第七章-薪酬设计与薪酬.ppt

1、第七章 薪酬设计与薪酬管理,第一节：薪酬设计的基本概念和原理 概念：企业向员工提供的各种货币收入以及各种具体的服务和福利之和。具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。 总体薪酬：不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬和福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济性的心理效应。,企业的总体薪酬,非经济的,经济的,直接的 基础工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴,间接的 保险 补助 优惠 服务 带薪休 假,工作趣味 工作挑战 工作责任 工作成就感 工作中发挥 个人才干的 机会和舞台 获得褒奖 的机会 成长和发 展机会 弹性工作制 弹性报酬 工作分担 缩

2、减的周 工作时数,工作环境 友好和睦的 同事关系 领导者个人 品质与风格 舒适的工作 条件 组织中的知 识与信息共享 团队氛围,组织特征 组织在业 界的声望 与品牌 组织在产 业中的领先 地位 组织高速 成长带来的 机会与前景 组织的管 理水平 组织的文 化氛围,工作本身,工作本身,经济性报酬,基础工资（Base pay) 绩效工资(merit pay ) 奖金(incentive pay) 津贴(allowance) 福利(benefit) 股权(stock ),基础工资（Base pay),企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。主要反映员工所承担的职位的价值或员工所具备的技能或

3、能力的价值。 职位为基础的基础工资（pay for job） 能力为基础的基础工资（pay for competency） 国外基础工资往往有小时工资，月薪和年薪 国内则主要以月薪为主,绩效工资(merit pay ),绩效工资：在中国更多的被称为是绩效提薪。是根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工优良绩效的一种奖励。,奖金(incentive pay),激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。也可以与他所在团队的业绩相挂钩。 个体奖励：奖金可以与员工的个人业绩相挂钩 团队奖励：（组织奖励） 与所在团队业绩挂钩 注意： 奖金不仅要与员工

4、的业绩相挂钩，同时也与员工在组织中的位置和价值有关，它通常是两者的乘积。,津贴(allowance),对员工工作中的不利因素的一种补偿，它与经济学理论中的补偿性工资差别相关。 比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予额外的夜班工作津贴；对于出差人员，往往也给予一定的出差补助。但是津贴往往并不构成薪酬的核心部分，它在整个薪酬包中所占的比例往往较小。,福利(benefit),经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现代化企业的薪酬设计占据了越来越重要的位置。 现代福利与传统福利不同：带薪休假，健康计划，补充保险，住房补贴已经成为福利项目中的重要形式，并且根据个人偏好而设计的自助餐式的福利计划也正成为

5、新兴的福利形式。,股权（stock）,员工持股计划，主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计划主要针对中高层管理人员、核心业务人员和技术人才。 员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整体利益相连接，优化企业的治理结构的重要方式，是现代企业动力系统的重要赞成部分。,即时案例：IBM 的薪酬构成,作为世界一流的高科技企业，一直致力于其薪酬管理体系的完善，以增强企业对优秀人才的吸纳保留和激励的能力。IBM的薪酬主要包括以下部分： 基本月薪是对员工的基本价值、工作表现以及贡献的认同 综合补贴对员工生活方面基本需要的现金支持 新年奖金新年之前发放，使员

6、工过一个富足的新年 休假津贴为休假员工提供的补贴 浮动奖金当公司完成既定的效益目标时，以鼓励员工的贡献 销售奖金销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励 奖励计划员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励 住房资助计划公司提拔一定数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。,IBM 的薪酬构成,医疗保险计划员工医疗及年度体检的费用由公司解决 退休金计划积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障 其他保险包括人寿保险、人身意外保险、出差意外险等多种项目，关心员工每时每刻的安全 休假制度鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日以外，还有带薪年假、探亲假、

7、婚假、丧假等； 员工俱乐部公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。,二、薪酬设计的四性原理,原则与政策,薪酬技术,薪酬目标,内部一致性,职位分析，职位描述， 职位评价，内部职位等级 结构,外部竞争性,市场界定，市场调查， 政策线，薪酬结构，预算,激励性,年资基础，绩效基础，激励 导向，激励计划,可行性,计划、预算、 沟通评估,效率 业绩导向 全面质量 客户导向 成本控制 公平 协调,米尔科维奇薪酬设计四纬度模型,三 关于薪酬的几种不同视角,1.经济学 劳动力市场的供给需求平衡理论 从需求看，工资取决于劳动的边际生产率或

8、劳动的边际收益产量，即企业愿意支付的工资水平是由劳动的边际生产率或劳动的边际收益产量；从供给看， 取决于劳动力的生产成本，即劳动力养活自己和家庭的费用，以及劳动者所需要的教育、培训费用 2、人力资本理论 工资水平取决于每个员工自身所拥有的人力资本的存量。 现代工资决定理论，更加关注劳动者之间所提供的劳动方面的异质性，并认为这主要是由劳动者所拥有的人力资本的存量差异所造成的,关于薪酬的几种不同视角之心理学,公平理论中的几种主要比较方式 A代表某员工，B代表参照对象,与他人比较,与制度比较,与自我比较,内部一致性 外部竞争性,管理可行性,谈判工资设计 的历史因素,公平理论对薪酬设计产生影响的基本框

9、架,关于薪酬的几种不同视角之管理学,业务单元的战略,企业目标战略计 划愿景和价值观,人力资源战略,战略性薪酬体系设计,薪酬体系,员工的态度和行为,竞争优势,社会、竞争对 手以及法律环境,米尔科维奇提出的战略薪酬的模型,关于薪酬的几种不同视角之管理学,经营战略 商业反馈 人力资源策略 薪酬体系,产品的领导地位 转向大众化生 产和创新 周期,灵敏、有冒险 精神、富创新 意识的人,奖励对产品创新 和生产过程的改革 薪酬以市场为基础 灵活的工作描述,成本控制者： 注重效率,创新者 提高产品的复 杂性、缩短 产品生命周期,以顾客满意为 基础的激励工资 以与顾客的交往为依 据评价工作和技能,少用人、 多办

10、事,重视竞争对手的成本 提高可变工资的比率 重视生产力 重视系统控制和 工作分工,操作精确 寻求节省成 本的方法,关注顾客： 提高顾客期望,密切与顾客关系 售后服务 对市场反应迅速,取悦顾客， 超过顾客期望,不同的战略类型 对应的薪酬战略,第二节 基础工资体系的设计(pay for job),一、以职位为基础的工资体系设计 假设前提： 员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值 每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确的评价 组织采用一种严格的金字塔型的模式。,以职位为基础的工资体系设计流程,概念：根据每个员工所承担职位的价值来确定其基

11、础工资。 1. 通过职位分析，形成职位说明书 2.在职位分析的基础上进行职位评价 3.在准确界定相关劳动力市场的基础上，进行外部劳动力市场薪酬调查。 4.确定公司的竞争性薪酬政策 5.建立薪酬结构 6.建立薪酬结构的管理机制,外部薪酬调查极其运用,薪酬政策线：外部价值和内部价值的系统性比较。 1.选取外部薪酬调查的职位 关键职位选取标准：代表组织中所有范围；普遍存在；容易界定；有相对稳定的职位内容；各项职位评价纬度的多样化；有部分外部用人；有问题职位除外。 2.确定薪酬调查的渠道、方式和对象 与本切要竞争从事相同职业或具有相同技术的员工的企业； 与本企业在同一地域范围竞争员工的企业； 与本企业

12、在同一产品或服务市场展开竞争的企业 3.设计薪酬调查表并展开薪酬调查 职位基本信息；组织信息；职位描述；任职者个人信息；总体薪酬包的构成和薪酬水平。,外部薪酬调查极其运用,4.薪酬调查结果薪酬调查报告 5.薪酬调查结果的运用 薪酬线： 领先型 匹配型 拖后型,工资结构的设计,1.薪点表的设计 建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系，将企业内的工资水平从低到高划分为若干薪等，再将每个薪等划分为若干薪级。 2职位等级结构 划分职位等级， 建立工资范围 3宽带工资结构 确定工资宽带的数目 确定工资宽带的价位 横向职位轮换,二.以任职者为基础的工资体系设计,概念：不是根据职位的价值大小来确定员工的报

13、酬，而是抛开职位的因素，完全按照员工具备的与工作相关的能力的高低来确定其报酬水平。 优点：有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能；打破传统职位等级官本位特点，提供多样化的宽广的职业生涯通道；支撑企业核心能力培养 缺点：能力不等于绩效，使成本增加；主观性导致负面评价比较多；仅仅适合于以知识为主要竞争力的企业；由于职位类别相对较少，适合于研发类和技术类人员。,知识工资和技能工资体系的设计,技能工资：根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案 设计形式： 技能宽度 技能深度,以素质为基础的工资体系设计,开发分层分类的素质模型,对素质以及每个素质的每 个级别进行定价,建立基于素质的工资

14、结构,对员工进行素质评价以决定工资分配,第三节 绩效调薪的设计,一、绩效调薪的周期 年度调薪 二、绩效调薪的前提 建立关键业绩指标体系和绩效管理系统 三、绩效调薪的依据 员工绩效水平高低 该员工在其工资范围中所处的位置,第四节 奖金体系的设计,一、个人奖励 组织奖励的依据 根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准 组织奖励的对象和分配方式 1.根据参与人员的职位评价点数进行分配 2.根据参与人员的基础工作进行分配 3.根据参与人员的职位等级进行分配 4.根据参与人员的绩效水平进行分配,二、团队奖励,利润分享计划 1.以利润实体获得的总体利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例 2.

15、采用超额利润分享方法 3.累进分享比例的方法,三、个人奖励与综合奖励计划,1 根据基础工资和个体业绩的个人奖励计划 7：3 2.基于组织和团队整体业绩的个人奖励计划 确定总体奖金包 确定部门可得奖金数 绩效考核和部门奖金分配 部门内部人员分配 部门员工奖金基数与员工年度考核，确定其奖金的实际发放额度,第五节 福利体系的设计,一、福利的概念与功能 企业向员工提供的除工资、奖金外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。 作用：传递企业的文化和价值观 吸引和保留人才 税收减免,二、福利的主要形式,额外金钱收入 超时酬金 住房性福利 交通性福利 饮食性福利 教育培训性福利 医疗保健福利 意外补偿福利 文体旅游福利 离退休福利 带薪休假 金融福利 其他生活福利,三、自助式的福利计划,自助式的福利计划：可以让员工自由挑选所喜欢的福利的一种形式 从需求到供给 可