人力资源管理

1、1、人力资源管理、2、自然资源消费的生产流程可持续创新简单低附加值生产、资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本增值、技术先进专利保护研发费用投入技术更新技术密集型生产技术增值创造性的想法， 个性化客户目的服务的产品知识管理知识增值学习型组织团队合作，人力资源竞争，技术资源与竞争，资本资源与竞争，自然资源竞争，未来的市场竞争是人力资源竞争，3，企业资源分析，4，常见企业人力资源问题，工资高，责任低，没有热情， 审查就像戏剧一样，想进入的人想留下的人不能进入，伙伴的报酬、身份和贡献，谁决定了分配，5，人力资源问题的本质，人的问题，企业的问题，员工的问题，上司的问题，人为什么要工作？ 人在

2、什么情况下努力工作？企业为什么雇佣人？员工和企业的关系是？ 企业应该如何积极地工作员工呢？ 谁应该再利用？ 谁应该慎重使用？ 谁必须放弃？ 这些再利用、慎重使用、处置的员工应由谁来决定？ 如何确定？，6，目录，理论介绍，1总论，3募集，2企业计划，7个人计划，8新进展，4业绩，5报酬，6研修，7，1节人才管理总论，8，1.1人才管理的内容，9，人才资源，10， 人才资源定义：人体存在的知识资源是人类能推动社会和经济发展、能为社会创造物质财产和精神财产的劳动者的各种能力的总称。 特殊性是利用价值和价值经济资源可以无限开发的资源最重要的无形资源创造利润的主要来源，11、人力资源的特征，12、人才资

3、源，13、人力资源的构成，14 .根据企业发展战略的要求，有计划地配置人才，对企业内的员工进行招聘、训练、使用、评价通过调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工潜力，为企业创造价值，为企业带来利益。15、现代中国人力资源管理的主要问题、职业经理的选拔、劳资关系、国际化人才不足、重要人才的频繁流动、人力资源管理整合、基于能力/职务的管理、企业家、16、人力资源管理人扮演的主要角色、战略家、人力资源管理专家、内部咨询人、监督人、商业伙伴、改革者、介入者你是人事顾问。 大型造纸公司新任命的社长打来了电话。 社长：我在这个职位上大约一个月了，我要做的一切好像都只是和人面谈，问人事问题。 你：你为什

4、么经常和人面谈？没有人事部吗？社长：有。 但是人事部没有雇佣顶级的管理者。 我接手了公司，发现两位副总裁要辞职，但是我们还没有人能代替他们。 人事计划的案例，你：雇谁了吗？ 社长：是的，我雇佣了。 这是问题的一部分。 我从外面雇了人。 我一发表这个决定，就有一个部门的经理来辞职。 她说想得到副社长的工作已经八年了。 她因为我们从外面雇佣了谁而生气。 你怎么知道她想要这个职位？ 你：你对另一个副社长做了什么？社长：什么也没做。 我害怕别人没想到要担任这个工作就辞职，但这只是问题的一半。 我最近刚发现最年轻的专业员工中工程师和会计师在过去三年间有80%的流动率，他们是我们这里晋升的人。 据你所知，

5、这是我如何在这家公司开始工作的。 我是机械工程师。人事计划的案例，你：有人问他们为什么要离开吗？ 社长：听说他们给出了几乎相同的答案，他们说他们觉得这里没有前途。 也许我应该召集他们所有人，说明如何使公司进步。 社长：你考虑过人事计划系统吗？社长：人事计划？ 那是什么问题：1.如何回答社长的问题？2 .如果你想帮助建立这家公司的人才计划体系，如何开展工作？2.1人力资源计划的分类，人力资源计划，是组织科学预测，分析其人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施人力资源计划主要分为两类。 整体计划是根据企业战略目标，对计划期间人力资源开发利用管理的整体目标、整体方针和政策、实施程序、日程、费用

6、预算等进行整体计划。 业务计划业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才选拔和录用计划、资深员工和专业技术人员的安排计划、教育训练计划、员工的职业发展和职业发展计划、业绩评价和激励计划、劳动关系和员工参加团队建设计划等。 2.2人力资源计划的制定、1人力资源计划的制定过程一般分为4个阶段： (1)预测阶段主要是收集信息、分析资料、作出预测： (2)目标阶段的目标分为“硬”和“软”: (3) 实施计划阶段的企业在明确人力资源需求后制定适当的行动计划，切实实现人力资源目标；(4)评价阶段主要控制各计划的实施情况进行评价；(2)制定人力资源整体计划和业务计划；(1)制定人力资源整体计划和与组织

7、整体计划有关的人力资源计划目标指导思想、原则的说明、组织的现状分析优势和弱点是在综合考虑有关人才管理的各种政策、措施及其说明内外部的人才需求和供应预测的基础上，制定相应的措施(2)人才业务性计划的人才业务性计划是人才管理的各方面，如招聘计划、培训开发计划、工资计划、晋升计划、人员保留计划和裁员计划等吗？ 2.3人力资源需求预测、人力资源需求预测有很多方法。 以下，一些比较简便的方法： 1德尔菲法也被称为专家的意见法。 它不仅被广泛应用于市场营销，还被广泛应用于人力资源管理。 该方法的显着特征是以匿名形式进行咨询，以使参加预测咨询的专家互不相通，从而消除心理因素的影响。 一般来说，经过四次咨询，

8、专家们的意见可以相互协调。 当然，协调的程度受专家人数限制，专家人数最好是1015人。 2综合需求结构分析预测法综合需求结构分析预测法可以用以下公式表示： nhr=PCC-t式的NHR -未来期间需要的人才数P -现有的人才数C -由于技术的提高和设备的改善而节约的人才数例：某公司的目的原员工为300人， 3年后为了业务发展需要增加100人，但是技术提高后可以节约25人，所以试着预测了3年后需要的人才数。NHR=30025=375人3 .人力资源成本分析预测法这是从成本的角度进行人力资源的需求预测的方法，正式地说，nhr的未来期间所需要的人力资源数TB的未来期间， 人力资源预算总额s的目前人均

9、工资BN的目前平均奖金w的目前人均福利o的目前人均支出%计划年人力资源成本增加的平均百分比t即将来的一定期间的年数，例如，某公司三年后的人力资源预算总额为500万元/月，目前的人均工资为1500元/月人均福利为720元/月，人均其他支出为80元/月，公司有计划的人力资源每年增加5%，试着预测了3年后所需的人力资源。 趋势方程分析法这种方法主要是根据过去的变化预测未来变化趋势的一种方法，其运用需要掌握大量历史数据资料，建立适当的数学模型。 当人力资源常年数据呈比较规则的近似直线倾向分布时，用最小二乘法求直线倾向方程，预测未来的人力资源需求。 例如，某公司过去十年的人力资源数据如表8-1所示：表8

10、-1，假设今后公司仍保持这种发展趋势，今后第三年、第五年所需人数根据第三章“趋势方程式”的最小二乘法原理描述的趋势方程式系数， 求a=465.98 b=12.55的话y=465.98 12.55x未来第三年所需人数y=465.98 12.55(10 3) 630人未来第五年所需人数y=465.98.55(10)655人，2.4人才供给预测主要首先，进行企业内人员供给的预测，内部供给不足的情况下，考虑外部人员的供给状况。 1人力资源内部供应预测(1)管理者图(2)内部员工流动可能性矩阵图(3)马尔可夫分析矩阵图2人力资源外部供应预测，1人力资源内部供应预测根据企业内部人员信息预测可供应的人力资源

11、以满足未来人力变动的需要。 一般的预测方法有： (1)管理者接管图的方法是，在调查和评价现有管理者的状况后，列出将来可能的管理者候选人，也称为管理者继承计划。 图1的管理者接手图，预测两位人才的外部供给在内部供给不能满足需求时，需要寻找外部供给的资源，影响人才外部供给的因素一般包括： (1)劳动力市场或人才市场。 劳动市场和人才市场的变化反映了人才供给的数量和质量，反映了求职者对职业的选择，反映了当地经济发展的现状和前景。 (2)人口发展趋势。 从我国人口发展情况来看，人口绝对数量的增加快、人口老龄化、男性人口比例的增加、沿海地区和城市人口比例的增加等变化趋势影响着人才供给的预测。 (3)科学

12、技术的发展。 科学技术的发展有以下影响：掌握高科技的白领员工的需求量增加，办公自动化普及，中间层管理者大幅削减，特殊人才相对不足，第三产业人才的需求量逐渐增加。 w集团公司的人才战略问题，w工厂为乡镇企业，1983年成立于江南城镇，注册资金15万元。 15年后的今天，该厂已拥有16亿资产，发展为下属的9家国内独资或控股公司、4家海外独资公司的大型综合铜冶炼加工企业集团w公司。 w集团公司的人才战略问题，w公司首先拥有核心企业，从核心扩散发展起来，产权纽带紧密，实质上属于典型的母子控股公司。 集团对下属子公司的经营战略、重大的投资决策和人事豁免拥有绝对的控制权。区先生是集团公司的会长兼社长，也是

13、二级控股公司的会长、法人代表。 集团董事会是最高权力和决策机构。 集团正、副社长和各二级公司社长组成的理事会实质上是协议和执行机构，没有决策权。 w集团公司的人力资源战略问题，在职能部门的设置上，虽然董事会下只有董事会的办公室是实体，但是其职能不符合董事会需求的理事会的一个办公室和四个部门最近才成立，功能还没有明确定义。 从人员配置来看，理事会各部部长由相应的主管副社长兼任，是一种实质上具有职能的组织模式。 职能部门除了可以实际协助所属级别的领导工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员发出指令。 w集团公司的人才战略问题，集团公司专业设立的总工程师事务所与其他企业作为职能部门的总工作运营完全

14、不同，是由数名专职人员管理从全国高工资聘请的56名专家的服务部门。 这些专家有各自的岗位，总工作只负责生活的后勤管理和参谋咨询组织的工作。 跟着社长，天下一群老人很头疼。 他们吃苦耐劳，功绩显着，但很多文化水平低，很骄傲，拒绝外来人才和年轻人，会引起矛盾。 关于w集团公司的人才战略问题，区总经理虽然只有小学文化，但思维敏捷、个性坚固、精力旺盛、行动果断，而且很健谈。 专家们以前总是静静地听他们的意见，但现在似乎越来越没有耐心了。 幸运的是他思想敏捷，反应迅速，总是发现问题，马上就能调整方案，把危险变成夷。 管理层一般觉得跟不上总的跳跃思考，交流很难，但基本上是基于总意见，达成了协议。 w集团公

15、司的人才战略问题，从总所有者的角度来看，我觉得w公司主要有三个方面的问题。 一是集权分权问题。 在w公司发生了两起员工手机流失事件后，现在公司上下所有清算的财务票据都要他审查，他总是引起过度劳累。 顾总曾经在办公室昏倒过两次。 二是风险决策问题。 现在公司越大，大小的决策都集中在一个人身上。 第三，控制问题。 过去给员工寄个小红包，或上了年纪，员工就会得到真诚的回报。 但是，有关部门在总个人资产占90，镇政府仅占10之后，员工的心理安静地发生了变化。 曾经最亲近的战友远离他，在工作表面上努力着，但实际上正在应对。 工资待遇虽然增加了很多，但是他们还没有精神。 如果你是集团公司的人事部长，该怎么

16、解决这些问题呢？ 40、第三节招聘、录用事例，王小雅聪明受欢迎，见多识之士，2004年6月毕业于省属重点工科大学，拥有工学学士学位。 我认为毕业前的春天，她外出参加了很多工作面试，这些面试很多都很有礼貌，并且给自己和将来的雇佣者留下互相重要的印象是非常有益的。 因此，她对她参加她最想去工作的公司面试抱有很大的期待。 这家公司是绿色都环保公司。 她对清洁的环境有着强烈的兴趣，相信在绿都公司工作，能最大限度地发挥她的知识和能力，相信在绿都公司工作有自己成功的事业，让世界更加美丽。 虽然是录用情况，但面试对她来说是一场灾难。 她进入面试室的时候，社长、两位副社长、市场经理和一名工程师开始提问。 她觉得这些问题的主要目的是犯自己的错误，而不是寻找自己在工程技术方面能为公司做什么。无需提问的失礼的问题(如果你是这么聪明的人，为什么在大学做服务员的工作？)与性歧视无关的问题(你打算稳定，随时马上开始家庭生活吗？ (请参见。) 面试后，她分别会见了社长和负责工程技术的副社长，话题大部分都集中