专案管理基础概念

1、.,Chap 1 專案管理基礎概念,Project Management Introduction Albor. Huang, PMP,.,專案管理基礎概念- 1,專案的特點包括: 預定目標: 產生或得到獨特性的產品或服務 有時間的起點和終點: 即臨時性，暫時性 不確定性（或獨特性） 逐步細化 專案有其服務對象，使用者，客戶，投資人,.,專案管理基礎概念- 2,專案管理: 在有限的資源約束下，運用有系統的觀念，方法和理論，對涉及專案（或客戶）的全部工作進行有效地管理,.,專案管理特點,1.專案團隊: 臨時組織 2. 執行時程: 有始有終 3. 使用資源: 壓迫有限 4. 各自任務: 依賴關聯

2、5. 過程特性: 獨一無二 6. 組織內外: 利益沖突 7. 外部環境: 快速變動 對於許多組織而言,專案的產生是因應許多 無法由組織內作業正常作業管道所能滿足 而必須的手段,溫習,.,專案管理與一般管理之比較?,一般管理 在既定的系統,組織,程序,資源及能力下運作 執行例行性,重複性及連續性之管理 對變動性的環境與需求較不敏感 管理者相對傾向於狹隘思維 專案管理 以極為彈性的原則在臨時性組織下運作 具特殊性與時程及有限資源壓迫性 面對變動性的環境與需求須作適當調整 管理者需較宏觀及多元的思維,Q 31%的專案在未完工前就被取消，共浪費了美國公司與政府810億的投資；成本超支約590億美金 1

3、998年， 美國IT專案的成功率為26%, 未完工前就被取消的專案浪費了750億美金，成本超支為260億美金 分析指出，成功率提高的主因是專案管理的素質提升 （Reference: The Standish Group）,.,引起專案問題的原因,缺少用戶參與（客戶需求不明確） 不完整的客戶資料 易變的需求，或產品變更 缺乏管理階層的Support 技術問題 缺乏資源 目標不明確 不切實際的時間表 ,.,PM的角色與定位,專案最終的責任人 專案的領導人 溝通者（客戶，公司內部) 整合者 協調者 決策者 指導者（教練） 環境，氣氛營造者 .,不是專案中的一般成員 不是技術帶頭人 不是獨自做專案計畫

4、的人 不是具體任務的執行者 不是只會把球拋出去的人 不是背黑鍋的人 不是幫別人背書的人 ,.,失敗的PM,沒肩膀，推責任 沒計畫性 做事無品質保證 缺乏時間觀念，拖延進度 與客戶，內部或主管關係不好 浪費資源 無法凝據團隊 缺乏學習力 無風險觀念 .,.,PM本身之特質及能力要求,熱情與責任心(主動性) 態度決定一切 快速反應 市場與時代的要求 溝通協調 在各種關係中顯神通. 規劃與控制 長計劃,細步驟,精安排, 井然有序. 高度整合 專案資源整合,文件資料整合. 會議主持 達成共識, 形成決議 , 解決問題. 報告技巧 簡單明瞭, 條理清晰, 重點突出. 流程及專業 自信心的基石 , 快速決

5、斷. 問題點預知及防範 經驗的價值 ,受益無窮.,.,成功PM的知識與技能要求- 1,領導能力 團隊建設 確立目標，方向 激勵與監督 決策與訓練 溝通能力 表達技巧 會議管理 溝通方法與媒介的選擇 談判技巧 書面技巧,解決問題能力 問題定義 呈報問題 問題分析 決策或建議 組織影響力 “成事”的觀念 做好人還是做好事？！,1. General Management Skills,.,成功PM的知識與技能要求- 2,整體管理 (Integration Management) 範圍管理 (Scope Management) 時間管理 (Time Management) 成本管理 (Cost Man

6、agement) 品質管理 (Quality Management) 人力資源管理 (Human Resource Management) 溝通管理 (Communication Management) 風險管理 (Risk Management) 採購管理 (Procurement Management),2. Project Management Skills,.,成功PM的知識與技能要求- 3,2. Skills for Application Area,3. Business Knowledge,4. Skills for using IT Tool,.,Chap 2. 專案整合（總體

7、）管理,Integration Management,.,專案管理過程,整體管理 (Integration Management) 範圍管理 (Scope Management) 時間管理 (Time Management) 成本管理 (Cost Management) 品質管理 (Quality Management) 人力資源管理 (Human Resource Management) 溝通管理 (Communication Management) 風險管理 (Risk Management) 採購管理 (Procurement Management),五個專案過程組,九個知識領域,.,管

8、理過程的重要觀念（Very Important）,凡事皆有計畫 計畫指導”執行” 失控時須重新檢視計畫或採取相對應的行動,.,三大關鍵過程之二: 執行 (續),常見的錯誤執行 PM事必躬親，授權和分工沒作好 重技術任務的完成，輕專案管理任務的執行 角色或責任不清; 有事無人管, 大家都要管(最終都不管), 有人無事做 強制執行 執行與計畫或控制是分離的 有計畫，無執行 有執行，無計畫 有執行，無控制,.,三大關鍵過程之三: 控制,專案控制的主要原則 控制的基礎: 計畫 (監督的時間點，流程，責任應是事先計畫過的,而非靈機動興起的) 控制的目標: 工作成果 (即交付物/deliverable)

9、控制的關鍵: 持續的監督 受到控制的是工作/任務，而不是工作者 需要有效的糾正措施,.,Chap 3. 專案範圍管理,Project Scope Management,.,為何要進行範圍管理,專案管理面臨的問題: 不清楚具體要做哪些事情 不清楚責任的邊界在哪裡 (客戶的？或我們的？) 不清楚具體任務，我無法估時間表與預算；即使我估出來了也不準確 不清楚具體任務與工作範圍，我難以對專案進行監控，難以進行工作（專案）驗收. 工作範圍時常變更.(還記得鐵三角嗎？),範圍管理的目的: 簡言之，範圍管理就是幫助我們確認哪些工作該完成,.,與範圍管理有關的資料,產品描述 (Spec.) 公司或組織的策略計

10、畫 交付物 (Deliverables) 客戶驗收標準 約束條件 限制條件 歷史記錄 範圍變更的流程 Customer Needs-Customer Requirement (典型的範圍管理文件: SOW),.,何謂假定條件,假定條件 (Assumption) 若此條件不成立將影響專案目標 一般來說假定條件是位於專案組外部且專案成員不可控的因素 假定條件隱含了潜在風險 假定條件的識別過程不是一次性的，而是反覆進行 例如: 2006 Q1的工廠產能，夏季華南地區不會限電，客戶願意於 12/20承認XXX,.,何謂限制條件,限制條件 (Constraint) 專案必須在這些因素下進行計畫，實施和控

11、制 限制條件也多是專案管理人員不可控制的因素 例如: 客戶品質要求，老闆給的固定經費/預算,.,動動腦 1,12/24/2005的晚上8點, 我們將於廣州市的越秀公園辦理戶外的耶誕晚會，活動經費100K RMB; 因為我們公司老闆喜歡王菲，所以我們希望能夠邀請她作主秀 假定條件為何? 限制條件為何?,.,何謂驗收標準,驗收標準 (Acceptance Criteria) 工作成果的檢驗標準，即驗收方(or客戶)如何才會接受我們的工作成果 專案的每一個任務與交付物都應有明確的驗收標準 各位PM, 當你在分派任務給其他單位成員時，你是否也提供了明確的驗收標準,.,動動腦 2,哪些可算是2005耶誕

12、晚會的驗收標準? （若你是老闆的話） 活動辦得成功，顧客很滿意 承辦的專案成員用心經營 晚會準時展開 晚會營收150K RMB以上 問卷調查結果，顯示客戶滿意度85分以上 問卷調查結果，專案成員互相評量的滿意度至少90分 參加晚會的客戶達1萬人 根據上述，專案組有哪些交付物要提供？,.,End,別忘了, PM工作的3個指導方針: 凡事皆有計畫 計畫指導執行與控制 計畫與執行是在控制下完成,.,Chap 6. 專案風險管理,Project Risk Management,.,為何要進行風險管理?,進行專案時, 我們常面臨的難題: 專案會有什麼潛在的問題現在還看不到? 潛在風險的影響有多大? 風險

13、發生的可能性有多大? 我們用什麼策略(Strategy)和應對措施(Risk Response Action)來管控風險?,.,專案中有什麼樣的風險?,重要人員突然離職,生病 (後果) 供應商跳票(後果) 某成員的能力無法勝任其工作(後果) 各部門配合度不盡如人意(後果) 專案進行到一半時, 出現難以解決的技術問題,拖了2週還沒對策(後果) 電腦掛掉, 造成重要資料丟失(後果) .,.,風險管理,系統化地識別, 分析, 和應對風險, 最大化正面影響, 最小化負面影響. 風險管理過程 (須在專案中反覆進行):,1. 風險識別 (找出風險, 描述其特點),2. 風險分析 (為風險的影響程度 排出優先級),3. 風險應對計畫 (如何避免Risk 變成Problem),4. 風險監控 (監督風險有無發生, 應對計畫是否仍有效),.,風險識別方法,即信息收集技術: Interview (Expert Judgment) Brainstorm Delphi Lessons Learned / Historical Data,.,風險分析 (量化風險),1. 風險的二維評估 (風險積): P: Possibi