管理学作业最终版.ppt

1、,LOGO Company name,以法约尔为代表的组织管理理论,小组名称：第二组 组长姓名：张福新 组员姓名：杨文婷 刘慧君 殷红霞 张琦 葛欣马志亮 王克勋 演讲人：张福新 王克勋马志亮 张琦 葛欣,目录,一、组织管理理论概述,什么是企业组织管理？ 企业组织管理是对企业管理中建立健全管理机构，合理配备人员，制订各项规章制度等工作的总称。具体地说就是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率，实现组织目标。,组织管理理论的发展 组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经历了3个发展阶段：古典

2、管理理论、行为科学管理理论、现代组织管理理论 古典管理理论的主要代表人物：泰勒、法约尔、韦伯。,法约尔及其生涯 亨利法约尔(Henri Fayol，18411925)，法国人，著名的管理实践家、管理学家、地质学家、国务活动家，古典管理理论的主要代表人之一，亦为管理过程学派的创始人。,二、法约尔生平,法约尔的重要经历（四个时期）,第一时期从1860年（毕业于法国圣艾蒂安国立矿业学院）至1872年，进入科芒特里富香博德卡斯维尔公司，主要致力于采矿的工程问题。 第二时期从1872年至1888年，这时他已是一批矿井的总管，其精力主要倾注在煤田地质和矿井寿命等问题上。 第三时期从1888年至1918年，

3、此时期开始时该公司财政状况极为困难，几乎濒于破产。法约尔在这时立刻被任命为总经理，并改组了公司，成立了新的被称为“科芒博”的煤铁联营公司。法约尔获得巨大的成功。当他77岁退休时，公司财力已达到不可动摇的地位，人员素质也亦属不可多得。,第四时期从他退休直到逝世，虽已年愈古稀，但精力不衰。从1918年直到1925年，他致力于普及自己的管理理论工作，对他30年事业上的惊人成就加以总结。最后，作为一名管理学的哲理家和一名国务活动家，他在本国和很多其他欧洲国家的思想史上留下的影响并不逊色于泰勒给美国留下的影响。,法约尔的重要经历（四个时期）,法约尔的贡献,法约尔的贡献是在管理的范畴、管理的组织理论、管理

4、的原则方面提出了崭新的观点，为以后管理理论的发展奠定了基础。 法约尔认为，管理就是实现计划、组织、指挥、协调和控制。,三、五条要素,1.计划（Prevoyance）,计划：即预见未来和拟订行动计划。 好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点： 1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。 2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。灵活性：能应付意外事件的发生。 3、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。 管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的

5、经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。高层的管理人员主要负责制定计划，而底层的管理人员主要负责执行计划。,2.组织（To organize）,组织：即建立一个双重性机构，它既有物质性也有社会性。 这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。 在通常情况下，社会组织都应该完成下列任务： 1、注意行动计划是否经过深思熟虑地准备并坚决执行了。 2、注意社会组织与物质组织是否与企业的目标、资源与需要适合。 3、建立一元化的、有能力的与强大的领导。 4、配合行

6、动、协调力量。 5、做出清楚、明确、准确的决策。 6、有效地配备和安排人员。每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。 7、明确地规定职责。 8、鼓励首创精神与责任感。 9、对所做的工作给予公平而合理的报酬。 10、对过失与错误实行惩罚。 11、使大家遵守纪律。 12、注意使个人利益服从企业利益。 13、特别注意指挥的统一。 14、注意物品秩序与社会秩序。 15、进行全面控制。 16、与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端作斗争。,3.指挥（To command）,指挥：即让人们去执行。 法约尔认为，担任组织中指挥工作的领导人应具备以

7、下几点： 1、对自己的职工要有深入的了解。 2、淘汰没有工作能力的人。应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。 3、能够很好地协调企业与员工之间的关系。领导在员工面前，要维护企业的利益；在企业面前，要替员工着想。 4、领导作出榜样。每个领导都有权让别人服从自己，但如果服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作不会搞好。领导作出榜样，是使职工心悦诚服的最有效的方法。 5、对组织进行定期检查。在检查中要使用一览表。一览表中标明每个人的直接上下级，这就相当于企业的组织机构。 6、善于利用会议和报告。在会议上，领导可以先提出一个计划，然后收集参与者的意见，做出决定。这样做的效果易于被大家接受，效

8、果好很多。 7、领导不要在工作细节上耗费精力。但是，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。领导不应因关心小事情而忽视了重大的事情。 8、在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。在部下能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作。这样领导可以发挥他们的首创精神。,4.协调（To coordinate）,协调：即沟通、联合，并使所有行为和力量达到和谐统一。 法约尔认为协调就是让事情和行动都有合适的比例。 在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问题，谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我工作的精神。 这样企业的发展就容易陷入困境，各个部门步调不一致，企业的计划就难以执行，只

9、有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊地进行。 法约尔认为例会制度可以解决部门之间的不协调问题，这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。 有效协调的组织一般具有如下的特征： 1、每个部门的工作都与其他部门保持一致。企业的所有工作都有顺序进行。 2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都很好。 3、各部门及所属各

10、分部的计划安排经常随情况变动而调整。 4、公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。,5.控制（To control）,控制：也就是说遵照已有规则和既定程序，监督事物的运行。 法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。 对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。 当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。 从管理者的角度看，应确保企业有计划，并且执行，而且要反复

11、地确认修正控制，保证企业社会组织的完整。由于控制适合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种，有事中控制、事前控制、事后控制等。 企业中控制人员应该具有持久的专业精神，敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做。做好这项工作也是很不容易的，控制也是一门艺术。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。,没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中；没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们仍然处于困惑不安之中，原则就是灯塔，它能使人辨明方向：它只能为那些知道通往自己目的地道路的人所

12、利用。 法约尔强调管理原则时如此说,四、14条原则,1.劳动分工原则（Division of Work）2.权力与责任原则（Authority and Responsibility）3.纪律原则（Discipline）4.统一指挥原则（Unity of Command）5.统一领导原则（Unity of Direction）6.个人利益服从整体利益的原则（Subordination of Individual Interest to General Interest） 7.人员的报酬原则（Remuneration）8.集中的原则（Centralization）9.等级制度原则（Scalar c

13、hain）10.秩序原则（Order）11.公平原则（Equity）12.人员的稳定原则（Stability Tenure of Personnel） 13.首创精神（Initiative）14.团队精神 （Esprit de Corps)可以说法约尔的14条管理原则几乎涵盖了古典管理学所涉及到的所有重要领域与理论。,1.劳动分工原则（Division of Work）,法约尔认为，劳动分工属于自然规律。劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作。应该通过分工来提高管理工作的效率。但是，法约尔又认为：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。”,2.权力与责任原则（A

14、uthority and Responsibility）,有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。这就是著名的权力与责任相符的原则。法约尔认为，要贯彻权力与责任相符的原则，就应该有有效地奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行动而制止与其相反行动”。实际上，这就是现在我们讲的权、责、利相结合的原则,3.纪律原则（Discipline）,法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。法约尔认为纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。他认为制定和维持纪律最有效的办法是：各级好的领导。尽可能

15、明确而又公平的协定。合理执行惩罚。因为“纪律是领导人造就的。无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况”。,4.统一指挥原则（Unity of Command）,统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。,5.统一领导原则（Unity of Direction）,统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级。它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导

16、原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。,6.个人利益服从整体利益的原则（Subordination of Individual Interest to General Interest）,对于这个原则，法约尔认为这是一些人们都十分明白清楚的原则，但是，往往“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益”。为了能坚持这个原则，法约尔认为，成功的办法是：“领导人的坚定性和好的榜样；尽可能签订公平的协定

17、；认真的监督。”,7.人员的报酬原则（Remuneration）,法约尔认为，人员报酬首先“取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一些情况，如生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等，然后再看人员的才能，最后看采用的报酬方式”。人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点。在此基础上，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。对于各种报酬方式，法约尔认为不管采用什么报酬方式，都应该能做到以下几点：它能保证报酬公平；它能奖励有益的努力和激发热情；它不应导致超过合理限度的过多的报酬。,8.集中的原则（Cen

18、tralization）,法约尔指的是组织的权力的集中与分散的问题。法约尔认为，集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。在小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。按照法约尔的观点，影响一个企业是集中还是分散的因素有两个：一个是领导者的权力；另一个是领导者对发挥下级人员的积极性态度。“如果领导人的才能、精力、智慧、经验、理解速度,允许他扩大活动范围，他则可以大大加强集中，把其助手作用降低为普通执行人的作用。相反，如果他愿意一方面保留全面领导的特权，

19、一方面更多地采用协作者的经验、意见和建议，那么可以实行广泛的权力分散。所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低这种作用的重要性的做法则是集中”。,9.等级制度原则（Scalar chain）,等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。而贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个不中断的等级链，这个等级链说明了两个方面的问题：一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系，通过这个等级链，组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责。二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。贯彻等级制度原则，有利于组织加强统一指挥原则，保

20、证组织内信息联系的畅通。但是，一个组织如果严格地按照等级系列进行信息的沟通，则可能由于信息沟通的路线太长而使得信息联系的时间长，同时容易造成信息在传递的过程中失真。因此，应该尊重等级制度与保持行动迅速结合起来。,10.秩序原则（Order）,法约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。对于物品的秩序原则，他认为，每一件物品都有一个最适合它存放的地方，坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上。对于人的社会秩序原则，他认为，每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使

21、每个人都在最能使自己的能力得到发挥的岗位上工作。为了能贯彻社会的秩序原则，法约尔认为首先要对企业的社会需要与资源有确切的了解，并保持两者之间经常的平衡；同时，要注意消除任人唯亲、偏爱徇私、野心奢望和无知等弊病。,11.公平原则（Equity）,法约尔把公平与公道区分开来。他说：“公道是实现已订立的协定。但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚地执行他的职责，应该以善意来对待他。公平就是由善意与公道产生的。”也就是说，贯彻公道原则就是要按已定的协定办。但是在未来的执行过程中可能会因为各种因素的变化使得原来制定的“公道”的协定变成“不公道”

22、的协定，这样一来，即使严格地贯彻“公道”原则，也会使职工的努力得不到公平的体现，从而不能充分地调动职工的劳动积极性。因此，在管理中要贯彻“公平”原则。所谓“公平”原则就是“公道”原则加上善意地对待职工。也就是说在贯彻“公道”原则的基础上，还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。当然，在贯彻“公平”原则时，还要求管理者不能“忽视任何原则，不忘掉总体利益”。,12.人员的稳定原则（Stability Tenure of Personnel）,法约尔认为，一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。这就是“人员的稳定原则”。按照“人员的稳定原则”，要使一个人的能力得到

23、充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。但是人员的稳定是相对的而不是绝对的，年老、疾病、退休、死亡等都会造成企业中人员的流动。因此，人员的稳定是相对的，而人员的流动是绝对的。对于企业来说，就要掌握人员的稳定和流动的合适的度，以利于企业中成员能力得到充分的发挥。“像其他所有的原则一样，稳定的原则也是一个尺度问题”。,13.首创精神（Initiative）,法约尔认为：“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神。

24、建议与执行的自主性也都属于首创精神。”法约尔认为人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。对于领导者来说，“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神”。 当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻，会使得组织中人们的首创精神的发挥受到限制。,14.团队精神 （Esprit de Corps),人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。法约尔认为管理者需要确保并提高劳动者在工作场所的士气，培养个人和集体积极的工作态度。为了加强组织的团结，法约尔特别提出在组织中要禁止滥用书面联系。他认为在处理一

25、个业务问题时，用当面口述要比书面快，并且简单得多。另外，一些冲突、误会可以在交谈中得到解决。“由此得出，每当可能时，应直接联系，这样更迅速、更清楚，并且更融洽”。,五、影响,法约尔组织管理管理理论对西方管理学理论形成的影响 理论意义深远。法约尔从理论上概括出了组织管理的理论、要素、原则，在学术上把管理科学提高到一个新的高度组织管理理论的要素、原则自产生以来，不仅给实际管理人员以巨大的帮助，而且直到今天仍然使企业、社会和政府的很多人受益菲浅。,适用广泛。法约尔的一般管理理论不仅适用于工商企业，而且延伸到社会组织、政府和国家等诸多领域。他的管理14原则和管理5要素在行政管理的理论与实践中已经作为普

26、遍遵循的准则而存在，成为现代行政管理理论的重要组成部分。 法国政府就曾将他的理论在邮政部门运用并推而广之。美国著名行政学家伦纳德D怀特运用一般管理理论研究政府行政管理，而且美国政府也将一般管理理论提供的科学原理和方法应用于政府的行政管理，精简政府，调整机构，促进了政府的工作改革，提高了行政效率。, 法约尔的管理理论和管理教育思想为其后的管理学家和教育学家所接受和发扬。 1、法约尔的管理理论，经孔茨、纽曼等人的继承和发展，形成了一门完整的学说。他们仿照法约尔把管理职能分成各种因素和各个过程加以考察，形成了管理过程学派。法约尔是管理过程学派的开山鼻祖，被称为“管理过程之父”。 2、他的理论对管理理

27、论的演进和企业管理的发展历程均有着深刻的影响。如：韦伯的科层组织理论、古利克的管理七职能论和厄威克的管理要素、组织的科学原则等都是在法约尔管理理论的基础上发展而来的。 3、现在几乎所有的经济学院、管理学院和行政学院都要开设管理学这门课，我国很多大学所编写的管理学教材，其框架体系和主要内容仍然与法约尔的管理思想基本一致。, 由于时代的局限性，管理理论的体系不够完整，管理学内容比较肤浅、简单，管理方法过于直观和单一，尤其是把人当作机器，忽视人的心理特征和物质利益之外的各种复杂需求等，这都是他的管理理论的不足之处，这也为后来的管理学家对古典管理理论的发展留下了广阔的空间。,六、案例,海尔的奥秘 海尔

28、在这样一个企业“群雄并起”的国度里，“没有政治背景”、“没有垄断地位”、“没有政策保护”的“三无”企业的领导人张瑞敏，却是当之无愧的翘楚。,那么，他的企业管理理论与实践到底是怎样的呢？ 1、员工命运的“授权” 2、爱护有加的监督 3、组织思考的促进 4、全球资源的统分,员工命运的“授权”,“自己的升降荣辱都要看上级的脸色” “你的命运不是领导赐予的，而是掌握在你自己手中。” “人人是人才，赛马不相马” “打击人才”、“重用奴才” “拾级而上”。 这就在无形中把命运的决定权还给了它本来的主人，其对员工的激励作用可想而知。 这方面的工作主要体现了，管理学中，集中的原则即权力的集中与分散的问题，而影

29、响企业分散，集中的因素：1.领导者的权力 2.领导者对发挥下级人员的积极性态度，显然，海尔的当家人早就参透了其中的玄机。,爱护有加的监督,海尔强调，对于有成材苗头的干部，越是贡献突出，就越要委以重任;而只要他们手中有权、有钱，就必须要建立监督和约束机制。给能人以权力，但同时也要严格监督他，不给他犯错误的机会，这既是对企业的负责，也是对人才最大的关心。 基于这种认识，海尔制定了干部管理的三条著名原则:在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗。 竞争原则确保了公平，监督(受控)原则确保了清廉，而轮岗原则既可以帮助人才积累多方面经验，又可以避免因人际关系稳熟而出现的监督不到位的情况。,组织思考的促进,一个

30、人的才干和精力毕竟是有限的，想要使一个庞大的组织始终保持活力，群策群力是最有效的办法。为了促进公司各层级、各部门员工的主动思考，海尔设计了多姿多彩的奖励制度。 海尔奖 海尔希望奖 荣誉奖 人员的报酬原则是为了激发员工的责任感和创造力，增强员工的努力，激发员工的热情，并且使得领导一个人的思考，变成了整个集团各组织层面的集体思考。,全球资源的统分,走一条与众不同的道路。 先难后易，积累势能在菲律宾、马来西亚等部分市场小试牛刀之后，海尔把大规模国外办厂的重点率先锁定在了美国这个经济最为发达的国家。这对海尔原有的管理模式形成了巨大挑战。 充分体现了海尔人先人一步的思想上和行动上的首创精神。,也因此，目

31、前，海尔产品已出口到世界上160多个国家和地区，其中60%以上在欧美销售，海尔也因此成为了中国家电进入国际市场最早、数量最多、品种最全的企业集团。2005年以后，海尔的管理进一步升级为“人单合一”的双赢模式。而这一阶段的基本目标，是全面实现海尔品牌的。,法约尔桥(Fayol bridge),什么是法约尔桥？ 指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。一般情况下不要轻易地违反它。但在特殊情况下，为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误，由法国企业家法约尔设计出一种“跳板”，也叫“法约尔桥”(Fayol bridge)。 法约尔桥利用

32、经营管理中协调各种活动，及时处理矛盾，提高管理效益的灵活组织原则，改进经营管理体制的一种管理方法。 与泰罗侧重某一车间，工场的微观分析不同，法约尔桥着重企业全面经营管理研究，强调企业经营的统一计划，指挥，协调，主张避免传统组织结构多层次弊病，及时处理生产矛盾，提高经营管理效益。这一方法将企业组织结构作为梯形指挥系统分析，视最高管理层到最低管理层为一梯形结构系统。但因梯形系统层层上报下达，效率低，从而主张改革管理体制，允许生产过程中越级(跳板原则)上报，跳过传统的组织程序直接联系处理，并将各自行为报告上级。,法约尔桥的具体内容分析,A代表这个组织的最高领导，按照组织系统，F与P之间发生了必须两者

33、协议才能解决的问题，F必须将问题向E报告，E在报告D，如此层层由下而上，由上而下到达P，然后P将研讨意见向O报告，层层上报到A，再经过B、C最后回到F。这样往返一趟，既费时又误事，所以法约尔提出作一“跳板”，使F与P之间可以直接商议解决问题，再分头上报。,法约尔桥的具体内容分析,如果工头F想同工头P联系，他可以直接进行联系，而不用向上级报告（F通过E到A）以及按顺序A向下传递给P。但是这种联系只有等级中所有各方都同意而且上级人员随时都了解情况的时候才能进行，E与O同意各自的下属F和P直接联系，就“捍卫了等级原则”；F与P分别向各自的上级汇报了情况，“整个情况就完全合乎规则”。 因此，“跳板”原

34、则使得侧向联系可以迅速有效地进行，而且既不使路线负担过重，又维护了统一指挥原则、捍卫了等级原则。法约尔的等级制度倾向于所有的员工安排均有明确的等级机构，但他也意识到上下级之间存在沟通问题，因此，他也提倡适当的横向联系。,法约尔桥的意义,法约尔跳板的提出,为组织的跨部门沟通提供了一条捷径。但是,这条捷径不是什么时候都行得通,正如法约尔所说,阶梯各级的某种主观能动性存在,使得跳板会消失,即FP之间的直接联系会中断,此时,等级线路就恢复原样,整个效率会降低。 法约尔认为主要有两个原因使得跳板消失,即:总体利益和部门利益的冲突使得人们只关注后者,从而孤立自己的部门,除了等级路线外,其他什么也不知道;怕

35、负责任和领导能力的不足。其实,法约尔跳板说明了管理效率和等级制度(秩序)之间存在相关性。很多时候都表现为两者的冲突,只有少数能做到两者的协调,即保证效率的同时又维护了秩序。,法约尔桥案例分析,案例：德国国家发展银行的“摆乌龙”事件 “摆乌龙”事件 2008年9月15日，拥有158年历史的美国第四大投资银行雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。此事招致德国媒体和政府官员的强烈批评与质疑，并被媒体称为“最愚蠢银行”。 转账风波曝光后，德国舆论哗然，社会各界大为震惊。财政部长佩尔施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出，并严厉惩罚相关责任人。一家法律事务所受财政部的委托，进驻银行进行全面调查。 几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10分钟内忙了些什么。这里，看看他们忙了些什么。,法约尔桥案例分析,首席执行官乌尔里奇施罗德：我知道今天要按照协议预先地约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。 董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时作出正确的决策。 董事