统,影响 沟通 创新 知识,美世公司职位评价系统IPE,四因素，十维度,美世公司职位评价系统,美世公司职位评价系统,-美国联邦政府9要素职位评价体系,工作中所需的知识（Knowl

34、edge） 工作中受到的监督（Supervision received） 工作的指导方针（Guidelines） 工作任务的复杂性（Complexity） 工作任务的范围及其影响（Scope and effect） 工作中的人际接触（Personal contacts） 工作接触的目的（Purpose of contacts） 体力要求（Physical demands） 工作环境（Work environment）,美国联邦政府职评价系统的职位等级划分,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（四）工资调查数据与数据收集,1、确定工资调查的目的 2、内外环境调查的内容

35、3、工资调查渠道 4、确定工资调查范围,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（五）工资结构设计,1、制定工资政策线,工资政策线，是一条趋势线或者是一条最能代表本公司各级 职位工资水平中点的线，称为内部职位工资拟合线，所有的点对 这条线的偏离程度之和最小。,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（五）工资结构设计,1、制定工资政策线,领先政策 滞后政策 跟随政策 混合政策,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（五）工资结构设计,工资政策线与人力资源管理目标的关系,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建

36、立,（五）工资结构设计,1、制定工资政策线,市场数据法：主要是通过市场调查获取数据来确定各职位的薪酬。 工资等级法：工作评价将职位划分为一定的等级，再结合市场薪酬线，加减一定比例形成企业自己的工资政策线。,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（五）工资结构设计,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（五）工资结构设计,2、工资结构设置,工资结构是指企业内不 同职位之间的工资差别 以及工资政策线的形状和条数。,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（五）工资结构设计,2、工资结构设置,a,c,d,b,工作评价分数,实际工资

37、额,o,工作评价分数,实际工资额,o,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（六）工资分级与定薪,1、确定工资等级数量 2、确定工资范围和薪幅 3、确定工资等级系数 4、确定工资等级线,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（七）工资制度的执行、控制与调整,1、工资的管理 2、工资的调整,一、以绩效为导向的工资制度设计,第三节 各类薪酬制度的设计,以绩效与贡献为评价标准，其特征： 注重对个人绩效差异的评价，绩效的差异反应了个人在能力和工作态度是的差异 个人工资增长与个人绩效挂钩 以目标的达成来衡量结果 如果工资基于个人绩效低绩效的离职率较高；如果不挂钩，高绩效的离职率高,一、以绩效为导向的工资制度设计,第三节 各类薪酬制度的设计,以绩效为导向的工资制度具有如下优点： 有效促进公司战略目标的传递与分解 强化员工的直接贡献和不断的绩效改进 使分配更加公正与合理 使分配具有更大的可变性，强化激励效果,一、以绩效为导向的工资制度设计,第三节 各类薪酬制度的设计,绩效结果与工资评定相结合的方法,如公司10、11级工资区间划分为S1、S2、S3三区间，员工年终评价等级分为A、B、C、D四级，那么就