第二讲：班组长现场管理实务

1、,第二讲 班组长现场管理实务,深圳影响力管理顾问有限公司,深圳市总工会优秀班组长培训,编制：袁文杰,前言 制造企业管理面临的共同难题,救火式生产,品质不稳定,浪费较大,人员流动大,快交货,低价格,多品种,小批量,内部压力,外部压力,微利时代,第二章 现场管理实务要点,1.班组长如何带兵 2.班组长必须掌握的 8 种管理工具 3.班组长的8 项基本功 4.谈谈 5s 管理,第 一节 班组长在作业现场如何带兵,1.1. 管理的集结号-班前会 a.总结前一天工作部署今天任务，提高员工素养一点点 b.提醒大家预防可能发生的不良情况 c.调整大家心态. d.形式丰富多彩 e.若有员工过生日，唱唱生日快乐

2、歌 1.2.开好临时碰头会 1.3.月末总结要认真 1.4.制定一个作业计划,班组长在作业现场如何带兵,1.5.班组长也要学学“领导力” 1）共同愿景 2）以身作则 3）使众人行 4）激励人心 5）挑战现状 美国领导力专家 库泽斯 美国领导力专家 波斯纳,第二节 附件1,班组长用人也要懂科学 a。人体生物节律周期 体力周期：23天；情绪周期：28天 智力周期：33天。 b. 人体每日生物钟规律 08.00-10.00 智力最好 12.00-14.00 精力不济 15.00-16.00 效率最高 18.00-19.00 智力低谷,附件1,人体生物节律周期曲线 计算方法：以出生日至当天的总日数除以

3、周期数所得余数为所在周期的天数,临界期 12 14 16,附件2：优秀班组长的一天（每日18事）,上班前： 1.早会:集合班组所有人员，点名，问好。 2.小结昨天的基础上安排今天的工作，说明基本要求和注意事项，把工作拜托给大家 3.确认有无临时缺勤人员 有无新手需要工作指导,上班中,4.检视机器是否正常使用和保养 5.作业中人力不平衡是否及时处理 6.有无依照生产计划和进度 7.察看每位员工的工作有无依照标准作业 8.制程中确认产品品质，察看不良品，追踪原因 调整改善 9.有无工作人员情绪不稳定，应予以帮助 10.在制品有无堆积，应予以及时处理 11.生产环境随时保持通畅,下班前,12.上级指

4、示及下级反应问题的处理 13.次日工作或者交接班的安排准备 14.下班前检视部门内工作环境及安全事项 15.察看当日工作目标达成情况 16.填写报表、加班提报 17.打扫卫生 机器保养 交接班 18.运用ABC/4MIE/PDCA等工具进行思考,第 二节。班组长必须掌握的8 种管理工具,1.4M1E 2.5W2H 3.ABC 4.二八定律 5.木桶理论 6.目标管理 7.QC七手法 8.PDCA,2.1. 4 M 1 E,现场管理的全部构成要素，即现场可利用的所有资源。 通常称为4MIE，或俗称“人机料法环”。 1 人人力 （Manpower）2 机机器设备（Machine）3 料材料 （Ma

5、terial）4 法方法 （Method）5 环环境 （Environment）,4M1E,2. 2. 5W2H,5W2H分析法， 是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。 广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。 （1） WHY 为什么？为什么要这么做？ 原因是什么？ （2） WHAT 是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？ （4） WHEN 何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5） WHO 由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6） HOW 怎么做？如何提高效率？如何实施？ （7） HOW M

6、UCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？ 发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。,以某一具体事项为对象，根据数量分析结果， 将各组成部分分为A B C 3类， A 类是管理的重点 B 类是次重点 C 类是一般 ABC管理法在企业里 可应用于物资管理、质量管理、价值分析、成本管理、资金管理、生产管理等许多方面。 它的特点是既能集中精力抓住重点问题进行管理，又能兼顾一般问题，从而做到用最少的人力、物力、财力实现最好的经济效益 ABC管理法又称巴雷托分析法、主次

7、因分析法 、ABC分析法、分类管理法、重点管理法。,2.3. ABC 管理法,ABC管理应用,2.4. 二八定律,二八定律也叫巴莱多定律，是世纪末 世纪初意大利经济学家巴莱多发明,二八定律： 在任何一种事物和发展过程中，最重要的只占其中一小部分，约20，其余80尽管是多数，却是次要的。,*，一个企业80%的利润来自它20%的项目； *20%的人手里掌握着80%的财富。 *20%的人身上集中了人类80%的智慧 *20%的人享受了世界上80%的爱情，甚至办掉全 世界80%的结离婚手续。 *一 种人 总在希望 多一点薪金 *一种人 除了认真踏实地做好手边的工作外,还会用另一只眼睛关注正在多变的世界，

8、他们明白什么时间该做什么事,二八定律的启示,二八定律的应用,班组长工作中，抓住20%的关键问题解决，往往有利于解决其他80%的问题 20%、80%不是机械的定律，而是一种思维模式，是思考的方式、解决问题的思路。,2.5. 木桶理论,一只沿口不齐的桶，其存水量的多少，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。这就是管理学中的“木桶理论”。,木桶理论应用,寻找最薄弱环节,提升”短板” A：员工的技术短板 B：人员素质上的短板 C：流程瓶颈的短板,班组管理工具,2.6. PDCA管理,PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。 Plan

9、(计划) Do (执行) Check (检查) Act (纠正) PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。,PDCA 图解,2.7. 目标管理,MBO 目标管理,目标管理是一种以目标为导向的基础管理方法，通过向员工提出指标或量化任务，使团队围绕目标推进业务，消除影响目标实现的障碍；通过目标实现的量化评价，有效激励员工。 彼得 杜拉克,弗洛伦丝,2.7. QC七大手法,1.鱼骨图 2.检查表 3.柏拉图 4.直方图. 5.散布图 6.管制图 7.层别法,鱼骨追原因 检查集数据 柏拉抓重点 直方显分布 散布看相关 管制找异常 层別作解析,2.7.1. 鱼骨图的

10、定义、功能、图示,A 定义：鱼骨图： 就是将造成某项结果的众多原因， 以图来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。又称因果图、特性要因图。 B 功能：多方面、全方位分析因果关系、 以寻找措施、促进问题的解决。可使用在一般管理及工作改善的各阶段， 易使问题的要因明郎化 鱼骨图的画法 每一类原因形成一个分枝， 分层图中的第一层原因画在分枝上， 第二层原因画在小分枝上。 一个完整的因果图至少有二层，许多因果图有三层或更多层,鱼骨追原因,2.7.2.检查表的定义、功能,*,A 定义：使用简单易於了解的标准化表格 ，填上规定之查检结果，再加以统计汇总数据，亦称为点检表或查核表 B 功能：用来搜集各类

11、数据，作为进一步分析或核对的依据，,检查表集数据,2.7.3. 层别法,A 定义：针对部门别、人员别、工作方法别、原材料、零件别、设备别等分别汇集数据以找出其间之差异，为针对差异加以改善而提供分析数据的方法 （ 同一机床、两位操作工）,层别做分析,2.7.4.柏拉图,A 定义：根据汇集的数据，项目别分类，计算出各种分类项目所占之比例，而后按照大小顺序排列， 以相邻两项的累计值为坐标点制成曲线图 B 功能： 找出累计比率大于等于75%的前三项， 作为改善目标,柏拉抓重点,2.7.5.管制图的定义、运用、图示,A 定义：用来区分由异常原因引起的波动，或者是由过程固有的原因引起的偶然波动的一种工具

12、B 功能： 可诊断过程是否在可控状态中 可确定过程何时可以保持稳定、何时加以调整 可以确认过程是否得到改进,管制找异常,2.7.6.散布图,A 定义：用图示（非数学）的方式来表示某现象与可能因素之间的关系. 这种图示方式具有快捷, 易于交流, 和易于理解的特点. 绘制方法： 垂直轴表示现象测量值Y , 水平轴表示有关系的因素X.,散布看相关,2.7.7. 直方图的定义、功能、图示,A 定义： 是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的质量数据 ，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图 B 功能：通过观察图的形状，判断生产过程是否稳定，预测、改进生产过程的质量。具体来说

13、，作直方图的目的有： 显示质量波动的状态； 验证工序的稳定性； 明察秋毫地掌握差异，确定如何进行质量改善。,直方看分布,附件：新QC七手法,第三节 班组长现场管理的的8项基本功,1.质量管理 2.成本管理 3.效率管理 4.标准化管理 5.TPM 6.OJT 7.安全管理 8.马斯洛理论,3.1 班组长质量管理,3.1.1.质量管理的历史沿革 A.质量检验阶段（1903-1920泰罗） B.统计质量阶段（1924-1940修哈特） C.全面质量管理（1957-1960费根堡姆） D.中国从日本小松制作所引进全面质量管理 (1978年) E.立法监督国家产品质量法（1983年）,班组长质量管理,

14、3.1.2.质量的定义：,不是最好,质量合格：符合客户要求,定义： 反映某一实体满足顾客明确和隐含需要的总和,质量是靠人的责任心来保障的; 质量是靠检验来保障的; 质量是依靠过程控制、依靠预防来保障的;,质量的来源？,出错是在所难免的,尽量好好做; 百分之二的不良是可以接受的; 一次做对;,对质量的态度？,附件,班组长质量管理,3.1.3. 班组长质量管理控制要点 A.确定首件，实施三检制，坚持三不原则 B 分析预判影响质量的主导因素并与重点控制 4MIE C.检验器具确保计量准确 D.开展QC小组活动 E.出现问题，现场调查，分析原因，制定措施，标准化,以防再发生 连问5个为什么；5W1H;

15、 进入PDCA F.坚持改善与改进,3.2.班组长成本管理要点,3.2.1.产品成本一般构成: 生产环节成本达到6275% 工资:制造业占12%,服务业10% 其他部分:包括销售成本等占20%左右,3.2.2.班组成本管理七大浪费,1 等待（不协调） 2 不良品 3 动作（不标准化） 4 不合理搬运 5 寻找（5S未作好） 6 安全 7 库存,3.2.3.班组长成本管理16字令,杜绝浪费 更换短板 提高素养 改进改善,AL:唇膏包装,3.3. 效率管理,1.提高直通率 2.提高目视管理水 3.现场管理提高效益 其他诸要素,3.3. 效率管理,3.3.1. 提高直通率 A.何谓直通率?,3.3.

16、1. 提高直通率,B.直通率的管理目标： 由工程技术部门预先设定 最基本的常规数值（基点）一般要大于60% 低于管理目标，停止制程，彻底改善再生产 AL 某 生产线， 产品直通率 79.7%，没达到要求的 80%。 （该线有员工24人，班长可以调整生产速度，检验工位由质检部负责）。假设你是这条线的班长，你将采取什么措施，如何分析并迅速解决这个问题？,3.3.1. 提高直通率,C.如何提高直通率？ 改善改进生产过程，优化流程 加强人员培训 严格标准化 确保材料合格 确保设备稳定可靠,3.3.效率管理,3.3.2.提高目视管理水平 A.目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场

17、生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段 1、无论技术高低谁都能判明是好是坏（异常） 2、迅速判断，精度高 3、判断结果不会因人而异,3.3.效率管理,3.3.3。现场管理提高效益其他诸要素 查流程调平面 路线时空压一压 动作要素减、人机效率提 工装模具调换好又快 人机工程：零级 手指移动 25mm 一级 手腕移动 50mm 二级 小臂移动 150mm 三级 大臂移动 四级 躯干移动,3.4. 标准化管理,3.4.1.标准化的定义、意义、体系： A.标准是重复性事物或概念所做的统一规定，它以科学，技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发布，作为共同遵守

18、的准则和依据。 B.标准化的意义:成本与效率 C.标准的体系：国际标准、国家标准、行业标准、企业标准。 D.企业内部标准：由企业自行制定、颁布，供内部使用的：技术、质量、安全等各方面的作业指导书、规程、规定。,标准化管理 附件,中、美、徳三国 电源插头的不同,成本与效率,3.4.2.班组长标准化作业管理,A.严格监督并执行： 工艺标准 质量标准 安全标准 其他标准 B.开展改善活动，固化能 够提高效率、品质，使工作更为轻松的先进方法，并向有关上司反馈。,3.5. TPM-全员设备保全,A.什么是TPM? 什么是TPM？就是全员设备维修， 通过建立一个全系统员工参与的生产设备维修活动，使设备性能

19、达到最优。 60年代 TPM起源起源于美国的PM，经过日本人的扩展及创新，于81年形成了全公司的TPM并在日本取得巨大成功，随之在世界各地实施开来 TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。,3.5.TPM-全员设备保全,班组实行TPM的方法 1.动员培训 营造氛围 创造热情 2.落实个人保养内容，明确责任。 3.定期检查、 评价评比、奖优罚劣 4.制度修订,5W追问,3.6.OJT-现场培训,说给他听 做给他看 让他做一做 拍拍他的肩,由不知到知 由不会到会 由不熟到熟 由不愿到愿,3.7. 班组长的安全管理,安全是最大的节约， 事故是极大的浪费 遵章是幸福的保障， 违纪是灾害的开端,99+1=0,济宁中银电化,A,无知 无畏,案例 安全第一、预防为主,癌,钴60,球墨铸铁,B,3.7. 班组长的安全管理,预则立，不预则废！ 1+2+3= 0 1：安全第一 2：专管与群管相结合 3：安全监管要求严、求细、求实。 0：事故,C,运用PDCA 提升安全工作水平,D,3.8.学会活用员工激励,1.马斯洛的需求层次理论,朝鲜的故事,3.8.学会活用员工激励,马斯洛的需求层次理论要点 1、分