绩效管理的基本问题与方法选择

1、1.中国企业绩效管理的基本问题与方法选择，中国人民大学劳动与人力资源学院教授，彭剑锋华夏基石企业管理咨询有限公司董事长；2.讲师简介：彭剑锋，中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询产业委员会副主任，北京企业家协会副会长。他曾是中国人民大学劳动人事学院副院长。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务。曾被深圳华为公司、山东六合集团、新奥集团聘为高级管理顾问和专家组组长，带领专家组为数十家知名企业提供咨询服务。华为基本法、华侨城章程、TCL规模反速度、新奥企业计划、三星(中国)文化、白沙文化发展计划、山东六合集团微利运营和服务营销、白沙集团三大机制和六大

2、人力资源体系、东风日产共同行动计划、联想文化研究、中国铝合金文化等都由管理咨询团队领导。他荣获第二届中国人力资源管理奖“十佳人物”，并被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十佳值得尊敬的管理咨询专家”。3，第1单元企业绩效管理的基本问题，4，企业生存与发展的核心命题：创造卓越绩效，保持企业绩效的持续增长。没有业绩，企业就没有生存和发展的权利。5、一个世界级的理论和实践问题。什么是性能？表演概念的模糊性。(任务绩效？行为表现？外围性能？利益相关者绩效价值取向的矛盾与平衡(股东价值绩效与利益相关者绩效价值取向的矛盾？)绩效管理的过程或结果重要吗？过程与结果、长期与短期、定性与定量的矛盾。(财务绩效和

3、非财务绩效之间的矛盾)绩效因素的复杂性？绩效形成的原因和绩效目标实现的不确定性。绩效管理在不断变化的条件下的不确定性，首先提出了问题：绩效管理是一个世界级的管理问题：绩效管理是一个世界级的管理问题杰克韦尔奇，通用电气前总裁，7岁，“性能原则毁了索尼！绩效管理导致索尼：激情集团消失！挑战的精神消失了！团队精神已经消失了！”索尼前董事总经理田怀思郎联系到：业绩原则毁了索尼，企业家对业绩管理的正面和负面看法，以及反对者，8，“业绩评估，不管它被称为控制管理还是其他名称。包括目标管理在内，它是对当今美国管理最具破坏性的唯一力量。”他毫无幽默地警告他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。

4、”质量管理大师戴明，9岁，square:如果你不能量化它，你就不能衡量它，如果你不能衡量它，你就不能管理它。让性能来说，IBM文化的核心是“高性能文化”。郭士纳1993年4月上任后，不仅提出了IBM新的基本价值体系，而且提出了IBM企业文化的核心。通过建立IBM独特的PBC(绩效承诺)并利用价值评估结果和价值分配的联系作为媒介，IBM的核心价值被迅速有效地转化为大多数员工接受的企业文化。“最好的公司领导会给自己的公司带来高绩效的企业文化”。“一家拥有高绩效文化的公司必须是商业领域的赢家，其员工对公司有很高的忠诚度，除了自己的公司，他们不愿意去其他任何公司”。10岁的华为前IBM首席执行官郭士纳

5、于1996年开始试行干部考核制度；1997年，全面推行干部考核和员工考核制度；1998年，我们实施了绩效改进制度，根据绩效改进来确定员工的待遇和加薪；1999年引入平衡计分卡；2002年，华为干部大会公关华为文化本质上是一种“蓝血绩效文化”，具有军事化和校园文化的组织文化特征，强调绩效导向和实施，将外部竞争压力转化为内部竞争压力，不断激活沉淀层，从而形成高压力、高绩效、高回报的华为“三高”文化氛围。在传递这种绩效压力的同时，绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效选拔任用人才。上甘岭有干部.“谁的表现最好，谁有权分配资源，谁有发言权。”华为任，11岁，丰田的实际“能力”还是“业绩”？评估还是绩效

6、改进？丰田早已用能力提升和持续改进取代了绩效评估。丰田没有注重制定适用于整个公司的考核体系，而是在以下三个方面简化了考核管理活动：全球绩效考核：公司的绩效如何？从财务、质量和安全方面选择考核指标；运营绩效评估：工厂或部门的绩效如何？选择面向过程的评估指标；严格的绩效改进目标：机构或工作团队的绩效如何？丰田重视每个工作团队和每个计划的绩效目标的进展，所采用的评估指标取决于工作团队或计划试图实现的结果。对于丰田来说，统一规范的全球评估指标并不重要，公司更注重评估驱动的问题解决，以获得能力的持续提升和提高。12、绩效管理是错误的，还是对绩效管理的误解？绩效管理是一把双刃剑，如果运用得当，可以帮助企业

7、不断提高绩效，但如果运用不当，则会伤及自身。钥匙是否合适和到位。企业绩效管理面临的主要问题和误区，企业绩效考核和管理与企业战略绩效目标脱节，绩效指标不能真实反映企业战略目标和管理改进需求，导致企业绩效价值取向偏离组织文化和目标，考核目标和方向不明确。评估缺乏文化的内部支持。(绩效管理是企业战略的工具，实现组织目标是绩效考核和管理的根本出发点；文化受到考验，绩效管理需要文化支持)；绩效考核和管理的职责、分工和方向不明确，各级管理者的绩效管理意识和能力不足。绩效考核和管理只是人力资源部门的事情，而不是各级管理人员的责任。绩效考核被视为额外的工作量(各级管理者是企业绩效管理的第一责任人和直接责任人)

8、；14、绩效考核只注重结果，而不注重行为；只关注过去，不关注未来，忽视对过程的严格控制和管理。结果导向与过程导向绩效管理的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非财务指标、长期与短期指标的矛盾(从单一结果到注重过程、综合绩效管理)；4.组织绩效目标与部门(团队)和个人绩效目标脱节，个人绩效考核结果与企业绩效是“两张皮”；比起组织绩效(团队和过程绩效)，更注重个人绩效会削弱员工的合作意识和团队精神。如何将组织绩效目标层层传递到部门和个人，建立绩效责任制和团队绩效(组织、部门和个人绩效目标的联动，实现个人绩效和组织绩效的有效结合)；企业绩效考核指标结构设置不合理，考核标准模糊，难以量化和操作，繁琐单

9、一(片面)、缺失和泛滥现象并存，使得绩效考核难以实施。同时，它忽略了指标之间的内在逻辑关系和一致性，以及每个指标对总体绩效目标的支持和贡献程度(制定绩效考核指标和标准的科学程序和方法，设计绩效考核指标的SMART原则：具体性、一致性等)。绩效考核方法和管理模式的选择不是基于企业的发展阶段、行业特点和员工素质特点，绩效考核和管理方法体系不适应。同时，在不确定的市场环境中，绩效考核方法很难适应组织目标和职责的不确定性以及灵活工作团队的要求，绩效考核和管理也不能适应不同部门(职能部门和业务部门)和不同类型员工的特点，建立有效的绩效考核和管理体系。绩效考核和管理没有与企业管理改进有效结合，因此不可能通

10、过绩效管理发现和分析企业管理过程中的不足，并提出切实可行的绩效改进措施，使绩效管理成为一个持续的绩效改进过程。绩效考核的结果不仅应该成为奖惩的依据，还应该成为业务诊断、团队学习和绩效改进的工具。(绩效改进是绩效考核和管理、企业管理评审和中期述职报告以及绩效管理的核心内容)；绩效考核与管理之间难以建立信任和承诺关系，绩效考核结果没有成为企业激励制度设计的依据，绩效考核缺乏制度保障，使得绩效考核和管理流于形式，没有执行力(绩效合同签订和绩效承诺)；绩效管理缺乏制度保障、其他管理体系的支持与配合、坚实的管理基础支撑，绩效管理独自深入，得不到相应的支持与帮助，难以持续，执行力不足。(绩效管理机制和制度

11、保障，绩效管理执行)10。绩效考核只是一个简单的向下指标，忽略了通过绩效沟通和绩效反馈为员工的绩效改进和能力提高提供指导、帮助和支持(沟通是绩效管理的生命线，是提高组织绩效和员工能力的有效途径)。19，本单元讨论：你是否同意田威思朗的观点“性能摧毁了索尼”？绩效管理的实施是在毁灭索尼，还是在索尼的绩效管理中有一个“毁灭索尼”的误解？(如果你同意，请举手；如果你不同意，请举手澄清你的观点。企业绩效管理面临的主要问题和误区是什么？主要的课程是什么？20，单元2:绩效指标的设计和绩效管理方法的选择，21，1。关键绩效指标()和管理系统(关键绩效指标)2。平衡计分卡(案例：宝钢)3。基准)4。伊娃案例

12、：烽火通信5。基于流程6的绩效指标。360度评价案例：内部顾客满意度调查案例Cr 6S，目前企业绩效指标设计和绩效管理体系有六个主要思路：22。什么是关键绩效指标？它的特点是什么？(1)关键成果领域(KRA)在实现组织使命、愿景和战略目标方面发挥着至关重要的作用，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。(2)关键绩效指标(KPI)是对企业战略成功关键要素的提取和归纳，并转化为可量化或可行为化的指标体系。其目的是以关键绩效指标为牵引，加强组织在某些关键绩效领域的资源配置和能力，使组织所有成员的行为能够集中在成功的关键行为和管理重点上。(KPI指标体系设计的思路和方法，23、2、5类关键绩效指标，

13、根据绩效衡量内容的不同，绩效指标可分为基本指标、总体绩效指标、比率绩效指标和指标绩效指标。每个指数的含义是第一位的，基本指数是衡量单个产品和服务绩效的指数。第二，总指数是衡量某一时期或某一时期产品或服务总体表现的指数。第三，比率指数是将总量与某个参考对象进行比较的指数。第四，指数指数是从全体人口中抽取一定样本，反映一定置信区间内总体水平的绩效指数。第五，采用综合上述四个指标的指标，即混合指标。由于混合指标的综合性，许多人赞成更多地使用这一指标。关键绩效指标关键指标追求偏执而非平衡；追求指标的最小集合和焦点。将战略转化为一个或几个关键绩效行为和绩效指标，研究组织战略绩效的关键驱动因素，使用简洁、

14、清晰、可操作的绩效指标，促使员工关注业务战略和业务重点，承担绩效责任。要点如下：(1)设计关键绩效指标的四步法；(2)关键绩效指标的操作要点和标准设计；(2)分三步确定关键绩效指标的鱼骨图分析，找出决定战略绩效目标成功的关键因素，即确定企业的关键绩效指标维度，明确获得卓越绩效的必要条件，进一步分解关键因素，分析提炼模块，即确定关键绩效指标要素。关键绩效指标要素为我们提供了一个“描述性”的战略性工作绩效焦点，这是确定关键绩效指标的维度目标的细化。对于一个要素来说，可能有很多指标用来反映其特征，但是根据KPI考核方法的要求和考核者的实际操作，我们需要筛选出很多指标来最终确定KPI指标。关键绩效指标

15、设计的四步方法，26，建立关键绩效指标的基本步骤，工作，描述，B :确定关键绩效领域，使用鱼骨图和业务价值树方法分析公司的关键绩效领域，C :设计关键绩效指标并筛选它们，D :逐步起草，讨论和发布绩效指标，导出关键绩效指标，定义绩效指标的设计原则，确定绩效指标并筛选它们， 并逐步到达每个部门和每个岗位，确定绩效指标的权重，确定关键工作项目。定义了长期目标和价值驱动力、公司使命、战略目标和关键成功因素，定义了公司的战略驱动力，确立了衡量公司成功的关键因素，确立了衡量业绩的主要领域，确立了衡量业绩的主要项目，并建立了指标体系(包括关键绩效指标和关键工作项目)。27，案例1:华为关键绩效指标体系构成

16、1998，为了建设世界级的通信企业，华为必须实施既定的业务计划。为此，公司高级管理层制定了以下六个关键绩效指标(全公司范围):技术创新和卓越客户服务市场中人与文化的领先利润和增长，世界级通信设备供应商，卓越制造，人与文化，技术创新，利润与增长，市场领导，客户服务，28，(2)，综合平衡计分卡，平衡计分卡是由美国哈佛商学院的罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿提出的。根据高德纳集团的调查数据，截至目前，财富杂志公布的全球1000强企业中，有40%采用了平衡计分卡。88%的公司提出综合平衡计分卡有助于员工绩效计划的设计和实施。目前，综合平衡计分卡正在被我国一些企业所接受并逐步实施。之所以称之为“综合平衡计分

17、卡”，是因为这种方法不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，成为组织战略的实施工具，而且在寻求定量评价与定性评价、客观评价与主观评价、指标前馈指导与反馈控制、组织与组织各利益相关者的短期成长与长期成长之间的“平衡”的基础上，实现了绩效管理。平衡计分卡把战略放在中心位置。平衡计分卡使管理者能够看到公司业绩的广度和总量。卡普兰(Kaplan)，诺顿(Norton)，案例：基于战略的平衡计分卡绩效管理系统设计案例：宝钢，案例：平衡计分卡六步法，29，综合平衡计分卡的核心理念，万科案例，30，自从卡普兰和诺顿在20世纪80年代后期提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了四个发展阶段：第一代平衡计分卡提出了四