外派人员的薪酬管理

1、08人力资源管理1班 小组分工：资料收集：金姝 林晶晶 宋肖梅 案例讨论：金姝 林晶晶 宋肖梅 宋菲 PPT : 宋肖梅,Page 2,外派员工的薪酬管理,资料链接,摆在外派员工面前的困惑 外派婚姻易破裂 阿拉伯语系毕业的李先生在开罗已经呆了两年了，本想按计划回国定居，生养下一代，可是又遇到一个新难题：公司打算派他去也门，并提拔为当地一把手。李先生犹豫了，“一走就是两年，家里所有事情都落在妻子身上，对她不公平，也容易耽误生孩子的计划。回国吧，又很难找到这么好的发展机会。” 经过一轮纠缠，公司除了提供给李先生有足够吸引力的收入外，还承诺为李太太在也门找一份不错的工作；如果他们有了孩子，还可以提供

2、孩子的教育经费。不过，李太太对此并不太感冒：尽管丈夫所在公司提供的福利优厚，不必为金钱烦恼，但对异地文化的不了解、语言不通等都加重了李太太的心理负担。“我老公是读阿拉伯语出身，在那里也留学过一年，对他来讲比较轻松。但我是土生土长的中国人，对生活在那边没有信心。” 近年来，随着中国企业的国际化进程以及跨国公司的中国化，跨国、跨地区外派越来越常见，和李先生一样面临着同样困扰的人也越来越多。美国GMAC全球迁移服务有限公司的数据显示：提前离开外派地的随行配偶数量正日益增多，外派任务未能圆满完成的主要原因是配偶的不满，外派婚姻破裂的可能性相对更高。,之 课前案例,Page 3,外派员工的薪酬管理,资料

3、链接,企业就怕赔了夫人又折兵 A公司是珠三角领先的房地产公司，制定了开拓环渤海地区的战略，必须大量派出总部员工建设北京、天津等分支机构。然而，员工对于外派积极性远低于公司战略需要，甚至出现了外派员工大量流失的现象员工普遍认为外派的补贴不足以弥补员工外派作出的牺牲，销售类员工更是纷纷抱怨外派后收入降低。 B公司是一家成功进入全球电信市场的中国电信设备制造企业，在全球60多个国家有分支机构，外派海外的员工超过1500名。B公司最头痛的是外派补贴的公平性问题，员工经常抱怨分配不公，究竟外派英国还是肯尼亚的员工应该获得更多补贴？英国生活环境优越，然而物价很高；肯尼亚生活成本很低，但员工必须适应比国内更

4、加艰辛和有风险的生活。 C公司是一家中外合资人寿保险公司，外方股东是全球领先的寿险公司，中方股东是国内领先的金融机构。由于中国寿险行业高端管理人才匮乏，外方股东决定派出马来西亚、台湾、香港等国家和地区的人才担任高管，而中方股东派出的高管则全部来自内地。为这些外籍高管制定薪酬成为合资公司董事会的难题，一方面要有足够吸引力，另一方面也要有足的说服力，不会让中方高管感觉不公。 跨地域扩张的企业都渴望看到的结果是，员工甘愿接受并圆满完成外派任务，认为政策公平合理；公司也可以适度控制成本。最不希望看到的结果是“赔了夫人又折兵”付出了高昂的外派成本，员工却怨声载道甚至愤然离职，严重影响预期业绩。由于企业一

5、般外派的都是中高层或业务骨干，如何设计一套合理的外派薪酬制度激励这些核心人才，对于期望快速异地扩张的企业显得尤为重要。,之 课前案例,Page 4,外派员工的薪酬管理,外派员工概述,本节课程体系,1,外派员工的薪酬定价方式,2,外派员工的薪酬构成,3,外派员工的回任管理,4,Page 5,外派员工的薪酬管理-外派员工概述,外派员工定义,外派员工通常指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工 他们的任期可能会持续15年，典型情况下是23年。,Page 6,外派员工的薪酬管理-外派员工概述,外派员工的构成,母国外派员工 由本国直接派往目的国家工作的员工，又可以被称为国外服务员工和国际员工等 第三国外

6、派员工 因为工作需要，暂时为其他国家的企业在第三国工作的员工。,Page 7,外派员工的薪酬管理-外派员工概述,外派员工定义,企业国际化的不同阶段以及员工的外派政策,Page 8,外派员工的薪酬管理-外派员工概述,外派员工应具备的条件,有一定冒险精神 对目标国家比较了解 掌握一定外派经验 外派员工应具备的条件一定程度上受企业的外派动机的影响,Page 9,外派员工的薪酬管理-外派员工概述,企业外派员工的动机,监管 （移植企业文化） 技术转移（例如：培训当地员工如何使用和掌握新技术等 ） 技术短缺（多见于企业跨国经营的初级阶段以及由发达地区向欠发达地区的跨国或跨地区经营等） 职员发展（着重培养经

7、营全球型企业的未来经理人才）,Page 10,外派员工的薪酬管理,外派员工对公平性的要求是外派人员薪酬管理的一个关键性问题。 这种公平性包括外派员工与其国内同事之间的公平，外派员工与东道国同事之间的公平，以及母国外派员工与第三国外派员工之间的公平等。,Page 11,1.对于新近设计国际业务的企业而言， 由于他们使用的外派员工较少，因此 多半会采用谈判的方式来与每位员工 单独交涉。,外派员工的薪酬管理-外派员工薪酬定价方式,2.简单易操作但是风险较大,外派员工薪酬的定价方式-谈判法,Page 12,1. 当地定价法 是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬。,外派员工的薪酬管

8、理-外派员工薪酬定价方式,2.优势：有利于保证员工对企业内部公平状况的认同感，保证企业员工的稳定性。 需要注意的是要向员工额外提供相关补贴,外派员工薪酬的定价方式-当地定价法,Page 13,1.平衡定价法 与当地定价法相对应，平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬，确保员工在东道国享受到与母国相同或相近的生活水平，并使其薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性。,外派员工的薪酬管理-外派员工薪酬定价方式,2.优势：用相对价低的成本对员工进行有效激励，同时确保员工在企业内部的充分流动性。 劣势：操作起来比较麻烦，提高企业管理成本。,外派员工薪酬的定价方式-平衡计价法,Page 14,1

9、. 一次性支付法 通常一次性支付，员工可以随性所欲支配，无论选择住小公寓还是送子女去私立学校读书，员工都可以自由选择，不会对其既有的薪酬造成任何影响。,外派员工的薪酬管理-外派员工薪酬定价方式,2.优势：能够最大限度的重视员工在母国时的薪酬环境 劣势： 具体额度难以确定,外派员工薪酬的定价方式-一次性支付法,Page 15,1.自助餐法 顾名思义，就是企业向员工提供各种不同的薪酬组合来供员工选择，即在薪酬总量一定的情况下，外派员工可以选择自己认为最理想的薪酬构成及相应的薪酬水平。,外派员工的薪酬管理-外派员工薪酬定价方式,外派员工薪酬的定价方式-自助餐法,Page 16,外派员工的薪酬管理-外

10、派员工薪酬定价方式,几种不同的外派员工薪酬确定方式（1）,Page 17,外派员工的薪酬管理-外派员工薪酬定价方式,几种不同的外派员工薪酬确定方式（2）,Page 18,外派人员的薪酬管理-外派员工薪酬结构,基本薪酬,奖金,补贴,福利,外派人员的薪酬构成,Page 19,外派员工的薪酬管理-薪酬构成,基本薪酬,从大的方向说，外派员工的基本薪酬应该和在国内与其处在相似位置的同事处在同一个薪酬等级上，这可以通过工作评价和薪酬等级评定来确定。 在同一薪酬等级内部对国内员工和外派员工薪酬水平进行的日常调整，也应该在同一个时间段里按照同样的幅度进行。,Page 20,外派员工的薪酬管理-薪酬构成,奖金,

11、在对外派员工进行管理的时候，最重要的是要是他们保持与在国内时一样的心态。 根据员工的业绩表现向员工支付一定数量的奖金也是有一定意义的。当员工的工作结果比较容易衡量时，支付奖金的做法能够有效地弥补监督不足的问题。,Page 21,外派员工的薪酬管理-薪酬构成,补贴,企业向外派员工支付补贴的目的在于，对他们的生活成本进行补偿，使他们得以维持在国内时的那种生活水平。 一般来说，企业对外派员工所提供的基本补贴通常会与税收、住房、教育成本、生活费用、利率差异等有一定的关系。,Page 22,外派员工的薪酬管理-薪酬构成,资料链接,外派补偿政策至关重要（接课前案例） “让员工心甘情愿接受外派任务（一般不超

12、过5年），秘诀再简单不过了，即确保员工外派前后的生活保持同等品质。”李晓红表示，最简单也最合乎逻辑的做法是：第一，企业按员工原属地的薪酬水平为员工支付福利和工资；第二，为员工因外派产生的额外付出作补偿。部分公司会根据派驻地的薪酬水平为员工付薪，而忽视外派补偿政策的制定，于是产生了一系列问题。 李晓红分析三家公司案例指出，A公司需重点考虑如何补偿员工的住房开支和生活开支。B公司的外派政策制定更加复杂，不同国家的个人所得税政策、物价指数、艰苦程度、住房、购车、教育环境、汇率兑换都充满变数，因此其人力资源部需设专门岗位制定外派政策，并负责员工沟通。而C公司的独特之处在于高管的来源地各异，高管之间收入

13、存在差异不可避免。但关键是外派员工整体收入由福利、工资和外派补偿三部分组成，就外派补偿来看，C公司可借鉴B公司的建议制定政策，相信只要理由充分并保持良好沟通，中方高管也不会因为外籍高管享有外派补偿性薪酬而感觉不公。,之 外派补偿政策,Page 23,外派员工的薪酬管理-薪酬构成,资料链接,解决思路 员工在原属地的现金收入用途可划分成四个部分：缴纳个人所得税、住房开支、生活开支，其余部分转化成存款或投资。如果让员工在外派前后保持生活品质不变，必须获得一些额外补偿。如果对额外补偿做更加深入分析，就会发现如下特点： 个人所得税：有些国家采取“基于居住地”税收政策，有些国家采取“基于国籍”的个税政策。

14、某跨国公司就与外派员工签订了“所得税全球均等协议”，确保员工不会因外派付出额外税收。 住房开支：包括一次性费用和每月费用，前者如搬迁、个人用品运输成本、中介费等；后者如房租、物业管理费、水电煤气等。因此，许多公司为外派员工支付安置费和每月住房补贴。 生活开支：包括食物、个人护理、服装、娱乐、交通、电话费、子女教育、医疗、语言学习等方方面面支出。而企业提供的生活开支主要补贴包括生活物价补贴和艰苦补贴，此外还有探亲路费报销、人身保险等。,之 外派补偿政策,Page 24,外派员工的薪酬管理-薪酬构成,资料链接,解决思路 生活物价补贴：如员工被派往发达国家或城市，确定生活物价津贴金额的依据取决于原属

15、地与派驻地生活物价指数差异。 艰苦补贴：派往欠发达国家（如肯尼亚）员工的补贴是否一定比派往发达国家（如英国）少？欠发达国家生活成本较低，生活物价补贴为负值，但会产生生活不便，给员工带来感情、精力额外付出，甚至人身风险。尤其对于治安不良、政局不稳甚至动乱的国家，必须对员工作出大量补贴，才能补偿额外的无形支出。通常外派到相对落后、政局不稳的国家的员工获得的生活物价补贴和艰苦补贴之和要高于派往发达国家的，这样才能保证员工有动力去不发达国家工作。 汇兑损失补偿及汇率报销：即扣除税赋、生活和住房开支后，员工可任意支配的现金收入，通常体现为储蓄和投资。某跨国公司就制定了“汇率变动保护”政策，为员工的汇兑损

16、失作出补偿，并报销汇款的费用。,之 外派补偿政策,Page 25,外派员工的薪酬管理-薪酬构成,福利,鉴于外派员工在企业中的特殊地位，企业在制定福利制度时需要对外派员工的福利作出单独的考虑。外派员工的假期通常也应该更长一些，以保证他们有机会回国与家人团聚。,Page 26,外派员工的薪酬管理-回任管理,外派人员回国后的薪酬应该怎样？该不该降低？ 外派人员回国后还能一如既往地忠于原来的企业吗？,良好的外派薪酬政策虽然可以成为异地扩张的“加速器”，但加速度有多快，取决于企业是否有一套完整的管理策略，包括外派人员的选拔、培训、绩效管理、回流、人才本地化、直系亲属相关问题解决、职业发展等。只有互相匹配

17、，外派薪酬才能发挥最大的威力。,仅靠薪酬管理是不够的,？,Page 27,外派员工的薪酬管理-回任管理,资料链接,作者：安德鲁泰勒（译者 何黎） 来源：经理日报 发表时间：2006-11-16 研究显示，被外派出国工作的管理人员，从激动人心的境外工作岗位归来后，第一年内辞职的可能性是同僚的三倍。 咨询公司普华永道和克兰菲尔德管理学院共同进行的这项研究称，由于这个原因，那些外派管理人员到国外任职的雇主，经常会损失有才能的员工，它们的投资无法带来回报。 平均约有15%的外派员工在回国后一年内辞职。在一些情况下，离职率可能高达40%，而相比之下，正常员工的离职率仅为3%至5%。 普华永道合伙人乔治耶

18、恩德尔称：“对人力资源经理而言，一位表现优异、刚刚回国的员工将要离职，实在是非常糟糕的消息。令人担忧的是，这种情况较为普遍。”“在不同的市场和文化中以不同的方式工作两年后，人们总是不愿回到原来的工作岗位，面对与原来一样的前途。在这种迷失方向的情况下，许多人都会出现职业波动，然后通过招聘市场跳槽离开在这个市场上，他们的经验越来越受到看重。”,之 外派高管归来“难收心”,Page 28,外派员工的薪酬管理-回任管理,资料链接,克兰菲尔德管理学院的迈克尔迪克曼表示，雇主之所以可能失去驻外员工，原因是它们未能在他们归来后为他们设计恰当的职业发展路线。 他表示：“必须投入更多的时间和精力，为雇员的归国做

19、准备他们回来以后，需要感到安全，需要一个重要的职位，还需要清楚看到自己未来的职业发展道路。” 研究指出，雇主安排一个驻外岗位的年均成本为31.1万美元。向驻外员工支付更高薪水，也不能带来更好的效果。这项研究指出，一直按照派驻国正常工资水平向驻外员工支付薪水的雇主，“在业绩上没有明显不同”。 不过，员工的业绩在驻外期间平均提高了13%左右。在他们回来后的第一年中，业绩差异会有所缩小，之后，他们的业绩会再度提升。 耶恩德尔表示，雇主需要做更多工作帮助归国员工，“防止人员流失，留住有用人才，这样才能让已经付出的投资产生收益。” 报告指出，近1/3的外派员工被公司评为“业绩最佳员工”，而20%的高级经

20、理人和25%的董事会成员都有过驻外经历。 报告称，最近的一项研究发现，在富时100指数（FTSE 100）成份股公司中，80%的首席执行官（CEO）有过驻外经历。,之 外派高管归来“难收心”,Page 29,外派员工的薪酬管理-回任管理,遭遇“逆文化冲击”,缺乏有效地组织支持,外派员工的薪酬设计有失公允,知识管理不足,外派员工得不到妥善安置,外派后的员工还留得住吗,？,Page 30,外派员工的薪酬管理-回任管理,选拔与培训,回流,中远建立外派员工回国后的薪酬补偿机制来消减员工回国前后的薪酬差异 外派前，薪酬优厚。回国后，一些待遇随之取消。针对外派员工归国前后的薪酬变化，中远薪酬委员会推出了补

21、偿机制来消减这种差异。 1提供安置迁移津贴 公司提供一份相当于一个月薪水的安置迁移费用。 2母国公司对归国员工的职业发展给予投资。归国员工职业投资设计显现了母国公司对归国人员的重视，归国人员也会对这项投资作为一种补偿而增强对企业的归属感。此外，中远2003年就实行了外派高层管理人员认购股权制度。Unock公司珍视员工归国后的逆文化适应培训 华为公司妥善安置外派员工 外派员工回国后，公司人力资源部和相关部门会对其派外绩效进行评估，并结合他们的归国岗位意愿，尽可能安排到与他们的知识和能力相匹配的岗位上。即使公司暂时无法安排其合适的岗位，也会珍视他们的派外经验而暂时设置“缓冲地带”，安排他们担任外派

22、员工的培训师，给企业及即将外派的员工就海外派遣提供建议或指导。 花旗银行建立“导师制”全程支援外派者 安排了一名国内资深的同仁作为外派者的导师来协助外派者。 通用电气公司看重外派员工的派外知识和经验。 人力资源部门将外派后回国人员撰写的知识和经验编写成教材并在重要会议中讨论和学习，从中汲取适合通用的管理方法等信息，使外派人员增强被企业总是的感觉,有些经验是可以借鉴的！,Page 31,外派员工的薪酬管理-外派人员薪酬设计实例细节展示（课外延伸）,资料链接,这是一家快速消费品集团企业，生产基地和销售分支机构遍布全国各地，无论是生产基地还是销售分支结构大量存在着外派员工，这些外派员工是企业各驻外机

23、构的绝对核心和骨干，是分支结构达成业绩的中坚力量。 对于外派员工企业采用的是面向岗位和业绩、以薪酬/福利为核心的管理模式： 销售分支机构：工资销售业绩奖股份分红 生产分支机构：工资外派津贴效益奖金股份分红 其中： 工资：均执行的职能等级工资制，按岗位和职级分级确定； 销售业绩奖：直接与分管市场范围内的销售业绩挂钩； 效益奖金：直接与生产基地的产量/利润挂钩，具体分配依据岗位系数乘上绩效考核分进行。 外派津贴：平衡外派员工与本部员工收入水平，按岗位固定设置，特殊地区特别调整。 股份分红：属企业经营成果的共享，股份覆盖到关键岗位骨干员工，可以有力调动员工的积极性。 其他方面：外派员工在住房分配、升

24、迁方面享有优先权。,之 基于岗位的外派员工薪酬管理,Page 32,外派员工的薪酬管理-外派人员薪酬设计实例细节展示（课外延伸）,资料链接,基于岗位的外派员工薪酬/福利设计 关键点：（公平性） 1、与当地员工相比：本质差别不是身份而是岗位，同等岗位除外派津贴外同酬 2、与集团本部员工相比：收入略高且稳定，享有升迁、福利方面的优先权。三大改革举措： 1、 当地骨干员工同等持股； 2、 当地优秀员工享有同等升迁机会、打通职业通道； 3、 当地优秀员工因企业需要调往其他异地分支机构的，纳入同等的外派员工管理体系、享受外派待遇。 三大举措彻底打破了外派员工与当地员工在身份上的差异，本质差异体现为岗位，

25、直接体现为人品、能力与业绩。 效果：企业较好地解决了外派员工与当地员工在身份和收入方面存在本质差异问题，为企业持续快速的跨区域发展提供了人力资源保障机制。,之 基于岗位的外派员工薪酬管理,Page 33,外派员工的薪酬管理-外派人员薪酬设计实例细节展示（课外延伸）,资料链接,面向岗位的外派员工管理体系设计 舆论导向：企业必须在本部和分支机构确立正确的舆论导向：外派员工和当地员工都是企业的一员，根本差异是外派员工所在岗位责任更大、对分支机构的作用重大！对于外派员工，企业有更高的要求和预期，外派员工必须加倍努力才能达到企业的预期要求。同时对于个人来讲，只要人品、能力和业绩条件符合，所有员工享有均等

26、的外派机会；外派意味着更大的挑战、更多的锻炼，胜任外派岗位意味着更快的职业发展和更大的发展空间。这是基调，必须传递至每一位员工，以鼓励所有员工挑战自我、主动申请外派，鞭策外派员工加倍努力争取佳绩，让当地员工可以有理有据实施监督。 管理体系 1、外派员工的管理体制： 明确权责：包括岗位任命、角色定位(对分支机构的责任权限、与分支机构目标的关系)、绩效要求。使外派员工明确岗位的目标要求，使当地员工知悉以便配合监督。 明确归属：包括编制归属、管理关系、绩效考核、薪酬发放等等，明确外派人员的各项归属关系。,之 基于岗位的外派员工薪酬管理,Page 34,外派员工的薪酬管理-外派人员薪酬设计实例细节展示（课外延伸）,资料链接,2、任职资格： 明确外派员工的任职条件，具体包括岗位职责与要求、任职条件(专业背景、基本技能、专业技能、工作经历、性格特点与价值趋向、其他要求(如年龄、性别、身体条件等)等)。 任职资格是人员选拔和绩效管理的核心依据，必须基于专业的工作分析和岗位设计形成。随着企业发展变化，需要定期对任职资格的适合性和匹配性进行论证；任职资格必须形成规范文件，让所有已外派和有外派职业期望的员工知悉。 3、绩效考核标准与绩效管理： 企业必