质量意识培训课件

1、质量管理和标准制定，苏州新野聚合有限公司质量保证部门，质量=不断努力，尽可能地满足用户的期望，不断地构思(KVP)，预防概念，标准化概念，用户概念，零缺陷，用户满意，这就是质量！什么是“质量”？第一，标准和标准化，第一，标准标准是指企业最有效的工作方式，以确保应用进程和客户、质量和生产力，使工作人员更安全、更容易地工作。管理标准和工作标准。“经营标准”是管理员工的管理工作所必需的，包括管理规定、人事规则和政策、工作说明书、会计制度等。“工作标准”是指员工必须实践QCD的工作方式。1.1标准的特点，标准的主要特征：(1)表示最优秀、最简单、最安全的工作方法的标准，是对工作多年的员工的智慧和技巧的

2、集合。要保持和改善某件事的特定工作方式，必须确保不同班级的所有工人都遵循相同的程序。这些标准可以是最有效、最安全、最经济的工作方法。谁能活下来？标准主要特性：(2)提供存储技能和专业技能的最佳方法员工知道最适合自己工作的方法，但不共享这些知识可能会因员工流失等原因而丢失这些知识。只有标准化、制度化，这样的知识才能保持在公司内部。1.1标准的特点，标准主要特征：(3)根据绩效衡量标准和制定的标准，管理人员可以评价工作的绩效，没有标准就没有公平的方法。说明1.1标准的特点，(4)没有因果关系标准或不符合标准的情况下，可能会发生例外、变异和浪费。标准的主要特征：(5)如上所述，遵守标准是“保持”，提

3、高标准是“提高”。没有标准就没有改善，所以标准是“保持”和“改善”的基础。1.1标准的特点，(6)作为目标和训练的基础和目的，一旦建立了标准，下一步就是教育从业者保持自己的能力自然状态，按照标准工作。标准主要特征：(7)作为现场工作检查和判断的依据，现场工作标准经常标记为工作人员工作的主要阶段和检查点。这些标准可以用作提醒操作员，但更重要的是，它有助于管理员验证作业是否正常进行，标准是否正在运行。1.1标准特性，标准主要特性：(8)如何最小化问题发生和变异，预计在改进结果标准化之前不会再出现相同的问题。质量控制也意味着变异控制。团队领导者的任务是确定、定义和标准化每个进程的主要控制点，并确保这

4、些控制点经常执行。1.1标准的特征，我们一般根据作用对象将标准分为两类。一个是程序类标准；一、规范标准。程序类别标准是指规定工作方法的标准，例如程序文件、工作指示、要点表等。规格类别标准是规定工作结果的标准，例如技术规格、图面大小等。1.2标准类型，1.2标准类型，1.2标准类型，根据生产要素区分，标准可分为人员、设备、材料、方法、环境等五类：2、标准化、标准和标准化，对于工作来说，目前认为最好的实施方法是标准，所有执行此工作的人都将执行此标准，并不断改进没有标准，没有标准，没有实施，没有持续完整的流程，也不能说是标准化。，违背了生产过程中积累的经验、远景和理论论证、质量要求。即可从works

5、pace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。投机聪明，缺陷来源，质量，实践和理论论证，生产规格，主人和常用，与质量的矛盾，财富，经验往往作为缺陷来源，或财产1、添加自动检测设备2、添加传感器3、添加块4、poka yoke方法、2.2标准化方法、Poka-yoke方法防止人为错误的重要方法，必须这样做，我怎么做有问题，执行100%，执行60%，我一定会的！2.3标准化的效果在公司内部管理活动中的作用更加重要。效果可以分为三类：a、通用效果。b、附带效果；c，特殊效果。2.4标准执行，(1)最高工作单。如果还没有执行，再完美的标准也对我们没有帮助。为了彻底执行我们制定的标准，

6、首先要让员工理解，这是他能运营的最高准则，高于任何人(包括总经理)的口头指示。(2)组长现场指导，跟踪确认，如何做，重点在哪里，组长要亲自教到位。只有教会不行，为了确保理解正确，结果稳定，需要追踪。对于不遵守标准作业要求的行为，上司(组长)一旦发现，要立即毫不留情地呵斥，立即纠正这种行为。(3)宣传设置了标准操作方法后，要暴露在突出的位置，容易引起注意，比较实际工作，作业说明的情况下，要放在工人容易得到的地方。把标准放在任何人都能看到的地方是视觉管理的精髓。2.4标准实施，(4)如果标准发现问题，应始终对员工进行培训：如果标准发现问题或找到了更好的操作方法，不要任意更改现有方法(你认为的好方法

7、可能遗漏了某些因素)。请立即把你的想法报告给你的上司。确认你的建议实际上是好方法后，改变标准。根据修改后的标准改变工作方式。根据实际情况调整；(5)持续改进，虽然标准仍然代表最好的作业方法，但科学技术在不断发展，改进没有尽头。对别人的疑问要虚心接受。不要因为指责是错误的而尖锐地反驳。现在作业方式仍处于低水平的想法应该总是有改善和进步的起点，更好的在后面的想法。2.4标准实施，(6)修改如下的情况下，定期审查，我们必须修改标准：标准内容难以理解；标准定义操作很难执行。产品的质量级别发生了变化。问题和阶段发生变更(人员、机械、材料、方法)。外部因素需要变化时(例如环境问题)；如果法律和法规(如产品

8、责任法)发生更改，高级标准(ISO、GB等)将发生更改。(7)通过现状的运行状况，挑战新的运行标准，找出问题点，实施改进，修订为新的运行标准。学习其他改善事例，领悟，接受现场实习。寻找改善的焦点，从实际开始继续改善。，用户满意度，产品质量缺陷，我们的目标，质量目标不等于质量指标，用户满意度，质量目标质量指标，目标，我们的目标是无缺陷质量流程控制，=，用户满意度=100%，2，用户满意度，发现缺陷后持续改进流程，缺陷潜在原因，潜在原因，潜在原因，第三，持续改进和持续发掘，p，c，d，a，p，c，d，p， 一级“检查”是四分之一，二级“控制”是36%，四级“完善”的剩余，三级“预防”是四分之一，从

9、“控制”发展为“预防”的六，企业质量质量功能与其他功能分开，几乎独立负责产品质量。过程/服务和设计质量甚至不经测试，研究和开发工作几乎与生产完全脱节。次品为4800PPM，废品率为5，返工率超过3。约有四分之一的被调查企业容易出现这些企业最终产品的主要缺陷，在次品发生后消除，6.2质量保证流程稳定性提高工作人员开始参与，质量目标主要通过优化和稳定生产部门的生产流程来实现。开始检测流程的稳定性，但Cpk通常小于1.33，低于质量要求的最低限制。服务质量已经明确，设计质量的测量标准尚未确定。次品率为900 PPM，废品率为3.1，返工率为2.7。该质量水平的最高比率(36)，产品设计和生产过程相互

10、影响，产品出现面向客户的特点。竞争力强的产品比例超过了25。Cpk通常大于1.67且非常稳定。实现产品零缺陷率也是常有的事。与供应商密切合作。次品率300 PPM，废品率1.5，返工率1.7。约有四分之一的企业处于这一水平，6.3缺陷开发阶段，过程能力预防和供应商集成是否可行，6.4完善直接客户，产品质量优化企业文化结构调整，全体员工都在寻找提高质量的方法。始终面向客户，从供应商到客户，最大限度地优化此过程中所有重要的步骤。产品的35都优于竞争要求。次品低于100ppm，废品率返工率低于0.8。生产工艺很稳定，Cpk一般为2。只有大约13家企业处于这一水平。具有4个等级的特性。我们的目标是从“

11、控制”发展到“预防”，在未来达到“完善”，是全球长期研究中得出的结论，* * * * * * * * *有些外国企业在企业内一直以技术领导和质量稳定着称。几年前，考虑到中国市场的扩大和低工资费用等因素，在内地建立了工厂。近年来，生产销售比预期好，很多产品销往国际市场，但管理层一直在考虑产品质量投资和分解，比当地生产时高3，4倍，最高10倍以上。条件：每个管理系统或操作规范与本地没有区别(例如运行ISO/TS16949)。怀疑：为什么有那么大的差别？问题点：产品质量投资和分解通常比本地生产高3，4倍，最高10倍以上。案例研究：质量管理案例分析、分析后，认为主要其他方面：1中国工人的学历比较高，年

12、轻；2中国人员的主动淘汰率是本土工人的10倍以上。3中国员工的工资在当地人员的1/51/10以下。原因：由于几年来产品质量没有显着提高，管理层根据相关人士的建议(包括顾问的咨询)进行了多次尝试。建立比延长入职培训时间更详细、更严格的制度，在大部分管理岗位上，费用变更人员并不理想。请用你自己的方式分析一下。这家公司质量不稳定的主要原因是什么？提供实用的工作建议。案例分析：分析一个质量管理案例，* * * * * *分析1: 1，如果设计没有问题，那么质量问题的根本原因是人(员工)。机械(机械模型)。物质(材料)。方法(系统)。工序方法。操作程序等)。环(环境)。衡量(量)在六个方面，要分析那个公

13、司的问题，首先要分析质量不满的原因，你的文章没有提供这样的信息，分析无法继续。2、制度只是质量问题的一个方面，但不是全部，相当多的质量问题与技术有很大关系，如果技术问题不解决，制度再完善也不能阻止质量问题的发生。案例分析：分析一个质量管理案例，* * * * * * *分析2:员工的技术水平：邓禄普公司在天津和广东各有一家工厂。一切都一样，但天津工厂的质量远高于广东工厂。原因是天津工厂的员工都是当地国营企业的技术工人，广东工厂的员工都是农村缺乏技术教育、流动性高的工人。员工是企业的内存。无论如何详细编写流程文档和操作程序，都不能涵盖生产的全部详细信息，详细信息只能由员工掌握，要知道实际原因，经

14、常需要联系员工。美国冲压厂、配件产品几十年来没有抱怨；突然有一天，顾客说这种零件不可能组装，工厂很奇怪，吃了很多苦。原来工作人员退休了，发现冲床部件一个毛刺影响较大的组装，给管理人员反映了无结果，他带着小文件，毛刺把大边角直接扫掉了，现在退休了，新职员们不太清楚这一点，缺陷出现了很大。案例分析：分析一个质量管理案例，* * * * *分析3:中国员工特别是非国有企业员工的流动性目前很难解决的原因有两个：(1)从农村出来的职员经常因家庭工作或追求更高的工资而离职，女职工尤其是为了赚钱，所以很难询问企业和职业的归属感。(2)大学毕业的职员，很多人离职提高工资和经验见识也是可以理解的。中国职员也像日本职员一样长期建造“工厂之家”是不现实的，在必须采取各种措施控制离职率在一定范围内的前提下，可以重新考虑消除人员流失对产品质量的影响的方法。访问中国的一家日本企业时，我纳闷为什么他们要推进自动化。合伙人香港大学和大陆企业都在以手动或半自动的方式生产(内地的劳务便宜，设备投资也小得多)，后来我明白，他们想通过自动化至少达到人性化，减少对产品质量的影响。因为在影响质量的多种原因中，人是最难控制的因素。，案例分析：分析一个质量管理案