中层管理者领导力提升培训教程.ppt

1、培训课程、目录、中层管理人员领导力提升介绍。我们应该如何学习管理？1了解角色的变化：从集成电路到经理；2雇用人员；充分发挥现有队伍的作用；3发展团队；组建自己的梦之队；4管理者沟通：意识、方法和能力；5公司KPI:从公司目标出发，确定部门的关键业务指标：6个人目标：从部门目标到个人目标，考虑稳定和发展，管理培训，我们应该如何学习，1看到新的观点，2认识新的观点，3自我意识，4产生行动，课程内容，1理解角色的变化：从集成电路到经理；2雇用人员；充分发挥现有团队的作用；3发展团队；组建你自己的梦想团队；与经理沟通：意识、方法和能力；5公司关键绩效指标：从公司目标出发，确定部门关键绩效指标；6个人目

2、标：从部门目标到个人目标，考虑稳定和发展。了解角色的变化：从集成电路到经理，你知道各级经理的角色定位吗？你了解各级经理的能力要求吗？自从你从事管理工作以来，你对自己的工作感觉如何？接受管理工作后，心理曲线正常，抑郁期x应小于6个月。不良情绪的影响因素：你的精神状态与你带来的团队的复杂性、任何程度的困难、上级的支持、经理的成长过程有关，俗话说：你知道让你成为经理的技能可能会阻碍你成为一名好经理吗？你知道帮助你成为经理的技能可能会妨碍你成为一名好经理吗？个人发展的不同阶段，个人发展的不同阶段，管理的成功：团队的绩效在不断提高。优秀企业领导者的特点：智商不高；也不是非常勤奋；它只能取得持续的进步，短

3、期：21倍，长期：50-60倍，各级管理者的能力需要曲线，情绪能力(EQ):感知自己情绪的能力控制自己情绪的能力自我调节感知他人情绪的能力建立广泛和谐沟通的能力。注：智商的要求在欧洲和美国是平衡的，但在亚洲有温和的上升趋势。管理者的两个核心任务，优秀领导的五种行为：以身作则，挑战现状，并使每个人都激励寇泽斯波斯纳的领导，两个核心任务：带来一个好的团队并完成业绩，第一部分：了解角色转变总结，总结1管理者的两个核心任务：1带来一个好的团队；2.完整的表演。2不同的管理岗位对能力的要求不同；随着职位的不断提高，完成特定任务的能力正在减弱，而领导团队的能力需要不断提高。管理者应该做的是职位需要的，而不

4、是他们擅长或希望的。了解角色转变：从集成电路到经理2雇用人员：充分发挥现有团队的作用，并认识到改变角色并不难，但做好却不容易！用人：能力-意愿矩阵模型，什么是能力：完成工作中各种任务的可能性，从管理的角度来看：胜任能力什么是意愿：你是否愿意完成分配给他的工作，如果你能在任务之外做更多的工作，将会处于最高层。用一个词/句子，描述你如何面对各种各样的人，例如低、高能力、高意愿、宠爱、宝贝、奋斗、努力放弃和更多的训练。甲、乙、丙、乙，你如何面对A(意志坚强、能力低下的员工)？让他做更多比他能力稍高的工作(超验工作)，让他感到有挑战性并享受从中学习的乐趣。给它施加更多的压力，并在关键的时候帮助它(在雪

5、中添加碳有助于改善人际关系)。让他做吧，但要注意风险控制。当安排重要的工作时，你应该远远地“看”，不要把事情搞砸了。培养好人做好事是必要的。注意：指导技能和改善人际关系是必要的。用A的方法，一个人应该接受他：首先，在心理上接受他，要宽容，不要太在意人和个性。根据事情本身的风险。2放手：尽快压下担子，让他来找你，敢于发誓；在需要的时候给出答案和建议，保持外松内紧，从远处看着他这样做，避免灾难。3放手：取得进步后给更多空间，指导技能，影响态度，建立关系。不要把能力当成态度；2.对能力失去耐心。耗尽他的意志，让他失去耐心。如何对待高意愿、高能力的员工？如何充分利用“双高”员工？首先，让他做一些能提高

6、整个团队利用率的事情。规范建设，把教授和培养高意愿、低能力的人做“图像工程”的研发工具和方法作为重点任务或系统设计，以充分发挥团队的整体利益。其次，安排只有他能做的工作来承担增值工作和困难任务。注意：有必要鼓励在系统中做对组织有益的事情。名言：政治就是让越来越多的人支持你，越来越少的人反对你。毛泽东使用B(高意愿、高能力的员工)的方法，需要1个授权，并提供做事的空间：给出目标，不给出表扬他的方法，不忽视他；鼓励他承担责任；邀请人们参与决策；告诉我你的想法。3承担适当的风险：给予更具挑战性的任务，以避免过度管理；4小心：避免损失和疲劳；不发现问题，不敢忽视检查和监督；给空间，以照顾好检查工作；充

7、分利用高能力低意愿员工的方法；1探索低意愿的原因(任务、管理风格、个人因素等)；激发他们的雄心：动力、动员和激励。3发挥和利用他的能力，表扬4监控工作失误，敢于面对5更新工作内容，扩大工作范围和评估范围，并设定更广泛或更高的发展基准6定期反馈(来自内部和外部客户)7准备跟进梯队：1放开自己；不了解原因，罢工和镇压。如何面对丁？对于低意愿、低能力的员工，首先应该做什么？给出反馈：让员工知道自己心中的真实情况、团队中的价值以及真实的位置在哪里？为了阻止他提出很多要求，你不能给他。让员工更好地理解领导对他的使用的考虑。如何提高低意愿、低能力的员工？做一些“短而快的”工作，你很快就会看到结果。当取得成

8、果时，应立即给予奖励。继续安排“短而快”的工作，然后给予奖励。不断促进其向上发展。要运用丁(低能力、低意愿员工)的方法，必须：1 .让事情发挥作用：尽其所能，发挥作用，安排“简短、快速”和有效的工作，并提供清晰明了的指示；激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈，增强信心，小心提供负面反馈；3.合理定位未来表现，平衡心态，并在此基础上培养进步和超越的欲望；提供帮助时，“小步跑”，密切关注，每天监督，避免错误。不要：1从心理上放弃对方，不要做事，排斥对方。不管彼此的特点如何，他们对彼此所做的并不适合彼此。*包容影响，不能放纵，你喜欢什么样的员工？独立和批判性思维是不服从的、依赖的和非批判

9、性思维是服从的、主动的、工作的、被动的和不工作的、模范的、被动的、抱怨的和复杂的。一个团队需要模型来保证流畅的演讲，但是不要太多，太多的管理者会感觉不好。第二部分总结：用人：充分发挥现有团队的作用。总结：1 .现有的团队成员可以从两个维度进行评估：工作意愿和工作能力；2.对于有高度意愿和能力的员工，可以让他们做能提高整个团队利用率的工作，充分发挥他们的作用。3.对于意志坚强、能力低下的员工，管理者应该首先在心理上接受他们，并敢于放手使用。随着能力的提高，他们应该逐步授权4。对于低意愿、高能力的员工，管理者首先要了解他们低意愿的原因，通过调整工作内容来提高他们的积极性。5.对于意志薄弱、能力低下

10、的员工，管理者应该敢于告诉他们真相，不要在心理上放弃他们。我们应该为他们安排短、平、快的事情，鼓励他们及时进步。内容简介1了解角色转变：从集成电路到经理2雇用人员：充分发挥现有团队3发展团队：组建自己的梦想团队如何评估现有团队成员？你应该领导团队的发展吗？评估现有团队：业务绩效增长矩阵，低，绩效高，增长高，绩效好还是不好，主要决定是什么？(意愿能力)，什么决定了增长？(雄心潜力)，您可以从两个维度评估现有团队成员：绩效和成长；发展团队：为了保持和扩大团队的绩效(与团队成长相关)，有两个关键因素会影响团队的成长：野心和潜力、低、潜力高、野心高、野心？(野心)，潜力是什么？(学习能力相关经验)、学

11、习能力：自学和学习相关经验在很多情况下会归零，比如某个行业的衰落和过时。分析你的下属的表现、成长、低、高绩效、高成长，四个字描述人在四个象限中的地位，低、高绩效、高成长、问题儿童、明星、金牛座、鸡肋、超级明星，让团队自然发展或你领导团队发展，团队自然发展并形成一个效果不确定、即时效果好、时间长的生态环境。后果：流产发育不良和短暂的衰老导致开发团队促进员工朝着最有利于团队长期需求的方向发展。效果很好，而且时间不会太长。你希望团队拥有什么样的人才结构，低、高绩效、高成长，30%？%，5%，%，问题儿童，明星，金牛座，鸡肋，发展中企业的比例：金牛座明星，注意：因为要保证业绩，65%的明星和金牛座保证

12、一定的成长，5%，问题儿童30%，发展员工时的注意事项，低，高业绩，高成长，问题儿童，明星，金牛座，鸡肋，对于新员工，经理来说，从中期和长期来看，看学习能力和不断进步能力的人在使用他们的过程中成长，并通过跟踪事件来增强他们的理解。对于高成长、低表现的“问题儿童”，我们应该促进他们的成长：注重抱负和学习能力，容忍缺乏经验？安排一些超出你能力的挑战性任务？咨询、培训、回答问题和解释？创造一个相互支持的环境，鼓励自信，增强雄心？给出“短、平、快”的任务安排。他们将是确定发展目标和等待时间限制的助手。对于成长性高、表现好的“明星”，他们应该促进自己的成长：放下包袱，给任务？给出全面的反馈？赞美他，不要

13、宠坏他？提醒错误，摆脱骄傲？评估并及时快速返回他们的能力进度？根据金牛座的策略把握其发展节奏，注意不要激怒金牛座。对于成长不佳且表现良好的金牛座来说，有必要延长其寿命并发挥其价值：争取更具挑战性的项目或工作内容？探索低增长的原因(低潜力？低野心？缺乏机会？)激发雄心，激励，动员和刺激？学习新技能，横向发展他们的能力(咨询、发展、领导)。恰当地使用明星来激励他为保级做准备。对于生长不良、表现不佳的“鸡肋”，有必要判断它们是否能尽快存活，是问题儿童还是鸡肋；你还能做什么吗？占用宝贵的资源？你会画画吗？团队内外是否存在瓶颈？有人数限制吗？影响团队士气？在解雇或招聘方面有困难吗？第三部分是开发团队的总

14、结。总结1可以从绩效和成长两个维度来评价现有的团队成员；影响他成长的两个关键因素是他的抱负和潜力，其中潜力可以从两个方面来考察：学习能力和相关经验。只有当有任务时，人才能被留住，有挑战性的任务才能培养人，只有当个人得到发展时，团队才能得到发展。注：提高员工的就业能力对员工来说确实是件好事。了解角色的变化：从集成电路到经理2雇用人员：充分发挥现有的团队3发展团队：形成你自己的梦想团队4经理沟通：意识，方法，能力，口头沟通，在什么情况下口头沟通是合适的？1简单，2紧急，3复杂任务的一般介绍，4现场咨询，5当双方需要首先讨论并达成共识时，以书面形式沟通，在什么情况下以书面形式沟通是合适的？1.有大量

15、的信息；2.有工作交接和责任确定；3.它将成为一个过程和文件；4.它需要在将来的操作中被引用；5.需要让相关人员知道，例如通知。注意事项：1少写多说，2多写多说，3具体清晰(你想要什么)，4简单的语言，5多用途动词，6个短句和表达：对方容易接受，冲突面前的行为，沟通的法宝：自主沟通，定义：自主是积极思想的表现。坚定而自信地说出真相，对自己的权利提出合理的要求，回答是或否，不会屈服于他人的无理要求，也不会引起愤怒的反应。如何自主交流？1阐明沟通的目的，2坚持积极的假设，3公开诚实地表达意见，4不否认对方的权利，5通过谈判寻求解决方案，并分析你的团队成员，他们在沟通中表现如何？1意识水平，总体上？

16、谁主动？谁最被动？2总体而言，沟通方法是否使用得当？谁是最好的？谁是最弱的？3当发生冲突时，他们通常在哪里？你如何让他们更加自主？第四部分总结了管理沟通。工作的顺利进行首先要保证沟通的顺畅(双向)；2 .尽量减少通信中的信息传输环节，减少偏差；3两种最常用的沟通方式：口头和书面，可以结合使用；冲突是不可避免的，面对冲突，管理者无法避免；自主交流要求你尊重双方的权利。6 .注意沟通的态度，提高沟通技巧。内容简介1了解角色转变：从集成电路到经理。2雇佣员工。充分发挥现有团队的作用。3发展团队。组建你自己的梦想团队。4经理沟通：意识、方法和能力。5公司KPI:根据公司目标设定部门的关键业务指标。第五

17、部分总结了公司关键绩效指标和部门关键绩效指标设置的出发点。2公司的大目标应分解为不同部门的可操作关键绩效指标，每个部门的3个关键绩效指标应具有相对独立性，4个关键绩效指标应更接近需要解决的核心基本问题，5个关键绩效指标的数据收集应相对简单。引言1:了解角色的变化：从集成电路到经理2:用人：充分发挥现有团队3:发展团队：形成自己的梦想团队4:经理之间的沟通：意识，方法和能力5:公司的关键业务指标从公司的目标，确定部门6:个人目标：从部门目标到个人目标，考虑稳定性和发展，从部门目标到个人目标，从部门目标到个人目标的过程：1。明确部门目标；2.找到所有利益相关者；3.列出相关事项；4.确认优先事项；5.阐明个人目标；部门绩效管理工具：从部门目标到