企业接班人计划.ppt

1、1，企业继任计划，2，定义，企业继任计划，也称为管理继任计划，是指识别和持续跟踪关键岗位的高潜力人才，并开发这些高潜力人才的过程。高潜力人才是指那些公司认为他们有潜力胜任高层管理职位的人。企业继任计划是通过内部晋升系统有效地获取组织人力资源，对公司的可持续发展具有重要意义。三、企业接班人的三个阶段，1)选拔高潜力人才。也就是说，那些在学术上取得突出成就或在工作中表现突出的人将被选中。在这个阶段，大量的员工起初可能被认为是高潜力的人才，但随着时间的推移，一些人会因为流动性、业绩或个人努力而逐渐减少。2)培养高潜力人才。通过竞争模式的发展，高潜力人才的素质，如口头或书面表达能力、人际关系和领导能力

2、等。3)让高潜力人才试演领导角色。在这个阶段，领导层应该在开发这些高潜力人才方面发挥积极作用。他们应该经常与这些继任者接触，让这些高潜力人才对公司文化有更深的了解。4、继任计划的步骤，1)审查和分析相关文件。分析和审查企业的战略和业务计划、当前的组织结构以及最近相关的组织调整计划。2)开始组织会议和制定计划。在组织会议上确定实施计划的范围、可交付成果、时限、企业可用资源、项目成员和其他内容。3)培训高级管理人员。培训管理人员的目的是赢得他们对继任计划的支持和理解。召开管理人员培训会议，会上介绍企业继任计划的方法和评估流程，一般控制在两个小时左右。4)描述价值驱动因素的行为。描述价值驱动因素的行

3、为是确定所有评价的基础，其目的是确定价值驱动因素的行为描述库。这一步需要34人参加，企业总经理和人力资源部负责人必须参加，需要半天时间。5，5)设计并确定后价值驱动模型。在设计价值驱动模型时，有必要考虑相关因素，如工作描述、业务计划和战略目标。不同的职位有不同的价值驱动模型，企业必须确定高层领导职位的价值驱动模型，才能为这些高层领导职位创建相应的价值驱动模型。模型创建的过程应该基于价值分类的方法论。模型创建成功后，需要确认并最终确定岗位价值驱动模型，该模型可以采用焦点小组的形式，小组成员由各部门经理组成。(6)开发评估工具来评估高级领导。首先，要根据岗位设计评价问卷。然后由高级领导进行评估。评

4、估过程通常分为两个平行的工作程序：根据企业关键领导职位的价值驱动模式评估当前的高级领导团队；选择企业的关键员工，并根据相应的价值驱动模型对他们进行评估。6，(7)生成高级领导的评估报告，并编写综合报告。每位高级经理和关键员工将收到一份评估报告，其中包括：个人价值驱动因素的评估描述；个人得分；个人价值驱动因素的评价描述与岗位价值驱动模式的契合程度；个人的优点和缺点。然后高层领导将根据以上结果撰写总结报告，包括以下内容：企业领导的现状、企业领导的差距、企业高层管理的人才连续性等。(8)设计高级管理人员的发展计划。在确定了企业关键岗位的接班人之后，企业应该根据这些接班人的个人评价结果、关键岗位的价值

5、驱动模型以及个人与企业的匹配程度，为这些接班人设计一个发展计划7.案例分析1。IBM长板凳计划8。早在1995年，IBM就在专业咨询公司的协助下，对公司进行了全面的调查研究，确定了领导团队应具备的11项优秀素质。这种领导模式立即成为继任规划的一个重要指标。IBM总结的11项优秀品质包括四个方面：必胜的决心(包括行业洞察力、创新思维和实现目标的毅力)、快速执行的能力(包括团队领导、直言不讳、团队精神和决心)、持续的动力(包括培训组织能力、领导力和工作奉献精神)以及核心特征(对业务的热情)。第二步：两个序列，IBM的继任计划被划分为两个界限明确的系统，而相应的培训系统则被逐步划分为两个。公司新员工

6、应参加集中上岗培训。在了解公司、了解规章制度并开始个人职业生涯规划的入职培训一年后，业务代表和行政人员都应参加职业院校的再教育，以学习专业素质和技能。公司开始有意识地将员工分为专业人才和有管理潜力的人才。第一个序列是技术人才，第二个序列是管理人才，两者都受到尊重。10，第三步：案例培训三种方式，IBM认为领导力可以通过后天培养，根据这一理念，接班人计划的“新星”将加强开展领导力培训，从网络学习到课堂教学、角色模拟练习、案例讨论、工作讨论、面对面交流等。公司的高级管理人员必须自己动手。IBM华南区总经理魏昱每年必须亲自组织和负责至少一次高级经理预备班。高级管理人员预备班每班有1524名学生，为期

7、34个月，包括每月34天的全日制学习。在系统的案例教学中，每位高级经理一百二十年的实践经验将成为“继任计划”的催化剂，许多学生对此感到兴奋。在培训期间，员工经常在凌晨三四点做案例，为第二天早上八点的讨论课做积极准备。在课程结束时，学生将收到一个真实的项目，项目完成后30、60和90天的结果将成为评估学生成绩的评估记录。实践磨练IBM的“接班人计划”强调实践中的成长，而最常规的计划是“导师和朋友”计划。也就是说，公司里的老员工帮助引进新员工，并继承多年的工作经验。还有一个“特别助理”项目。例如，1999年2月，魏昱先生被派往东京担任IBM亚太区总裁助理，直到当年8月。这种经历在IBM的“继任计划

8、”中被称为“特别助理”。在这六个月中，魏昱作为特别助理协助公司亚太区总裁，并参与总裁的所有日常行政工作，如社交娱乐。在这个过程中，亚太总裁成了俞敏洪的良师益友，通过言行改善了俞敏洪的先进决策方法和领导风格。实践培训还包括“分配给客户”学习、工作轮换和其他熟悉的方法。法官审批继任计划的最后一步是接受由公司高级管理人员组成的法官的审批。评估委员会由技术、营销和销售方面的高级管理人员组成，“新星”只有在答辩完成且结果通过后才有资格成为正式的高级专业人员或高级经理。曾多次担任评委的总经理魏昱表示，国防评估的绩效包括两个方面，一是个人绩效，二是帮助下属成长的绩效，比如你带谁去，他取得了什么样的进步。为了

9、确保“继任计划”的持续推进，参与调查的高层管理人员也需要接受3分钟的答复。评估委员会没有预先设定通过率，只有一半以上的人同意通过。在整个辩护过程中，评委们随机询问他们是否能通过个人体验13、中国接班人计划的障碍，企业生命周期的成熟，人才的短缺，BM的薪酬水平位于市场的高水平，因此它能保证有条件先选择一流的人才，并为留住和替换人才创造更好的条件。评估的支持，绩效评估和人才选拔工具和技能的成熟度，14，中国的长板凳计划，1。选择实施的关键位置，改革开放的战略是让少数人先走。2.政策是倾斜的，工资、培训和硕士指导都集中在这些重点上。虽然平均值较低，但集中后仍有竞争力。尤其是在这个时候，大多数大师都是

10、核心团队，更有吸引力。3.配合绩效考核，同时注重结果(量化成果)和过程(行为和特征)，以确保被选人具有潜力和执行能力。15，中国的长板凳计划，4。如果要实行轮换制，就需要树立等级观念(类似的大学把相关部门放在同一个学院，而不同学院的知识体系又大相径庭)，轮换从更近的年级开始，逐步变化，成功率很高。5.人员培训数量、轮岗时间和晋升速度需要考虑企业发展速度所需的岗位数量、人才流失速度和完成期限，以避免出现人多岗位多的现象，造成人员冗余或职位空缺。6.利用人力资本的概念，战略级别的优秀人才需要有机会支付红利或分享，以便这些人才能够感受到创业社区，只有留住这些人才，他们才有机会不断发展和再生人才。16

11、岁。制定接班计划时的注意事项1。确定组织对人才的需求能力是制定和实施企业继任计划的第一步。企业战略是一个组织的关键能力来源，企业未来的领导者是战略实施的组织者和领导者，因此所具备的能力必须满足企业的战略要求。2.注意使用评估工具来评估潜在的候选人。评估潜在候选人时，注意使用评估工具。常用的评估工具包括绩效评估数据，还可以使用个性和心理测试、角色扮演、评估中心等招聘和选拔中常用的方法。候选人能否入围，应根据其在一定时期内的工作表现水平、改进程度、能力和潜力而定。17，3。提供量身定制的职业发展规划在之前的评估之后，企业的继任者将获得关于其绩效和能力评估的详细反馈。企业应根据未来岗位的素质模型，确定接班人的培训需求，使其具备适合组织