工作分析与岗位说明书编制培训教材

1、工作分析与岗位说明书编制培训教材,备注：本讲义仅供泉州浩迪服饰织造有限公司 内部培训参考使用。,举办单位：总 经 办 协办单位：行政人事部 编 号： HR-2011-03,编 制：李玉霞,说 明,工作分析是人力资源管理体系搭建的一个平台，而岗位说明书是人力资源管理工具的一个基础性文件。 本次培训将系统讲解工作分析的方法与如何编制岗位说明书，使企业管理者和人力资源管理者初步掌握该项技能，使之提高人力资源管理水平。,目 录,第一部分 理解工作分析与职位说明书,第二部分 工作分析的程序与方法,第三部分 职位说明书的编制,1、什么是工作,组织最基本的活动单元 相对独立的责权统一体 部门、业务组和组织划

2、分的信息基础 人进入组织的一个状态（过程）,2、什么是工作分析,定义：在全面了解工作（岗位）的基础上，提取管理所必须的有关工作 方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程 人力资源管理具有两种不同性质的管理活动： 日常列行的管理活动 维持和发展组织系统的活动 工作分析属于哪项管理活动？,第二项管理活动,3.1 什么是职（岗）位,职位是指企业赋予每个员工的权利与责任，职位是员工的权利与责任的统一，是人力资源管理的基本要素。 职位是由一系列内容或者专业相关或相似，职责、权限范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由一个人来完成的一组工作的组合； 职位是以“事”为中心而设

3、置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作工作内容和工作步骤将统一职能任意分拆，分成多个职位； 职位的几个特点： 1、现有职能、后有职位、再有是相应的工作人员 2、当没有适合的工作人员任职时，就会出现“职位空缺”现象 3、职位不能随人走，老员工离职，职位仍然存在,3.2 什么是职位,同一职位可以再不同时间里不同的员工担任； 职位不是不可以变的，随着职能的变化，职位在流程中 随着所扮演的角色而变化，职位设置与权责也在变化； 由于工作量的大小，有的职位可以一个人承担，有的职位需要多个人来承担； 岗位说明书的对象是岗位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一

4、个岗位说明书；,4、什么是岗位说明书,职位说明书是界定是“职位的存在价值”、“岗位做什么事？有什么样的职责或工作任务？岗位要求有什么样的人来担任去做？”事实上解决了几个实际问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范的行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效。 职位说明书的具体内容可以根据企业的需要（形式）来具体规定，岗位说明书一般包括以下内容： 1、岗（职）位名称 2、所在部门 3、工作关系 4、职位的等级 5、职责要求 6、工作权限 7、任职资格 8、职位编号 9、编制日期等,5、工作分析与职位说明书的关系,工作分析的结果,工作者的说

5、明,工作执行标准,薪资报酬因素,工作族等,工作描述,工作分析,职位说明书,工作分析在人力资源管理中的地位,人力规划,职业规划,薪资激励,招聘录用,职位评价,员工培训,绩效考核,公平管理,职责 权限,任职 资格,授权 体系,协作 关系,工作 流程,工作 条件,角色 定位,绩效 指标,工作分析,职位说明书,工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理搭建的平台,1、工作分析与人力资源规划,解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系； 需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、薪资规划等；,2、工作分

6、析与人员的甄选、录用,解决进入组织中人员质量的问题，工作分 析可以提供： 1、工作人员执行任职的资格 2、求职者的信息提取内容 3、考试、面试以及心理测验的内容 4、设计人员检验的效度 5、求职信息 6、个人职业发展的展望,3、工作分析与培训开发,进行培训的必要分析 确定培训方针和政策 确定培训内容和培训方法 培训师与受训人的选择 培训效果的评估 培训工作的改善与发展等,4、工作分析与职位评价,工作分析为工作的相对重要性提供客观依据； 工作分析越详细，职位评价的效果可靠性也越高，以确定职位的相对价值越准确；,5、工作分析与薪酬管理,工作分析是确定职位族，外部薪资调查的基础 1、确定薪酬体系 2

7、、确定薪酬水平 3、确定奖励制度 4、进入有效成本的控制,6、工作分析与绩效管理,确定员工绩效完成状况（明确任务） 对员工进行绩效指导 指导员工进行在职培训（执行指导） 进行职业生涯指导,7、工作分析与职业生涯规划,工作分析提供了工作内容和任职资格，对能力素质提出了要求，为员工的职业发展提供了客观，可供遵循的轨迹， 员工可根据自身的发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道。,8、工作分析与公平管理,公平管理：确保管理所使用信息客观性、完整性、准确性 避免用人方面的不正之风 克服晋升、考核、培训薪酬等方面的管理的盲目性和主观性 有效的进行合同管理 客观、公正的处理劳动关系和解决劳动纠

8、纷与争议等 工作的可比价值 晋升与流动路线等,目 录,第一部分 理解工作分析与职位说明书,第二部分 工作分析的程序与方法,第三部分 职位说明书的编制,工作分析的流程,信息收集,公司的战略,职位设置,部门职责,梳理流程,职位说明书,部门职能定位,公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍,收集现有各部门的资料（包括现有的各部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格,梳理公司核心流程,问题总结,公司战略了解,各部门的职能重新定位,各部门职责重新描述,各部门反馈、交流、确认,各部门的职位规划,编制各职位说明书,各部门反馈、交流、确认,职位名称规范,各部门反馈、交流、确认,1-1 信息收集的内容,请熟悉公司

9、运作的2到3位人员介绍公司主要运作流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门职能、定位 收集现有各部门资料，收集现有各部门的资料（包括现有的各部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格等,基本信息：职位名称、职位代码（编号）、所属部门、职位编制、直接 上级、直接下级、所辖人事、编制日期 工作活动和工作程序：包括工作的目的、职位相连的关系（人际交往）、工作范围和职责范围、工作设备、管理状态等 工作环境：工作场所、工作时间、工作危险性、职业病、工作环境的舒适度等 任职资格：年龄、性格、教育背景、工作经验、技能要求、能力要求职业道德等,1-2 信息收集的来源,工作执行者 组织的各种文字资料 监督管理

10、者、培训部门 下属、顾客和用户 工作分析专家、独立的第三者等,1-3.1 收集信息的常用方法,观察法：作为参与式观察者或旁观者 在对主要自由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种特别有用的方法：像门卫、流水线操作工和会计所做的工作； 主要研究工作的外貌特征：如工作负荷、工作环境、工作关系等方面； 也可用来证实其它渠道所提供的信息 初步了解工作的情况,1-3.2 信息收集的常用方法,三种访谈法 1、对每个员工进行个人访谈 2、对做同样的员工群体进行的群体访谈 3、对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈 访谈法的技巧 1、特别适用对文字理解有困难的人 2、能够及时控制和引导 3

11、、可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为 4、可以当时评价信息质量、决定取舍 5、适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、责任和权力等,1-3.3 信息收集的常用方法,访谈法的典型提问方式 你所做的是一种什么样的工作？ 你所在的职位主要是做什么工作（事）？你是怎么去做的？ 你工作环境和你一样等级的人的工作环境有什么区别？ 你所在的岗位上所涉及到哪些权力？ 你做的这项工作需要什么样的条件（如：学历、年龄、技能、工作经验）？ 你的绩效考核时采用什么方法考核？如何去考核的？ 上班时间是怎么规定的？ 所处的岗位薪酬待遇怎么样？ 公司是否有交五险一金？,1-3.3 信息收集的常用方法

12、,案例一：(管理类） 1、工作中的决策程度 2、与人交往 3、在教育、经验和性格方面需求 4、在体力、精神努力和职位压力方面的需求 5、工作的保密程度 6、特殊的沟通技能 7、特殊的资格，列出履行职责需要的清单 8、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误影响；回顾你的决策的程度 9、什么是最重要的职责 10、监督什么职位和监督多少职位,问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集法，但设计问卷 并进行测量,11、监督的多样化合复杂程度 12、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯例等 13、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要

13、性 14、决策，包括理由、决策等 15、困难和复杂程度 16、正确和失误的影响类型 17、准确，运用技术的准确性：技术类型、需求程度、典型问题、正规的程序、预防失误 18、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范围 19、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、影响人的技能和老练、占工作关系 20、内部工作关系,1-3.4 信息收集的常用方法,1-3.5 信息收集的常用方法,案例二：某公司职位调查问卷工作问卷的设计（一般） 1、如你的工作是非整日的、季节的或时的，请解释 2、描述学会和执行你的公众需要的培训和经验的种类类型和数量。如果是特殊的

14、训练、技能或经验，请记在下面 3、教育需求程度 4、多长时间的工作经验才能像你一样满足职务的需求 5、工作概要，你工作的所有目的是什么 6、应该如何做和为什么要这样做 7、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中/注意程度，在你工作需求的情况，如极少、这个工作，持续注视 8、设备和根据的责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丢失 9、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的控制 10、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面 11、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等 12、外出时间，每周、月和年的比例,1-3.5 信息收集的常用方法,工作日志法：,1-3.7信息

15、收集的常用方法,任务清单法： 例：总经理办公室 1、总结总经理办公室的工作 2、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向上级管理机构报告 3、在指定范围内，协调本部门的活动 4、在指定范围内 ，协调本部门与其他部门的活动 5、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾问以及外界组织机构进行商谈 6、代表公司参加委员会、专门小组会议,2、公司战略,使命与企业,行业命题的思考,企业的愿景,核心价值观,事业理论,企业文化,盈利模式,战略落地,外部环境分析,内部生态研究,组织 流程 再造,人力 资源 开发,资本 财务 运营,企业 文化 塑造,市场 营销 策略,管理领域,业务领域,产品 研发 策略,产品 生

16、产 策略,产品 销售 策略,3、部门职能定位,部门职能就是考虑部门所要发挥的的作用以及所扮演的角色 部门职能定位常常会因为各种原因进行调整 职能调整直接影响业务流程、部门职责及职位说明书,4 流程梳理,简单地说，流程就是做事情的顺序：业务流程回答的是一项任务在组织内如何完成的问题 流程是整合组织各项资源和部门，完成某一个任务或目标而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系，有明确的输入与输出 流程无处不在，每天都在我们身边发生： 1、病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、康复 2、消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受 3、招聘流程：部门提粗

17、用人需求、人力资源部做计划、报批、各用人单位确认,4-1 流程的种类,一般公司有以下两类种类流程 核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流程等 支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等,4-2 对那些流程进行梳理,此阶段流程梳理并非对公司的所有流程进行全面的梳理，而是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的流程）业务流程、（例如：采购流程、产品开发流程、生产流程、销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和行政人事管理流程）进行梳理 通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协作方面的问题 基于公司的战略

18、，在总经理办公会议上对各部门的职能进行重新定位，并进一步对流程进行优化,4-3 流程存在的弊端,原流程存在的弊端 弊端1 症状：过多的信息交换，过多的数据处理，任务重复 原因：职责划分不清，任意分制流程 弊端2 症状：检查、控制等活动比增值活动还多 原因：部门分割，授权不够 弊端3 症状：过多的返工和重做 原因：工作流程长，流程中反馈不够 弊端4 症状：过于复杂，例外和特殊情况 原因：原工作流程不完善,4-4 改进流程的方法,活动本身的突破 活动的清除 活动的简化 活动的整合 活动的自动化 活动关系的突破 活动的先后顺序改变 活动的逻辑关系改变,4-5 流程改进的误区,流程改进中容易出现错误

19、为完美而完美 唯技术主义 短视行为 脱离不了原有课目 业务部门不参与,举例：招聘 甄选流程,提出需求,每年2月和5月，各部门根据经营计划和财务预算计划，以及部门人员状况，提出人员需求，并提出具体的人员素质能力要求，递交行政人事部,汇 总,公司高层召集相关部门负责人，讨论人事规划报告，提出修订意见，交人事部,审 议,人事部汇总人员需求，提出处理意见，形成半年度人事规划报告，报告高层,需求分析,根据人事部规划，人事部分析各部门的人员需求，并进行人员素质和获得渠道分析,招聘计划,人事部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专项招聘计划），报公司高层,收集简历,通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络等）发

20、布招聘信息，收集简历，并进行简历初步筛选,书面测试,人事部对初步筛选的人员进行素质能力测试；人事部根据不同申请职位性质，进行专业素质测试，测试试题有人事部提供,再次筛选,人事部根据个人简历、书面测试结果，确定参加复试人员,复合面试,公司领导、用人部门、人事部对所有参加复试人员，采取无领导小组讨论、角色扮演、文本框体等方法考虑能力 各用人单位对应试者进行背景性结构化面试，考察实际经验等,确定人讯,综合考核个人背景、能力、素质、专业水平以及公司人员结构，确定最终人选,5、部门职责编制,根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就是部门职责 部门职责的编制需要清醒界定相应部 门在流程中担任的准确任

21、务,6、各部门职位体系建设,根据各部门职能，对各部门职位进行规划 对各职位名称进行规划 各部门反馈意见 与主管领导及各部门交流并最终确认,5-1 如何认识职位体系,部门职责和功能通过具体的人来完成，需要将部门的职责进行分解，即职位的权限 所谓职位（Position）是指在一个特定的组织中的一定时间内，由特定的人员来担任一个或多个任务的集合 职位是组织的基本单位，职位存在的目的是落实组织的使命，是具体的承担者。职位伴随着应付的责任，必须有产出的结果，职位不是人，职位的实质是工作活动（Work activities） 职位可以理解为业务流程上的节点，或者理解为渔网的网结，也可以理解为按照一定的顺序

22、和规则摆放的一把椅子 组织内所有的职位组成组织的职位关系，即职位的集合，其中包含职位与职位之间在分工、合作与管理中的关心,5-2 如何确定职位体系,职位分析为职位体系设计的基本工具，职位分析有多种方法，变革公司的职位分析要采取下行法，自上而下的定职位的设计 研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作性的职责、任务和活动，将近似火者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归为一个职位 借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位,5-3 职位体系示意图,总 经 理,副 总 经 理,A 部门经理,职 员 1,职员 2,B 部门经理,职 员 1,职员 2,副 总 经 理,5-4 举例：某公司职位体系设置,各部门职位设置是根据部门职能调整后的需要设置的 为各部门设置职位时考虑了现有人员素质状况以及新职能对任职者素质提出的新要求。为此，在许多部门增设了一些专家职