2011MBA-供应链管理全课程

1、,第7章 物流服务的流程管理与流程再造,内容简介,1,2,3,第三部分 供应链管理技术,在供应链管理理论基础上，逐步形成了供应链管理的技术体系，主要涉及业务流程重组技术、建模技术、网络优化技术、绩效评估技术。 本部分将着重介绍供应链管理技术，为供应链管理体系的构建提供可行的技术和方法，并不断优化和完善供应链管理体系，创建一个更具竞争力的管理体系。,目录,一、物流服务内涵 二、服务业务流程 三、服务流程再造分析 四、服务能力 五、物流管理流程演化,一、物流服务的概念,物流服务：衡量某物流系统为某种商品或服务创造的时间和空间效用的好坏尺度。 不同企业对物流服务有不同的理解： *一项管理活动或职能，

2、如订货处理速度等； *特定参数的实际业务绩效，如在24小时内实现98的订单送货率； *企业整体经营理念而非简单活动或绩效的评价尺度； *从接收顾客订单开始，到商品送到顾客手中为止，发生的所有服务活动。,物流服务的评价指标,顾客满意度：顾客通过对一个产品（或服务）的可感知的效果(或结果或价值)，与他的期望值相比较之后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。 顾客满意度反映了顾客对企业提供的产品或服务的综合评价。,物流服务的重要性,物流服务水平不同，物流服务形式必将发生变化，物流服务水平是构筑物流系统的前提。 由于物流对降低经营成本方面起着重要作用，降低物流成本必须在一定服务水平的前提下。物流服务水平是降

3、低物流成本的依据。 物流服务的重要性，世界各国看法不一。日本与欧美不同，认为服务就是白白奉献。由于我国物流环境发生了变化，关于物流服务的观念也发生着变化。 目前我国物流服务反映在：对于物流服务来说，市场机制和价格机制共同发挥着作用。,物流服务内容的设计,运输服务 储存服务 装卸搬运服务 包装服务 流通加工服务 物流信息处理服务,1.1 传统物流服务内容,增加便利性的服务 加快反应速度的服务 降低成本的服务 延伸服务 流通加工服务 物流信息处理服务 物流金融服务 物流与供应链设计服务,1.2 现代物流服务内容,例：美国凯利伯物流公司,美国凯利伯物流公司（）设立了为客户服务的公共物流中心，设计如下

4、服务内容： 1、JIT物流计划 通过建立先进的信息系统、为供应商提供培训服务及管理经验，优化运输路线和运输方式、降低库存成本、减少收货人员及成本，为货主提供更多的信息支持。 2、合同制仓储服务 减少货主建设仓库的投资，通过仓储中采用CAD技术、执行劳动标准、实行目标管理和作业监控提高劳动生产率。,3、全面运输管理 在选定最经济的运输方式后，选择最佳承运人，对零散的运输作业进行控制，减少回程车辆，进行电子运单处理，对运输全过程进行监控等。 4、生产支持服务 简单的组装、合并与加固、包装与再包装、JIT配送贴标签等。 5、业务过程重组 使用专业化业务重组软件，对客户的业务运作过程进行诊断，并提出专

5、业化的业务重组建议。,6、专业化合同制运输 根据预先设定的成本提供可靠的运输服务，提供灵活的运输管理方案，提供从购车到聘请司机直至优化运输路线的一揽子服务，降低运输成本，提供一体化的、灵活的运输方案。 7、回程集装箱管理 回程集装箱的跟踪、排队、清洗、储存等，可以降低集装箱的破损率，减少货主的集装箱管理成本，保证货物的安全。,影响物流服务水平的因素,1.缺货水平 对物流服务可供性的衡量尺度。 2.订货信息 向顾客快速准确地提供所购商品的库存信息、预计运送日期。特别是对顾客购买需求难以一次完全满足，需通过延期订货、分批运送来完成。 3.信息的准确性 顾客不仅希望快速获得广泛的信息，也要求订货和库

6、存等信息的准确性。,4.订货周期的稳定性 订货周期是从顾客下订单到收货为止的时间。订货周期包括下订单，订单处理，货物拣选、包装与配送。顾客关心订货周期的稳定性而非绝对天数。 5.订货的便利性 指顾客下订单的便利程度。顾客喜欢同便利和友好的卖方打交道。如果单据格式不正规、用语含糊不清，或在电话中等待过久，顾客都有可能产生不满，从而影响顾客与企业的关系。 6.替代产品 顾客所订购的某种产品暂时缺货时，提供不同规格的同种产品或者同质化产品满足顾客的需要。,如何保证物流服务水平？,弄清顾客需要哪些服务项目 1、通过问卷调查、专访和座谈，收集有关物流服务的信息。了解顾客满意的服务需求，与竞争对手相比是否

7、具有优势。 2、根据顾客的不同需求，归纳不同服务类型，找出影响核心服务的问题点，考虑能否做得到，还须考虑对本公司效益的贡献度。 3、分析物流服务的满意程度及其影响因素。,4、把本公司产品、服务在市场上的供给活动与最强竞争对手或一流公司的活动与成绩连续地进行比较评估。 5、按顾客的类型确定物流服务形式。依据顾客的类型（如分金牌顾客、银牌顾客、铜牌顾客到铁牌顾客），制订基本方针。首先要对重要的顾客，重点地给与照顾，同时要作盈亏分析。 6、建立实现上述物流服务项目的机制。 7、定期检查已实施的物流服务的效果。,物流服务的基本衡量指标, 平均订货周期(Average order cycle time)

8、 订货周期的变化(Variability of order cycle) 现货供应比率(Fill rate) 发票的错误率(1nvoice error rate) 产品破损比率(Damage) 缺货频率(Stock-Out Frequency) 使用替代品频率(Product Substitutions) 运输延迟比率(Shipment Delays) 短装、短卸的比率(Shipment Shortages) 运输路线变动的比率(Routing Change) 回运或运输调整的比率(ReturnsAdjustments),一个小故事,一位时间管理教授在上课。他从包里取出一个大口瓶，又取出一包小

9、石头，然后将石头放进瓶里，不断摇动，至止瓶满。教授问学员“ 瓶子是不是满了？”经理们异口同声回答道：“ 满了”。 教授不动声色，又从包里取出一袋沙子往瓶里倒，边倒边摇，沙子全进去了。这时教授又问“ 瓶子满了吗？”有几个经理小声回答：“ 满了。”“ 很好”，教授又取出一杯啤酒，倒进瓶子。 教授最后停手，问大家，“ 这个演示说明了什么？” 有经理举手解释：“ 它说明不管我们有多忙，如果真的挤一挤总是可以挤出一些时间喝杯啤酒。” “如果真的挤一挤总是可以挤出一些时间做别的事情。” 教授眼睛扫了一下课堂，坚定地回答“ 不是这个意思。”,二、服务业务流程,服务管理者的基本角色的实质：管理服务的业务流程，

10、包括管理与服务业务流程相关的人员。 物流业中的任何一组活动均可视为一个流程，如：处理一份送货单，处理一份应急响应，更改一个系统设计等。 而且这些单个的流程与其它职能部门的流程有着密切的联系，从而跨越职能部门形成更大、更复杂的业务流程。 要使得物流公司有竞争力，必须设计合适的流程，并对其进行有效的管理。,我们现在还没有建立流程，谈何“优化”？,二、流程绩效主要衡量值(1),（1）生产率(Productivity) 衡量投入转化为产出的有效程度，定义为： 生产率产出/投入 如：顾客数/人小时，销售额/平方米 分为：单要素生产率，多要素生产率，总生产率 （2)服务能力(Capacity) 能力或称服

11、务能力或生产能力是指一个流程在一定时间内实现的最大产出。如：物流公司每小时分拣商品数量，订单部每小时平均接待的订单数量，仓库每小时能提供入库商品数。 考虑设计能力(即：企业在标准工作环境下的理想产出)与实际产出的关系，定义为能力利用率： 能力利用率实际产出/设计能力,流程绩效衡量(2),（3）服务质量 衡量质量的标准常常用出错率，如：物流破损率，分拣出错率等。在物流服务系统中还需要考虑与顾客的“友好性”、响应速度等。 （4）产品/服务的交付速度 通常要考虑两个方面： 1)从下订单到顾客得到所需的时间(交付时间) 2)交付时间可靠性,流程绩效衡量(3),（5）柔性 用来度量物流公司对满足不断变化

12、的顾客需求，而对自身业务流程进行调整的有效程度的指标。 一般考虑三个方面： 1) 由生产某一产品向另一产品的转换速度。如：不同车型生产流程的转换。 2) 对零售店变化所要求的反应速度。物流公司尤其应该具有这方面良好的柔性。 3) 一个流程同时产出一种以上产品的能力。如：不同商品组合配送。,流程绩效衡量(4),（6）流程周转率(Process velocity) 指完成产品/服务本身的增值时间与产品/服务通过整个流程的总时间的比率： 流程周转率增值时间/产出周期 如：某物流公司从产品入库到出库平均需要150天，而真正的增值时间只需要2小时，因此，它的流程周转率为： 流程周转率 2小时/产品/ (

13、150天/产品8小时/天) 0.17% Womack和Jones发现一桶可乐的产出周期为319天，而真正增值时间只有3小时，那么 流程周转率 3小时/ (319天8小时/天) 0.12% 然而，很多企业/组织往往只关心增值时间的效率。 * 所有指标均是相对的，只有比较才有意义。,流程比较(1), 考察不同餐馆的运作流程,流程比较(2),质量的响应性定律,1、成事的人是自我燃烧、还把能量传递给周围的人，他们绝对不是按照他人吩咐、等待他人命令才开始行动的人，而是在指令到来以前，自己率先而为并成为别人的榜样。 2、物流从业者要反复对自己说：“自己正在从事一项了不起的工作”，“这是多么幸运的工作啊”。

14、 3、坦率地对待服务中抱怨的克己之心。 例子：喜来登酒店故事,流程分析步骤(1),定义流程边界：一个组织可以在不同的层面上进行流程分析，明确定义合适的流程范围很重要。 1) 流程从哪里开始，到哪里结束； 2) 流程的输入和输出分别是什么； 3) 组织内还有那些流程影响到被评估的目标业务流程，或者受到目标流程的影响。 把业务流程与组织的总体战略联系起来 明确被分析的流程是如何支持增强企业的竞争优势的。例如：如果物流公司试图通过低成本的战略来与对手竞争，则就应该从目标流程如何有助于公司实现低成本作为目标来进行分析和改进。进而明确衡量流程的关键绩效指标(KPI)。,绘制流程图 利用流程图可以帮助我们

15、直观地分析业务流程，使分析者和执行者能够清楚地了解流程边界及分析所涉及的问题。 注意问题：弄清各环节之间的关系(如：先后、平行)；每个环节所需的时间、资源等； 对流程进行评估 1) 分析环节之间的匹配关系(寻找瓶颈),流程分析步骤(3),对流程进行评估 2) 利用KPI对比企业内部以及外部的一流业务流程，识别出需要改进的主要问题。 对流程进行改进(业务流程再造) 寻找问题产生的根源 制定实施方案 定期对流程进行评估分析(持续改进),寻找问题产生的根源：鱼骨图,将顾客需求转化为产品/服务标准：QFD,标杆(Benchmark)管理,定义：将物流公司在特定领域的绩效表现与业内领先企业进行比较，寻找

16、差距，从而确定提升企业绩效水平和竞争力的改进方案。 标杆管理经常跨越行业，即：跨越行业寻找标杆。如：施乐公司希望改进产品的交货速度，他们以一家以快速准确而闻名的邮购公司为标杆，通过深入、系统的对比分析，找出差距，对业务流程进行改进。 标杆管理的步骤 计划：确定标杆企业，搜集相关资料 分析：深入分析现行的业务和流程，找差距，拟定未来的目标绩效基准 整合：结合企业的战略，确定需要改进的目标领域 行动：制定计划并予以实施 完成：此时，企业已经处于领先地位。(考虑全面整合相关流程，从而确保企业的整体绩效达到最优水平),流程分析：例(1),考虑一个洗车中心的业务流程问题。 在这个例子中有两个阶段。第一个

17、阶段是由一台相对昂贵的设备进行操作，只需要较少的直接劳动力，属于资本密集型。而第二阶段则是劳动力密集型。 队列1：汽车等待清洗 队列2：汽车等待内部清洗 队列3： 清洗完毕的汽车候提取 设备：自动汽车清洗机 ICC： 内部清洗中心 每个ICC内的工人数量：1到3名,流程分析：例(2),绘制流程图(Process-flow Diagram) 。 它是一种按照过程顺序进行的描述，我们在描述时需要注意哪些操作步骤在其它步骤开始以前必须完成、哪些步骤可以平行进行。根据前面的分析，汽车清洗中心的运作流程可以表示为下图。图中矩形表示生产过程的不同阶段。倒三角形代表过程中设计的不同类型的库存。 当流程中包含

18、多个阶段的时候，就必须对各个不同阶段之间的相互关系加以分析。,流程分析：例(3),假设: 1) 汽车在每个自动汽车清洗机中的周期等于： 130 + 20 = 150秒= 2.5 分钟/辆或0.4 辆/分钟= 24辆/小时. 第一阶段的服务能力是224 = 48 辆/小时 2) 汽车在每个内部清洗中心的周期是6n.分钟 其中n是在内部清洗中心中负责工作的人数，如果每个内部清洗中心中有两个人，则每个内部清洗中心的生产能力是3分钟/辆或者20辆/小时 第二阶段的服务能力是220 = 40辆/小时 在这个案例中第二阶段的服务能力小于第一阶段，所以内部清洗中心是瓶颈。,流程分析：例(4),但要慎重考虑处

19、理时间的可变性 由于其自动化的原因，自动洗车服务时间的可变性相对较低。 然而，由内部清洗过程的固有特性，我们可以知道到达的汽车类型与尺寸、内部样式、内部状态以及在内部清洗中心工作的员工工作效率的函数，因此，内部清洗中心服务的时间具有很大的可变性。 为了处理这一问题，公司管理者可以通过调整内部清洗中心的生产能力到大于48辆小时来减少在制品(WIP)库存的平均水平。 然而，如果他将生产能力规划过大的话，他将面临闲置工人的有形和无形的成本。这些无形成本包括： 1、无效率工作思想在公司中的蔓延， 2、 在汽车进入第一阶段进行清洗时，顾客可能感觉已经等待了很长时间，而与此同时却看到工人们站在周围无所事事

20、，这时候顾客所产生的不满情绪以及由此带来的潜在成本。,三、流程再造,一、流程的概念,至今未形成统一的定义,一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现,对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出,为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动,一、流程的概念,工作任务如何在组织中得以完成,一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客,二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界,三、流程再造,麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在哈佛商业评论提出企业业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)：

21、是对企业的业务流程作根本性的再思考和彻底重建，其目的是“在成本，质量，服务和响应速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客(Customer)，竞争(Competition)，变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。 在这个定义中，包含四个关键词： “显著的(Dramatic)，根本的(Radical)，流程(Process)和重新设计(Redesign)”。 1993年再造公司：不淘汰原有流程（如卓别林电影）美国公司该歇业了。,2、其他定义,企业流程创新，BPI Business Process Innovation,企业流程再设计，BPR Business Pro

22、cess Redesign,核心流程再设计，CPR Core Process Redesign,组织再造，OR Organization Reengineering,企业流程变化管理，BPCM Business Process Change Management,一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标,通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的,对对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计,以以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组

23、织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高,一是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势,3、BPR的本质,BPR的核心目的 面向顾客满意度的业务流程,BPR 面向顾客和信息技术,BPR是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优,BPR是围绕顾客的意愿开展的 在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用,理解BPR,为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重

24、新设计,伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想,BPR：原则(1),BPR的原则 1. 流程应该以产出为中心，而不是以具体任务为中心。跨任务、跨专业围绕产出组织流程，省去传递、沟通过程，加快了速度、提高了效率，并且能够对顾客变化做出快速响应。 即流程管理VS 目标管理 2. 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。淡化专业部门的职能，提高效率。,BPR：原则(2),3. 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。 信息收集者应该负责信息处理工作，尽量降低其他人处理、协调该信息的工作，尽量减少差错。 4. 将各地分散的资源视为一体。 增强企业的总体控制能力，促进、加强协调运作。 即

25、集权VS 分权 5. 将并行工作联系起来，而不是仅仅集合它们的产出。 仅仅归总最终必将集合在一起的并行工作(工序)的结果，将导致重复工作(如：分散配送)、高额成本和延误工期环节尽量压缩。因此，需要沟通(联系)、协调这些平行工序。,BPR：原则(3),6. 使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。(扁平化) 下放权利，使得决策成为每个环节的工作的一部分，提高响应速度。 7. 从信息来源地一次性的获取信息。 从物流公司来说：核心问题 顾客中心、流程导向、数据唯一且共享、决策科学准确,流程再造的步骤(1),1、目标陈述 阐明变革的必要性，并使所有相关者认同。包括： 1) 变革的必要性(

26、企业的现状，为何不能继续下去，为何需要进行变革) 2) 未来的展望(希望将企业变成什么样) 2、 流程识别 物流公司中所有的主要流程都应该进行重新思考，但并非都要同时进行再造。需要从公司的需求出发，确定进行再造的流程的边界： 当前哪个流程问题最严重？ 哪个流程严重危及公司战略的实现，且对顾客影响最大？ 哪个流程最可能成功重构？ 项目的范围包括什么，费用多少？ 再造小组的权限多大，相关人员的职责是什么？,流程再造的步骤(2),3、评价使能因素 哪些是流程再造的驱动因素。如：信息技术、企业文化、激励系统？它们如何影响流程创新？公司应具备对它们进行有效评价的能力，并且能够创造性地运用它们来重构现有流

27、程。以信息技术为例：,流程再造的步骤(3),4、分析现有流程 对当前流程进行分析，并了解与其它流程的关系。工具包括：流程图、鱼骨图等。特别需要对流程中的活动进行深入分析： 增值活动 #顾客愿意为其支付费用的活动 非增值活动 #不能为顾客创造价值，却是增值活动实施中必须的(是连接增值活动的粘结剂，如：流水线的重新配置，检测等) 无效活动 #既不增值，也不会驱动增值活动。,不能消除，提高效率,提高效率，并行处理,消除,流程再造的步骤(4),5、流程创新设计 流程再设计要求一切重来。原有的原则、程序和价值观可能受到挑战。具体的内容包括： 首先，排除无效活动； 然后减少非增值活动(Hammer发现增值

28、活动通常占全部活动的比例不到10)。减少非增值活动将导致新流程的单个活动“膨胀”和复杂。 如：通常物流公司在处理顾客“应急”问题包括三个活动：1) 接收顾客信息，2) 安排分拣及包装等，3) 派遣送货人员。传统上，公司安排三个人分别负责这三个活动，则相互之间需要交流、检查和协调。如果由一个人干，则这些辅助活动均没有必要。但是，活动的“膨胀”和复杂到什么程度是可以接受的？ 如何使增值活动组织和执行的更好 6、实施过程 高层参与，相关人员配合，后评估。,BPR成功的例子,IBM信用卡公司经过BPR后，使信用卡申请时间从原来的7天缩减为4小时； 柯达公司对新产品开发部门进行BPR，结果将35毫米一次

29、性照相机从产品概念到产品生产所需的时间由38周降低到19周； 福特汽车与马自达汽车对比（500；5；125：订单、收货单、发票合一） 上个世纪90年代中期，各种调查表明：7580的美国大公司开始进行BPR。1994年美国公司在BPR上的花销达到数十亿美金。,福特汽车公司案例,原有业务流程图,重组后的业务流程图,原来的订货流程系统,因塞特直销公司的原有流程,建立企业间信息系统之后的订货流程,因塞特直销公司的再造后流程,流程再造后的效果,从客户订货到产品递送的周期时间： 3-7天1-2 内部指挥部门库存的产品销售百分比 100%20% 软件产品的供应数量 6000种35000种 处理一次订货的成本

30、 几美元几美分,BPR：问题(1),尽管上个世纪90年代初期BPR成为一项世界性的浪潮，但是真正成功的案例并不太多，估计不到30，甚至一些的企业进行BPR后使企业的运营更加糟糕。 BPR不成功的原因 1、误择重建的时机和条件 企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。 趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标竿。 企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。,BPR：问题(2),BPR不成功的原因(续) 2、误择流程重建的环节 这项流

31、程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 这项流程重建后能否解决企业面临的危机？ 这项流程重建成功的概率有多大？ 这项流程重建失败的后果有多严重？ 忽视BPR可操作性 忽视自上而下的领导和自下而上的变革 错误理解IT在BPR中的角色 BPR的不成熟 BPR固有的缺陷 BPR是一个整体。理念、程序、解决方案故然重要，但有效、正确的实施、执行更为关键。,BPR vs TQM(1),TQM强调对流程的连续、增值性的提高和改善；而BPR企图借助流程创新进行革命性的变革。Hammer认为两者是相容的且互相补充。,BPR vs TQM(2),而且Hammer也承认BPR不是一劳永逸的事。,组织结构的调整与重组,

32、1、组织结构重组的基本内容,2、管理过程重组的实施步骤,服务流程创新,物流公司若要改善生产力，必须加速整体流程的速度； 流程再造包含流程的分析与重新设计，以达到更快速且更佳的绩效； 为了减少整个流程所需的时间，必须： 界定每个步骤 衡量每项服务需要多少时间 寻找加速的机会（甚至删除某个步骤） 尽量将无效率的时间删除。,以平行而非连续性的方式执行任务，是一个加速流程的好方法； 物流公司可利用服务蓝图，以系统性的方法描绘这些服务作业； 对服务内容及服务产品调查可创造出不同的服务递送选择方案，这和建构全新的服务概念有极大的差异。包括： 删除特定的补充性服务； 增加新项目； 建立自助式服务程序； 重新

33、思考服务在何时与何处递送；,四、服务能力,运作能力：为一个系统在一定的时间内可以实现的产出。如：包装部门每小时包装的服装数量，物流公司每小时能送达的顾客数。 物流公司的生产/服务能力水平决定其竞争力边界。具体说，决定了企业的市场响应速度、成本结构等。 能力不足：企业将会因响应速度慢满足不了顾客的需要而失去顾客 能力过剩：企业可能需要降低产品价格以刺激需求，而且既不能充分利用资源，又会带来过多库存 因此，合理规划物流公司的生产/服务能力是一项重要的运作战略。,能力的基本概念,企业(特别是物流公司)，常需区分最大能力和最优能力。下图为需求能力匹配的4种典型情况。,1) 需求超过最大能力，导致顾客流

34、失 2) 需求虽小于最大能力，但超过最优能力导致服务质量下降 3) 需求与最优能力相等 4) 需求低于最低服务能力，导致闲置,能力的基本概念,最佳运行水平：当企业运作系统中的单位成本最小时的能力； 存在：规模经济与规模不经济；,能力的基本概念,学习曲线 企业生产某种产品的数量越多，生产者从中积累的经验就越多，使得生产单位产品/服务的成本或时间逐渐下降。如：90的学习曲线说明生产第200个该产品的单位成本/时间为生产第100个该产品的90。,能力的基本概念,改善学习率的思路 个人学习 组织学习 组织应制造鼓励、促进员工学习的环境和制度 形成必要的技术、结构、标准操作程序等方面的知识，使积累的知识

35、能够嵌入到组织的结构、具体的操作方法中去。,能力的基本概念,能力柔性 是指在相当短的提前期内及时提供顾客所需的产品/服务的能力。一般考虑三个方面： 1)柔性“工厂”：建立一种“零转换时间的工厂”，cross-docking是一个典型的例子。 2)柔性流程：快速且低成本地配置生产系统(如：生产线)，实现一个流程同时产出一种以上产品的能力，如：Dell。 3)柔性员工：要求员工具多种技能；柔性“员工队伍”：员工队伍组成结构的优化(如：固定、临时、钟点等) 4)外部生产能力的利用：外包或共享生产能力，如：银鹭为可口可乐加工，贵糖为哇哈哈加工。,能力的基本概念,是否利用外部资源，通常需要考虑： 已有的

36、运营能力 专业技能 质量问题 需求特性 成本 风险,能力策略(1),前瞻型(能力超前) 当管理层预测需求会持续增长而让能力超前的策略，保证迅速反应并及时满足需求的增长。比较适合于劳动密集型、市场正在不断成长的企业，如：第三方物流。 反应型(能力滞后) 保证充分利用生产能力，除非计划的产出量全部被售出，否则不增加生产能力，目标是使运作成本最低(即：始终按照最优产出量进行生产)。比较适合固定成本很高，只有能力利用率很高时才能获利的企业，如：进口葡萄酒配送。,能力策略(2),中庸型 上述两种的折中，当需求增量超过能力增量的一半的时候，考虑增加能力。 问题 前瞻型策略：闲置能力的处理 中庸型和反应型策

37、略：当能力不足时，如何满足顾客的需求,能力计划(1),在对企业的能力进行计划之前，需对需求有一个比较清楚的认识，特别是需求的长期趋势(如：持续增长，增长的斜率等)，以及波动的特点(如：季节性，波动周期的长度，波动的幅度等)。,能力计划(2),制定能力计划的目标是确定一种最节约成本的能力水平来满足市场需求。从时间跨度上可分为： 长期计划(一年以上)：涉及的生产性资源需较长时间才能获得，也将在较长的时间内才会被消耗完。如：建筑物、设备、自动化设施等。 中期计划：主要指月度和季度计划。如：临时人员的安排，检修计划，外包合同等。 短期计划：主要进行日或周计划，重点解决计划产量与实际产量的矛盾。,能力计

38、划(3),能力平衡 解决不同环节间的能力，以及不同时期的能力配合问题： 临时增大瓶颈环节的能力(针对季节性情况)，如：加班、租用设备、应急等； 彻底增大瓶颈环节的能力(针对趋势性情况)； 在瓶颈环节(之前)增加缓冲库存； * 调整能力会使得瓶颈发生转移，另外，经常能力增加不是连续的。因此，平衡能力要从整个系统的角度展开。 扩大生产能力的频度要注意节奏,五、物流管理组织流程形式的变化,1. 传统物流管理组织结构 2. 简单功能集合的物流组织形式 3. 物流功能独立的组织形式 4. 一体化物流组织形式 5. 从功能一体化向过程重构转移,1. 传统物流管理组织结构,按职能专业部门分工的组织形式，部门

39、划分主要表现为按专业分割。 没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的物流管理职能部门。,传统型组织结构,2. 简单功能集合的物流组织形式,当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试 对少数核心业务进行了功能整合，但大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。,简单功能集合的物流组织结构,3. 物流功能独立的组织形式,随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。 物流在企业中的地位提高，物流管理的重要性受到了进一步重视，20世纪60年代末、70年代初，出现了物流管理功

40、能独立的组织形式。,物流功能独立的组织结构,4. 一体化物流组织形式,20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。 一体化物流组织，试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。 这已是供应链管理的基本形态。,一体化物流组织结构,5. 从功能一体化向过程重构转移,BPR提出后，供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。,There comes a time when execution is more important than theory. Go on. Be

41、 a Tiger. Accenture.,总结流程再造的定位原则,1、锥子是一种通过把力量凝集在最前端的一点上，高效达到目的的工具。这个功能的核心就是“集中力”。 2、物流流程再造的定位需只有“有意注意”才是合理的。即是有目的地、认真地、把意识和神经集中在物流服务对象上。,六、服务产品定价,一个例子 管道工去一个居民家里修漏水管。他看了看水管，双手抡起榔头，狠砸下去，漏水止住了。管道工递给主人一张$250.35 的账单。主人很窝火，“这太过分了! 你才花了两分钟时间，而且只是砸了下水管。” 管道工：?,如何制定价格, 由买卖双方共同确定？ 由卖者给所有买者规定一个价格？ 由行业主管部门统一规定

42、一个价格？ ,定价的目标,企业内部 生存 利润 增加销售 ,企业外部 针对竞争对手 挤垮对手 设置壁垒 针对顾客 诱导购买 增加占有率 ,影响定价的主要因素, 成本 需求 质量 信息,成本,成本是价格构成中最基本、最重要的因素，也是制定价格的最低经济界限。产品价格只有高于成本，企业才能补偿生产上的耗费，从而获得一定盈利。但这并不排斥在一段时期在个别产品上，价格低于成本。 成本包括生产成本和管理成本。生产成本又包括固定成本和变动成本。,不同产量的成本行为,需求价格弹性,增加收益的策略,质量价格策略,信息,厂家了解消费者关于产品的估价、需求量等，竞争对手的成本、质量、生产能力等。 消费者了解关于产

43、品的信息，如：成本、质量等。 如消费者占有信息多，则价格低；如企业占有信息多，则价格高。 如竞争者把产品定价定的很低，则消费者就掌握了产品一些信息（成本），所以定价就低。 收集信息对双方都是需要成本的。,定价方法,渗透定价（Penetration Pricing）：将价格定得相对于经济价值来讲较低，以便赢得较大的市场份额或销售量。 适合产品生命周期比较长的情况，加入新市场亦可考虑，如: wal-mart 撇脂定价（Skim Pricing）：将价格定得相对于产品对大多数潜在顾客的经济价值来讲比较高，以便从份额虽小但价格敏感性低的消费者细分中获得利润。 适合生命周期比较短的产品，或在未来将面临（

44、如专利期结束）竞争的产品。如：珠宝，数字产品等。,定价方法,认知价值定价法：越来越多的企业认识到，作为定价的关键，不是卖方的成本，而是买主对价值的认知。 适合一些特殊产品，专有产品，奢侈品等 心理定价法零头定价，如：9.99元。 产品组合定价 ,定价方法,差别定价：差别定价或者歧视定价是指企业以两种或两种以上不反映成本比例差异的价格来推销一种产品或者提供一项服务的定价方式(Stigler, 1987)。 歧视定价分类(Pigou, 1920):,一级价格歧视,在现实中，由于企业获取每个客户个人消费信息的不完全以及获取信息的巨额成本，完全一级价格歧视在营销实践中运用相当因难。一般只有理论上的意义

45、。 在个别情况下，如：电信运营企业可在与个别超级大客户/大客户（其利润的主要来源）进行交易时考虑应用一级价格歧视。企业代表通过讨价还价最终和客户达成价格协议。该过程就是企业对客户的需求和对产品的估价进行摸底、试探、商议的过程。若价格协议达成，企业就成功地索要了该客户愿意为购买其商品而支付的最高价格(即保留价格)。 对客户实行一级价格歧视的关键是视每个客户具体情况的不同而确定不同的讨价还价的起点、让步幅度和妥协点。 然而，客户会隐藏自己对产品价值的看法，甚至向企业发出相反的信号，如掩饰强烈购买欲望或故意贬低商品价值等，这些都有可能使企业错误地估计客户的保留价格。,二级价格歧视,二级价格歧视的重点

46、不是在不同的人之间，而是在不同的购买量间存在价格歧视。因此也称作非线性定价。 20世纪70年代以来，发达国家普遍放松了对诸如电力、通信、自来水、煤气、铁路、民航等公用事业企业的规制，非线性定价也因此在这些行业的价格政策中得到了广泛的应用。例如：两部定价作为一种最简单的非线性定价方法，它要求消费者先交纳一笔固定的进入费，然后再根据消费量支付使用费，即总价格。如电力公司对大顾客收取的容量电价和电量电价，以及电信公司对固定电话或移动电话顾客收取的月租费和通话费。 这种方法有助于垄断厂商识别消费者特征（异质性）；二是可以同时提高生产者和消费者的福利。,差别定价,三级价格歧视是企业根据某种特定的标准将顾

47、客进行分类，明确每位顾客属于哪个类别，并针对不同的消费者群体采取逆弹性法则，对需求价格弹性大的消费者索取低价，对需求价格弹性小的消费者索取高价。三级价格歧视是最常用的价格歧视手段。在实践中，企业往往利用品牌差异、产品差异并结合其它营销手段来达到价格歧视的目的，主要形式： 形象差别定价：有些公司根据形象或品牌的差异，给同一种产品设定不同的价格。例如精装书和简装书,差别定价,顾客细分差别定价：在这种情况下，对同样的产品或服务，不同顾客支付不同的数额。例如电价可分为：工业用电；农业用电；事业单位用电；居民用电；娱乐、餐饮用电；城市照明等。 位置差别定价：根据产品所处位置的不同制定不同的价格，即使所提

48、供的每个地点的成本是相同的。例如剧院、体育馆的位置价格。 时间差别定价：在这种情况下，不同季节，不同日期，甚至不同钟点，都可以采取不同的价格。例如长途电话收费。,例子：民航的差别定价,实行差别定价的条件,市场必须能够细分，且这些细分市场要显示不同的需求程度。 付低价的细分市场顾客不得将产品转手或转销给付高价的细分市场。 在高价的细分市场中，竞争者无法以低于公司的价格出售。 细分和控制市场的费用不应超过差别定价所得的额外收入。 实践这种定价法不应该引起顾客反感和敌意。 差别定价的特定形式不应是违法的。,服务定价问题,服务产品的特性： 无形产品 不能存储 服务能力相对刚性 服务质量难以度量 ,服务

49、定价问题,1、顾客的个性化要求在服务过程中，不同顾客的个性化要求也引起服务定价的不确定性。例如，美发服务的定价就随顾客而变。不同顾客对头发的长短、发型、定型处理等要求不同，收费也就不同。对一位准备美发的顾客来说，从朋友那里打听到得美发价格，不一定适合他（或她）自己。 2、服务产品的无形性，使得服务定价比较抽象、复杂和难懂。服务产品的易变性，使得服务定价可以呈现多边性和多样性，这些都影响着顾客对服务价格信息的理解。例如，人寿保险的定价就是复杂、多样的，这是由保期的多样性、保险内容的多样性和投保者的多样性所决定的。除了保险的专家，一般投保者较难真正理解和学会比较不同投保方案及其定价。,服务定价问题

50、,3、顾客对服务定价的感知 顾客感知的服务定价对服务实绩也能起到一种预示作用。较高的服务定价预示着或承诺着较高的服务实绩（实际的质量），而较低的服务定价预示着或承诺着较低的服务实绩。因此，较高的服务定价会提升顾客对服务的期望，而较低的服务定价会降低顾客对服务的期望。 如服务机构的服务定价与期望实际不符，那么服务定价的预示信号或承诺信号就会扭曲，因而使顾客感知的实际的服务质量与服务定价所“承诺”的服务质量有差距，引起顾客的不满。 4、顾客对服务定价的水平的怎样感知 影响顾客对某项服务服务定价感知的因素与顾客对这项服务的价值判断有关，而顾客对服务的价值判断涉及以下因素：顾客掌握的价格信息；服务定价

51、与服务质量；顾客购买服务的非货币成本。,服务定价问题,顾客掌握的价格信息：在购买和享用某项服务时，顾客掌握的有关价格信息影响顾客对这项服务的定价和感知。 价格信息：主要是同类服务或相近行业服务的平均价格。但实际上，顾客常常很难全面而准确地了解和掌握有关价格信息。 5、服务价格信息的收集 服务价格信息收集的困难远大于实物产品价格。实物产品价格可在一家零售商店集中展示，这样的价格信息便于顾客识别和收集。而服务产品的空间分布较难像实物产品这样集中，顾客为充分了解服务价格信息，须跑东跑西的一家一家询问，而这是很麻烦的。 互联网方便了服务价格搜寻，但网络并不能给顾客带来对某些服务产品或服务机构的真实感知

52、。因此，顾客从网络了解的服务定价信息还比较“虚”。,服务定价问题,6、服务定价的程序：许多服务很难或不愿意事先定价 例如，律师服务就很少事先定价，因许多律师事先很难估计自己为当事人的服务具体包括哪些内容。这些内容只有了解当事人的情况或只有在其当事人的案子被提审后才可能知道。 又如，医疗服务也是如此：医院只有在病人被检查、诊断或手术后才可能知道收费的内容和金额。 许多B to B服务也是事后定价的。 因此，顾客购买和享用这些很难事先定价的服务时，实际上对服务的最终定价是不清楚的。,你将前途无量,一天，一只兔子在山洞前写文章，一只狼走了过来，问：“兔子啊，你在干什么？”答曰：“写文章。”问：“什么题目？”答曰：“浅谈兔子是怎样吃掉狼的。”狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。 过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。一只野猪走了过来，问：“兔子你在写什么？”答：“文章。”问：“题目是什么？”答：“浅谈兔子是如何把野猪吃掉的。”野猪不信，于是同样的事情发生。 最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章，题目：“一只动物，能力大小关键要看你的老板是谁。”