企业培训课堂互动66招

1、板书风暴,描述： 学员根据讲师所抛出的课题在台下自由发言，讲师将发言内容记录在白板或白板纸上。 流程： 1、抛出课题 2、鼓励发言 3、板书记录 4、适时停止 5、课程展开,使用环境： 1、话题轻松时 2、气氛较开放时,举例说明： 1、你心目中认为最好的员工是什么样子？,书写风暴,描述： 学员根据讲师所抛出的课题在小组内进行各自书写。每人每次在卡片上写一条，放在桌子中间，然后大家随机抽取一张其他人的卡片，在卡片上加上新的自己的内容，又放在桌子中间。当信息达到一定程度后停止。小组内部进行梳理记录在白板纸上，进行集体展示。 流程： 1、抛出课题 2、鼓励书写 3、小组梳理 4、集体展示 5、课程展

2、开,适用环境： 1、话题敏感时 2、气氛较沉默时,举例说明： 1、你心目中认为最好的员工是什么样子？请写在卡片上，然后放在桌子中间大家交换，交换后，请您补充书写。,绘图风暴,描述： 学员根据讲师所抛出的课题在台下自由发言，由讲师请上台的两位学员根据发言内容进行绘图。 流程： 1、请上学员 2、抛出课题 3、鼓励发言 4、板书绘图 5、要点浮现 6、课程展开,适用环境： 1、愿景类话题时 2、气氛较沉默时,举例说明： 1、假设您要在咱公司工作30年，什么样的工作环境会让您感受到幸福。,卡片风暴,描述： 学员根据讲师所抛出的课题在台下自由书写，每写完一张卡片就上台做简要讲解并贴在白板上。可以采用接

3、龙的方式进行。 流程： 1、抛出课题 2、讲清规则 3、鼓励书写 4、上台解释 5、适时停止 6、开始分类,适用环境： 1、后续需要分类时 2、气氛较开放时,举例说明： 1、请把您以往见到或使用过的培训游戏写在卡片上。每张卡片写一条，依次展示不许重复，看谁留到最后。,接龙风暴,描述： 所有同学一个接一个的提出自己的见解或卡片。内容不能重复。如果有人在规定时间内提不出来，要接受惩罚。,工具测评法,描述： 讲师提供测量工具（表单）请学员填写，并最终按照计算公式得出评价结果。最典型的如“DISC”“Q12”等。 操作： 1、阐述目的规则 2、学员自行填写 3、计算答案 4、得出结果 5、课程展开,使

4、用环境： 1、一般使用在某话题开始前,举例说明： 1、请大家认真填写Q12测评表,自我评测法,描述： 由讲师提出评测题目与评测维度，由学员自我评价由此得出较为宽泛的测量结果。对比工具测评的严谨性来说会显得更加宽泛。 操作 1、提出课题与维度 2、学员自行评测 3、获得结果 4、课程展开,适用环境： 1、后续需要分类时 2、气氛较开放时,举例说明： 1、请您按照Q12测评表里面的12个问题为自己的管理行为排序,反思提炼法,描述： 由讲师提出所需反思的题目，由学员自行审视思考，围绕题目提出几个关键词或理解。 操作： 1、提出课题 2、自行书写 3、小组内交流或展示,适用环境： 1、需要反思时,举例

5、说明： 1、请审视您的Q12评测表，找出排名后两位的行为，并请写出很少应用的原因；找出排名前两位的行为，并请写出应用的感受,小组讨论法,描述： 由讲师提出课题，经由小组讨论的形式得出答案。此答案写在板书纸上由小组代表进行诠释。 操作： 1、提出课题 2、小组研讨 3、写出答案 4、上台展示,适用环境： 1、气氛沉闷时 2、大部分时间,举例说明： 1、请小组讨论：学员喜欢什么形式的培训方式？,外交大使法,描述： 由老师提出研讨课题，小组内部进行研讨，得出本组结论。然后每组的1号队员汇集到1组（依此类推）进行交叉交流。交流结束后，队员回到本小组进行成果汇总，借此修正本小组原始结论。产生出更加准确并

6、全面的结论。 操作： 1、提出课题 2、小组研讨 3、换组交流 4、回归汇报 5、调整结果 6、成果展示,适用环境： 1、任何,举例说明： 1、请小组讨论“企业内公平管理”的障碍，得出小组结论后，进行小组之间的交叉交流。最后把交流结果与小组结论进行汇总比较，得出新的成果。,世界咖啡法,描述： 由老师提出几个研讨课题，每个小组各领一个课题进行小组内部研讨得出结论。然后每个小组分成固守班与移动班。固守班不动地方等待其他小组的移动班来进行交流，移动班要按照顺时针的方向去各小组进行讲解自己的课题。完成后，固守班为移动班讲解自己的课题。以3-4组适宜。 操作： 1、提出几个课题 2、小组研讨 3、分为两

7、班 4、换组交流,适用环境： 1、任何,举例说明： 1、请三个小组分别就诚信、专业、创新、务实四个词进行理解诠释，得出结论后，本小组分成固守团与移动团两大角色。,鸡尾酒会法,描述： 讲师给每个小组下达不同课题（课题之间有关联性），选出每个课题的对应高手组成小组。请各高手小组对应课题按照既定格式进行研讨与书写。将成果贴在墙上后，每个小组分为讲解员与参观者。讲解员负责讲解不能挪动位置，参观者可以去其他小组展区交流。 操作： 1、分课题 2、课题对应高手小组 3、小组研讨并书写成果 4、成果贴墙上 5、小组分参观者与讲解员 6、开始交流,适用环境： 1、任何,举例说明： 1、现在每个小组已经领到了部

8、属7需求里面的一个，请大家认真研讨并按照“适合谁操作原则操作技巧”的格式制定表格。,漫游挂图法,描述： 讲师提出与小组数量相同的不同课题，小组讨论后将诸条答案写在大白纸上并贴在墙上。完成后各小组按照顺时针旋转参观其他小组答案，然后根据本小组的理解在其上（大白纸上）进行补充。循环一圈后，各小组信息汇总，然后集体就信息进行研讨。 操作： 1、提出不同课题 2、小组分别研讨 3、成果贴在墙上 4、顺时针旋转 5、小组研讨补充 6、各组信息汇总 7、集体研讨,适用环境： 1、任何,举例说明： 1、这里是某个产品，请四个小组分别就此产品的优势特征、劣势特征、适应客户、对手特点、进行研讨，并制作板书。,需

9、求给予法,描述： 讲师提出课题，由上下级（需谨慎）或平行的两个职能部门提出共同的目标并诠释。然后分别用卡片风暴法贴在自己组的白板上，然后两组集合讲解（特别是需求背后的原因），然后两组交换白板，基于对方的需求提出ABCD层级的解决方案，然后再次集中，讲解原因与承诺。 操作： 1、破冰融合 2、提出课题 3、确定共同目标 4、分别撰写需求 5、需求交换 6、需求诠释 7、解决方案 8、方案解释,适用环境： 1、氛围融洽时 2、当事双方在场时,举例说明： 1、两个部门的人都在，请分别写出您对于对方的协助需求。,对应联线法,描述： 讲师提出课题，由学员根据自己的理解进行联线。可以是一对一联线也可以是一

10、对多联线。 操作： 1、讲师确定内容 2、个体学员联线 3、结果内部讨论 4、成果汇总研讨,适用环境： 1、任何,举例说明： 1、请将社会人五需求与职业人七需求根据理念类似程度进行连线,判断选择法,描述： 讲师提出案例以及多种可能性结果，由学员根据自己的理解进行选择。 操作： 1、讲师讲述案例 2、个体学员选择 3、结果内部讨论 4、成果汇总研讨,适用环境： 1、任何,举例说明： 1、请观察这个案例，请在20中答案中选择出案例主人公所使用的是什么提问方法,要点标示法,描述： 讲师提出案例以及多种可能性结果，由学员根据自己的理解进行标示。 操作： 1、讲师讲述案例 2、个体学员标示 3、结果内部

11、讨论 4、成果汇总研讨,适用环境： 1、任何,举例说明： 1、请观察这个视频案例，请标示出主人公在本次谈话中使用了哪几种技巧,相互考试法,描述： 请学员之间就本课程（章节）所学习到的内容相互设题考试。（一般会在第一章节结束后，第二章节开始前使用） 操作： 1、讲师设定规则 2、学员提问并指定回答人 3、回答人回答 4、讲师点评,适用环境： 1、章节结束后,举例说明： 1、请*回答五代时间管理是什么？ 2、请*回答老虎型性格的主要行为特征是什么？最少三点,展示拍砖法,描述： 当一组学员展示成果（解决方法）时，另外几组学员对他们的解决方法提出质疑同时提出新的案例请展示小组解释。也就是通过为难展示小

12、组帮助其更加深入的思考。 目的：刺激对方更全面的思考。 操作： 1、提出课题 2、小组研讨 3、得出结论 4、结果展示 5、学员拍砖 6、解答,适用环境： 1、章节结束后,举例说明： 1、请您列举几个具体事实来证明您的观点。 2、请按照您所提出的方法来解决我这个案例。 3、您凭什么认为洞是鼹鼠留下来的？,对阵辩论法,描述： 所有学员分成正反两个阵营进行辩论，讲师当主持人类似于一虎一席谈的形式。不在于最终结果更看重过程。 操作： 1、提出课题 2、分正反方 3、研讨准备 4、辩论开始 5、计时员计时 6、到时停止,适用环境： 1、辩证话题,举例说明： 1、部门管理好，是环境重要还是管理者重要,平

13、面分类法,描述： 讲师给出N个信息卡，并提供几个分类标题，请学员将卡片放在相应标题下面。信息卡也可通过头脑风暴形式现场采集制作；分类标题也可如此。 操作： 1、提出信息卡 2、确定分类标题 3、研讨分类 4、结果展示,适用环境： 1、任何时,举例说明： 1、请将行为特征卡片，根据您的理解放在DISC四张标题下面。,二维分类法,描述： 讲师给出N个信息卡，并提供四象限，请学员将卡片放在相应象限内。信息卡也可通过头脑风暴形式现场采集制作；四象限也可如此。也可以不用信息卡而转为书写。 操作： 1、提出信息卡 2、确定四象限 3、研讨分类 4、结果展示,适用环境： 1、任何时,举例说明： 1、请将您的

14、部属的姓名卡片，根据您的理解放在情境领导四象限中。,多维分类法,描述： 讲师给出N个信息卡，并提供九宫格，请学员将卡片放在相应象限内。信息卡也可通过头脑风暴形式现场采集制作；九宫格也可如此。也可以不用信息卡而转为书写。 操作： 1、提出信息卡 2、确定九宫格 3、研讨分类 4、结果展示,适用环境： 1、任何时,举例说明： 1、请将您所认识的经理的姓名卡片，根据您的理解放在领导风格图中。,结构分类法,描述： 讲师给出N个信息卡，请学员将卡片根据理解组成金字塔结构或立体透视结构。信息卡也可通过头脑风暴形式现场采集制作；四象限也可如此。也可以不用信息卡而转为书写。 操作： 1、提出信息卡 2、确定结

15、构 3、研讨分类 4、结果展示,适用环境： 1、任何时,举例说明： 1、请将您的部属的姓名卡片，根据您的理解组成金字塔结构图,二维矩阵法,描述： 老师提出一个较为OPEN的课题，请学员分析，但是分析应自行创建二维矩阵（如意愿能力、内外向人事向、重要紧急、喜欢适合）后基于矩阵来做分析。 操作： 1、提出课题 2、研讨内容 3、维度创建 4、象限取名,举例说明： 1、请根据此产品客户的特征，创建四象限，然后把客户放在四象限内。,多维矩阵法,描述： 老师提出一个较为OPEN的课题，请学员分析，但是分析应自行创建多维矩阵（如老中青：高中低）后基于矩阵来做分析。 操作： 1、提出课题 2、研讨内容 3、

16、维度创建 4、象限取名,举例说明： 1、请根据此产品客户的特征，创建九宫格，然后把客户放在九宫格内。,对应矩阵法,描述： 老师提出课题，让学员进行分析。纵向写A类状况，横向写B类状况，由此出现九宫格或12、16宫格。然后再每个格子里面填写结果。 操作： 1、提出课题 2、创建矩阵 3、格子填写 4、结果展示,举例说明： 1、仅从性格角度看，当DISC遇到DISC时的针对性的沟通建议是什么？请画出16宫格来填写。每个格子里包含：让我感觉难受的、我的沟通应对策略、我应做出哪些自我调整。,决策矩阵法,描述： 类似于决策分析法。老师提出综合课题，学员制表，纵向是不同的建议方案，横向是选择建议所需满足的

17、关键条件与权重指标。根据数值打分，决定某项得分最高的建议。 操作： 1、提出课题 2、创建纵横维度 3、维度分层解释 4、权重研讨 5、量化分析,举例说明： 1、针对绩优但不服管的员工，最优策略是什么？,角色扮演法,描述： 由讲师设定角色以及脚本。请几位同学根据角色与脚本进行表演。其他同学进行观察与记录。（情境领导中会比较典型） 操作： 1、讲师分配角色 2、发放角色扮演单 3、分别准备 4、开始演练 5、角色发表感想 6、老师点评,适用环境： 1、课题明确时,举例说明： 1、我这里有四种类型的领导描述卡片及四类型员工的描述卡片，请八位同学抽签决定角色并进行表演。其他同学进行行为记录。,情景模

18、拟法,描述： 老师提出情景，由学员在此模拟情境下进行演示、演练。其他同学在一旁观察记录。（无需角色扮演单但需要情境描述单，也可让学员当堂提出） 操作： 1、收集情景 2、情境描述 3、邀请学员模拟 4、模拟者分享 5、学员（观察者）分享 6、老师点评,适用环境： 1、目标明确时,举例说明： 1、情景是这样：一位客户来到了我公司前台，我们的销售进行接待。请大家观察这位销售的操作流程。,实操验证法,描述： 讲师提出一个具象演练课题，学员分为两个三人组（主动组与被动组）进行一对一演练，演练后被动组为主动组在优点与不足两个维度分别打分，然后写出感受以及为什么会有此感受背后的行为。 操作： 1、学员分组

19、 2、选定情景 3、发放演练记录单 4、轮换演练 5、记录单信息收集 6、学员分享 7、老师点评,适用环境： 1、目标明确时,举例说明： 1、与客户第一次见面，接近-问候-握手这10秒钟的实操验证,行为穿透法,描述： 讲师提出一个具象演练课题，挑选三组学员分别上台进行情景模拟。请台下学员根据自己的喜好来打分。打分后，提出为什么喜欢（不喜欢）的理由以及理由背后的具体行为。基于这些行为进行具体操作研讨。 操作： 1、提出情景 2、邀请学员 3、打分 4、感觉信息收集 5、行为信息穿透 6、行为动机研讨 7、老师点评,适用环境： 1、目标明确时,举例说明： 1、与客户第一次见面，接近-问候-握手这1

20、0秒钟的实操验证,表单提炼法,描述： 这是行为穿透法的升级整理版。行为动机研讨时，最少应出现对方状态（需求）分析、最优行为、目的与作用、经验之谈等几个基本信息。把这些信息记录下来形成表单。 操作： 1、行为动机研讨 2、信息整理确定 3、分类填写 4、设定流程（情景）名称 5、 6、 7,适用环境： 1、解决操作时 2、最好有流程的,举例说明： 1、观看此段视频，请提炼出面谈的步骤、每个步骤中部属的心理、情绪变化以及管理者的关键行为,分解训练法,描述： 讲师基于某项技术提供操作表单或诸条操作要点给学员，然后带领学员逐条演练。 操作： 1、讲师讲解 2、学员做情景演练 3、请学员点评 4、老师基

21、于工作表单内容点评 5、再次演练,适用环境： 1、解决操作时 2、最好有流程的,举例说明： 1、接下来我们将演练目标明确的提问套路,综合训练法,描述： 实际工作中变化性工作的解决往往会在同一时间运用诸种技能，既娃娃头模式。所以讲师应基于娃娃头技术模型对学员进行综合技能的使用训练。（一般会使用在分解训练法之后） 操作： 1、提出情景 2、学员做情景演练 3、请学员点评 4、老师基于娃娃头模型内容点评 5、再次演练,适用环境： 1、解决操作时 2、最好有流程的,举例说明： 1、我们已经学习过了绩效面谈的步骤及提问、表达、倾听的技术，接下来我们将对这些技术的综合使用进行情景模拟演练。,示范操作法,描

22、述： 讲师根据所提出的理论模型或工艺表单进行示范操作。 操作： 1、讲解 2、示范 3、确认理解,适用环境： 1、解决操作时,举例说明： 1、接下来，我将演示“反转型提问”在实际沟通过程中的运用。,相互教练法,描述： 老师设定课题，请学员两人一组（一人教练、一人学员）模拟教练场景进行对话。然后角色互换。 操作： 1、提出课题 2、组成小组 3、老师教授基本教练方法 4、相互教练 5、记录成果汇总展示,适用环境： 1、需要穿透时,举例说明： 1、我现在教大家一个简单的教练技术（位置、提问、记录、心态）请一方使用这些技术教练你的对方，直至出现明确的行为。然后角色对调。,互为老师法,描述： 在半天或

23、一天的课程结束时，请本小组一个同学指定其他小组一个同学成为自己的老师，并指定一个需要请教的问题。下午或第二天课程开始前，老师负责教会自己的学生。,适用环境： 1、阶段培训结束时,举例说明： 1、请您指定他组一名同学成为自己的老师，并确定请教课题。老师有义务在下次课程开始前教会学生。,简洁案例分析法,描述： 老师提出一个简洁单纯的小的案例并介绍清楚后，请学员根据老师所设定的问题展开讨论。 操作： 1、提出案例 2、学员分析 3、结果展示 4、老师点评,适用环境： 1、单纯课题强调时,举例说明： 1、请观察此案例，找到因领导的那个行为导致部属的抵触,哈佛案例分析法,描述： 老师提出一个综合复杂冗长

24、的案例，请学员分组研讨后，请学员根据老师所设定的研讨方向进行展示。 操作： 1、提出案例 2、学员分析 3、结果呈现 4、老师点评,适用环境： 1、综合课题思考时,举例说明： 1、大家刚才阅读的柳传志与金正南的材料中，请思考：“金正南为何要在1996年的温州成立技术研究学院”请写出您认为的原因。,麻省案例分析法,描述： 老师起初提出简单的事件，视学员的讨论情况追加必要的或新的信息予以提示，促使学员扩展讨论领域。 操作： 1、提出案例 2、学员研讨 3、老师点评 4、补充新信息 5、学员研讨 6、老师点评 7、依此类推,适用环境： 1、综合课题思考时,举例说明： 1、我们忽然发现，这个员工的孩子

25、刚刚五岁，离不开妈妈，这时您又将如何解决呢？,节发展案例分析法,描述： 老师首先举出某一特定事件的真实情节，针对参加者的推理、想象和预见能力，提出一系列问题，让参加者回答使情节逐步扩展，直至描绘出事件的全貌。然后通过讨论归纳解决对策。 操作： 1、提出真实情节 2、学员提问老师评判 3、情节发展 4、老师引导提问学员回答 5、情节发展 6、故事描述完整 7、展开研讨,适用环境： 1、综合课题思考时,举例说明： 1、老刘今天跟我说：“计划改了三稿了，领导还是说让我再想想“啥意思呀？请大家问封闭问题，我只回答是与不是或唯一答案的问题。我们来把前面的情景推理出来。,阅读参赞法,描述：把一段较长的文章

26、分成若干章节，由小组内的成员每人负责一个章节进行限时阅读并进行理解诠释。然后组员依次在小组内进行分享。 操作： 1、分材料 2、阅读 3、分享 4、汇总,适用环境： 1、初步导入时 2、快速阅读时 3、加深理解时,举例说明： 1、请小组内的1-5号学员分别阅读5种权力基础的解释，然后将您的理解讲给小组内其他学员。由小组长带领大家进行汇总研讨。,阅读大使法,描述：这是阅读参赞的升级版，把一段较长的文章分成若干章节，每个小组领一段文章进行限时阅读并进行理解诠释。然后依次在各小组之间进行分享。 操作： 1、分给小组材料 2、阅读 3、组内研讨 4、循环演讲 5、成果提炼 6、成果展示,适用环境： 1

27、、初步导入时 2、快速阅读时 3、加深理解时,举例说明： 1、请各小组内分别阅读5种权力基础的解释，然后进行组内研讨，确定后，将您的理解讲给其他小组学员。,鱼骨图分析法,描述：由讲师提出课题，学员以小组的形式研讨并绘制鱼骨图，一般到二级层面，然后进行展示。（一般是用在定性分析上）,举例说明： 1、请各小组研讨“影响课堂培训效果的因素”，并用鱼骨图进行呈现。 2、请用鱼骨图的方式分析刚才游戏中影响成绩的因素。,雷达图分析法,描述：讲师给出维度，请同学们自行评判程度，然后绘制雷达图。,举例说明： 1、请同学们画出职业人的七个需求，然后标注出您以前领导在您身上经常使用的是那种激励方式。,平衡轮分析,

28、描述：雷达图的升级版。讲师提出课题，由学员自行设定维度并评判程度。如有必要可以进行展示。,举例说明： 1、为了达成您所描述的目标，你认为要解决哪几个方面的问题呢？（或，您认为将从哪几个方面着手呢？）,散布图分析法,描述：这是二维矩阵分析法的升级版，将二维矩阵加上横纵坐标值，然后将卡片根据象限与数值贴在图标内。,举例说明： 1、请把您的直接部属姓名写在卡片上，并根据意愿能力二维矩阵四象限特征贴在里面。,折线图分析法,描述：由讲师设定目标、周期、绩效，同学们进行追踪记录。形成上下波动的折线。起点到终点相连拉出平均线，然后分析绩效高于或低于平均线的原因。一般使用在可量化分析上。（定性问题也可转化为量

29、化指标进行分析，如团队士气）,举例说明： 1、假设您因工作不开心导致离开原单位。平均开心指数是50，那么请您以月为单位对您的开心指数打分。然后我们来分析高于或低于平均值的原因。,系统图分析法,描述：是鱼骨图的变形，也类似于横向的金字塔结构。优点在于可以直接给出解决方法。,举例说明： 1、员工6月内离职率高的原因分析与解决方法,优劣势分析法,描述：既SWORT培训师给出研讨的课题，学员左侧写出劣势右侧写出优势。劣势后面可以写出解决方法，优势后面可以写出保持方法。一般用于较大的层面。,举例说明： 1、传统讲授与行动学习的优劣势分析,高度概括法,描述： 讲师提出课题，请大家用“一个字”“一个词”“一

30、个成语”“一句话”等高度概括的形式来呈现自己的理解。 操作： 1、提出课题 2、学员思考或研讨 3、学员提出 4、学员解释 5、老师点评,适用环境： 1、初步导入时 2、课题收尾时 3、加深理解时,举例说明： 1、请大家用一个字来表达您对于管理的理解。 2、刚才我们研讨了很多，请您用一句话来进行归纳总结,看图说话法,描述： 老师抛出课题，由学员加以理解与诠释。但是最终的展现形式应该由一副图画来承载。展示者应围绕此图画进行自己观点的阐述。当然，图可以自己画。 操作： 1、提出课题 2、学员研讨 3、图画制作 4、学员展示 5、老师点评,适用环境： 1、课题收尾时 2、加深理解时,举例说明： 1、

31、请大家创作一幅图画来诠释您对于“创新与合规”相互之间的关系的理解。,金字塔呈现法,描述： 当讲师需要学员讨论后做正式发言时，可以要求学员将所要表达的内容按照金字塔结构书写在白板纸上，并根据书写的结构进行讲解。 操作： 1、提出课题 2、金字塔结构简介 3、学员研讨 4、制作金字塔结构 5、学员展示 6、老师点评,适用环境： 1、课题收尾时 2、加深理解时,举例说明： 1、请大家将研讨的内容用金字塔结构展现。,逻辑树呈现法,描述： 当讲师需要学员讨论后做正式发言时，可以要求学员将所要表达的内容按照逻辑树结构书写在白板纸上，并根据书写的结构进行讲解。（论技术与金字塔的区别是原则在上还是在下） 操作

32、： 1、提出课题 2、逻辑树结构简介 3、学员研讨 4、制作逻辑树结构 5、学员展示 6、老师点评,适用环境： 1、课题收尾时 2、加深理解时,举例说明： 1、请大家将研讨的内容用逻辑树结构展现。,理论提出法,描述： 老师提出一个课题，同学经小组讨论后，创建一个新的理论或效应或定量来进行诠释。可以配合绘图法或金字塔结构法。 操作： 1、提出课题 2、理论效应简介 3、学员研讨 4、成果展示 5、老师点评,适用环境： 1、课题收尾时 2、加深理解时,举例说明： 1、学员：这是我们小组提出的“点球效应”射球门中间稳定高但失败高，射球门角稳定低但成功高。这就是我们对于合规与创新的理解。,模型制作法,

33、描述： 老师提出一个综合课题。经讲解或学员研讨后，请同学提出一个立体模型来阐述观点。 操作： 1、提出课题 2、模型简介 3、学员研讨 4、成果展示 5、老师点评,适用环境： 1、课题收尾时 2、加深理解时,举例说明： 1、请创作授课程度模型。,定义诠释法,描述： 老师提出一个课题。为了保证理解一致，需经研讨后让学员研讨提出一个文字版的定义诠释。当然也可以用金字塔呈现法呈现。 操作： 1、提出课题 2、初步研讨 3、学员研讨 4、定义诠释 5、结构展示 6、老师点评,适用环境： 1、研讨开始时 2、加深理解时,举例说明： 1、请大家对范范了解、记住、理解、掌握、应用、活学活用、操作应用进行定义诠释。（当你看到了什么就认为学员达到了。）,阐述讲授法,描述： 老师按照论点、论据、论证的结构来进行讲解。 操作： 1、论点提出 2、分论点提出 3、论据提出 4、论证 5