产品设计与需求分析.ppt

1、a,1,产品与需求,a,2,目 录,由一个产品UI说开去,由产品到需求,沟通,业务分析与表达,1,2,3,4,5,6,业务规划,需求收集与管理,a,3,任务的目的是展示美国的几个城市在不同月份的平均降水量。,UI演进举例产品需求确定后的表现差异,a,4,体验设计要点,a,5,用户体验,场景是核心 重视情感需求,场景下行为分析,业务价值抽象,a,6,目 录,由一个产品UI说开去,由产品到需求,沟通,业务分析与表达,1,2,3,4,5,6,业务规划,需求收集与管理,a,7,目 录,a,8,项目是定制的，个性化的，为了满足一个或一批特定的客户需求；而产品是服务一个用户群的，通用的。这就意味着，项目要

2、服务好那个特定的客户；而产品不能为了个别用户的需求去定制，必须考虑用有限的资源去满足更多的、能有更多回报的用户。,产品与项目的区别,项目是相对短期的，较少后续工作的，可以结束的（称为“结项”）；产品是相对长期的，不存在所谓的“结束”，只能是“生命周期完结”。所以不可能有一个已经“完成”的产品，只存在不断完善中的产品，直到这个产品被新产品替代，已经没有存在的价值，它才会“生命周期完结”。,为了避免把产品做成项目的集合体而臃肿不堪，我们需要细分市场，这时产品可能就要升级为“产品线”，按不同的细分市场，推出不同的产品。,a,9,产品团队,PM：产品经理。一个产品，首先由PM来进行商业上的规划，比如细

3、分市场、目标客户、主要卖点等等，通常PD已经介入这个过程。在这个层面，商业问题、业务逻辑的流畅是思考的焦点。,PD：产品设计师/产品规划师/需求分析师。PD侧重于做功能级的设计，在某个模块上，PD类似一个小产品经理。技术团队中的架构师/系统分析师/开发组长会与PD紧密合作，这时候开始考虑技术可行性，性价比，确定方案。,UE：用户体验师/交互设计师/界面设计师。UE负责产品和用户交互方面的设计，这方面在技术部门的配合角色应该是前端工程师/客户端开发。PD与UE要充分沟通，UE必须要了解商业层面的内容，理解功能的商业价值。 。,UI：界面设计师/视觉设计师/美工，与UE的界限模糊。到了UI层面，基

4、本是界面的表现，是用户第一眼看到的效果，比如配色、页面结构、按钮形状、字体字号等等,a,10,最基本的句式：解决了什么用户的什么需求？ 练习的时候，切忌求多，说一点即可，找到你感觉最贴切的那一种用户，和他最迫切的那一个需求。 主要扩展有如下几种： 产生需求的场合是什么？ 需求的应用场景，时间地点等，要有“故事感”，尽量找一个能让人会心一笑的。 产品的主要功能有哪些？ 需求和功能的区别在于，前者是从用户角度说的，是一种希望，利益点，这时候还没有产品，后者是从产品属性上说的。,产品定位规划练习,技术基础是什么？ 主要考察产品的实现成本，从而评估性价比，是否值得做。 没有这个产品的时候，用户是怎么解

5、决问题的？ 帮助思考，这个产品是否是“不做会死人”的，我们尽量不要做有很多替代方案的产品。 竞争对手是什么？ 这个问题不用局限，尽量展开了想，比上一个问题更广，可以考虑潜在的竞争对手。 顺应了什么趋势？ 好的产品是顺势而为的，满足未来的某种根本需求是更进一步的基础，尝试预测未来。,a,11,解决了什么用户的什么需求？ 产生需求的场合是什么？ 产品的主要功能有哪些？ 技术基础是什么？ 没有这个产品的时候，用户是怎么解决问题的？ 竞争对手是什么？ 顺应了什么趋势？,方便面产品,a,12,3+1思考法：测量产品/项目“靠谱程度”,需求是从哪里来的？目标客户是谁？,有多少人有这样的需求？这个需求紧迫吗

6、？,他们的痛是什么？场景是什么？（用产品之前/之后）,解决之后在软件数据上会有二次挖掘价值吗？,a,13,目 录,a,14,找到种子用户,受要解决的问题困扰最深的人！ 愿意配合 可以提供很多有价值的信息 可以忍受缺陷 乐意成为义务推销员,a,15,除了最终用户外，还有,Stakeholder分析,Stakeholder列表： 筹码量分析优先级,Stakeholder档案： 筹码付出关注点,需求平衡与跟踪： 冲突识别、实现跟踪,评价者,运营者,购买者,a,16,不同层次的用户，其需求的价值不同,业绩差距(问题),项目目标,Stakeholder,操作层要求,机会差距(机会),Stakeholde

7、r列表,Stakeholder关注点,效率,质量,业务价值,a,17,Stakeholder分析,影响度,兴趣度,高,低,低,高,保持沟通,关键玩家,尽力满足,最小努力,a,18,目 录,a,19,产品设计是端到端的过程，端即用户，也就是从用户中来到用户中去，最最开始的源头就是“为用户解决问题，满足其需求”。产品需求过程三步骤：,产品设计中与需求相关的部分,需求管理,需求分析,需求采集,a,20,产品创意源于三新,新技术,新人群,新业务,技术创新 带来的机会,新业务模式 带来的机会,人群特点变化 带来的机会,a,21,产品灵感源于需求洞察,产品,现状,预期,预期,现状,预期,现状,预期,现状,

8、预期,现状,问题,机会,a,22,需求的三层次,小张问店老板：你这里有卖冲击钻吗？,店主问：您为什么想在墙上打个孔呢？ 小张答：我想在墙上挂幅画。,店主问：您为什么想在墙上挂幅画呢？ 小张答：我下班回家，单身一人太冷清，挂幅画热闹点。,店主问：你想用冲击钻来解决什么问题呢？ 小张答：想在墙上打个孔,店主答：对不起，我们这没有冲击钻卖，你到别处看看。,暴食、贪婪、懒惰、嫉妒、骄傲、淫欲、愤怒,a,23,意识：需求三要素,a,24,意识：需求三要素,问题 Why,业务背景 Context,解决方案What,1、澄清问题（问题表象+原因+范围与限定） 2、了解业务背景（业务场景谁、什么时候、怎么做+

9、 业务术语+变化/约束/扩展） 3、建议并确认解决方案（问题有效解决+成本合适）,a,25,目 录,由一个产品UI说开去,由产品到需求,沟通,业务分析与表达,1,2,3,4,5,6,业务规划,需求收集与管理,a,26,用户为什么说不清需求,a,27,马斯洛需求层级,a,28,需求问题就是沟通问题,a,29,沟通哲学,a,30,产品做出来，还要卖出去。前者是“需求到功能”，可以对应到“产品设计”的职能，后者是“功能到卖点”，对应产品运营。,从功能到卖点,目标用户：人物； 场景：时间、地点； 碰到的问题：事情的起因，需求产生； 产品/功能：事情的经过，我们如何解决了问题； 用户收益：事情的结果，用

10、了我们的产品以后，如何美好。,a,31,成败案例分析(1),a,32,产品卖点需求全景,右脑需求：感觉、情感、外观、设计,左脑需求：实用、痛点、逻辑、功能 （高层：解决问题/创造机会；中层：管理/控制）,关键需求,详细需求,吸引,购买,再次购买,a,33,目 录,由一个产品UI说开去,由产品到需求,沟通,业务分析与表达,1,2,3,4,5,6,业务规划,需求收集与管理,a,34,业务流程八要素,分工,活动,规模,风险,专业,协作 并行串行异步,产物 关系,分支,审核,异常,规则,a,35,业务流程分析,没有最好的图，只有最合适的的图，应根据流程逻辑特点选择,从服务请求到服务满足，整个过程涉及哪

11、些角色参与其中,一切正常的处理流程是什么样的？需要相关的审核点吗？,在各个环节中会出现例外吗？针对这些例外如何处理？,有没有完全不能够按流程处理的情况？有没有出错的情况？,a,36,业务流程 vs. 业务功能,最终用户,管理者,a,37,跨职能流程图视频侦缉,a,38,描述流程：选择正确的工具,a,39,现场出图：流程分析加速器,一听,二问,三读,客户代表陈述,不要中途打断,绘出基本脉络,为指引,具体的岗位,分支与异常,其他细节,绘图者复述,客户代表验证,达成共识,a,40,阅读用例图,a,41,目 录,由一个产品UI说开去,由产品到需求,沟通,业务分析与表达,1,2,3,4,5,6,业务规划

12、,需求收集与管理,a,42,产品设计期需求,a,43,目标用户：这件事，是为谁而做的，一旦售后填写这个就可以自己排除掉很多需求了； 问题描述：目标用户碰到的痛点，只说“何时/何地，怎么难受”即可； 严重程度：对问题严重程度的判断，“高/中/低”即可，具体的判断方法，可以根据用户重要程度，问题出现的次数、频率等因素考虑； 现有方案：现在是如何解决此问题的。一般来说，一个值得解决的问题，通常已经有人着手想方案了，也一定已经有一些解决方案，而没有现有方案的问题，通常不严重； 建议方案：建议的产品改进，催促售后换位思考，产品不一定采纳； 价值描述：改进方案带来的额外价值，比如：省时间；能更精准的找到某

13、某 改进成本：建议方案的成本评估，“高/中/低”，同样，仅供参考。 产品拿到一堆需求以后，主要根据性价比决定接下来做什么。 性价比=严重程度/改进成本，问题（用户需求）决定严重程度，解决方案（产品功能）决定改进成本。,售后/运营该如何提需求,a,44,质量属性的常见误区,定性描述,普遍重视不足,全局描述,盲目定量,需求简单复制 开发直接翻过,需求写不出 开发看不懂,顾此失彼 未能有效实现,a,45,模块：一般来说，每个模块下分310个子模块是合理的，否则要考虑重新划分。 子模块：稍大一点的产品至少要给功能模块做二级分类了。 功能：要给用户提供什么功能，功能名字。 功能描述：这里可以说具体一点。

14、,需求列表到功能列表,商业价值描述：卖点是什么，可以给用户提供什么价值。 商业属性：简单分为基本，扩展，增值。 商业优先级：这块是整个Feature List工作中核心的部分，判断的准确直接影响着将来产品的方向。先基于自己对商业目标的理解，主观定级别，然后再PD团队pk，如有必要，再去客户处确认。 开发量：一般由技术部门的项目经理或者系统分析师/架构师来确定。 性价比：综合商业属性、优先级与开发量来确定一个合适产品的计算方法。 备注：,a,46,需求确认,动态功能列表是对每个需求加上跟踪状态属性，能实时看到“何时做，谁来做，状态如何”。 负责人：细分为需求提出者（备注原始需求）、需求负责人、开

15、发负责人、测试负责人，属于哪个项目 需求状态：通常有“待讨论”、“拒绝”、“暂缓”、“需求中”、“开发中”、“已完成”几个状态，可按实际情况增减。 时间信息：提出时间、录入时间、发布时间,a,47,采集产品干系人（广义用户）提出的各种需求，整理转化为产品需求，即“需求转化”。 “确定属性”即这个需求是属于产品的哪个模块？是基本/扩展/增值功能？是功能/性能/用户体验方面？等。属性的维度可按照产品的不同自由定义，原则是为了便于需求管理。,需求管理,feature list，每隔一段时间、或新需求积累到一定数量、或是由特别事件触发，进行“确定商业价值（产品内PK）”。会议上讨论所有状态为“待讨论”

16、的功能点，需求状态一定要变化，进入“需求中”/“拒绝”/“暂缓”。拒绝的需求是被认为对产品的商业目的没有价值的，而暂缓的需求是“有价值，但是现在不做”的，通常要表明重启的条件。,状态变为“需求中”的功能点，下一步就是初定工作量，只是简单的评估，和真实情况的匹配程度很取决于经验,要靠不断的实践来反复修正。,有了每个功能点的商业价值和工作量，很自然的就能算出性价比，简单的说即“商业价值/开发工作量”，我们把feature list按照性价比从大到小排序，再对应考察每行评估出来的开发工作量，从上到下依次纳入项目，我们的可用工作量能做多少个功能点，一目了然。,第二，需求依赖，功能点互相之间有依赖关系，

17、只能先做某些功能，应在feature list里注明；功能点与人力资源之间的依赖关系也会经常存在，在这里评估工作量的时候不会考虑“谁来做”的问题，但是在后续立项，组建团队的时候需要注意。 第三，功能点的粒度大小问题，商业价值很高的功能，如果细分的话，我们也会发现其中有价值相对低的部分，所以功能点的粒度应该尽量细，前提是细化引起的管理成本上升在可接受的范围内。,第一，需求打包最好打类似的功能点，是否类似取决于需求的属性，“确定属性”这步做的事情起作用了，一般来说业务上有逻辑关系的需求才会包含一个项目里，否则就是一个纯粹修修补补的“小需求项目”了。,a,48,需求发布流程,a,49,目 录,由一个

18、产品UI说开去,由产品到需求,沟通,业务分析与表达,1,2,3,4,5,6,业务规划,需求收集与管理,a,50,业务规划-Why？What？How？,可做的事 想做的事 能做的事,一句话的业务定位 一个商业模型 几个个业务关键点,资源保障 计划安排 效果预估,业务规划,How,What,Why,a,51,首先，明确目的，最最重要，其实做一个会议和做一个产品也是一样的。不要试图在一个会议中解决所有的问题，就算你要连着召集两个参与人大部分相同的会议，我也建议你把它们分开，甚至，更好的做法，合理安排一个会议中的议题，可以让部分人早点走，或者晚点到。依据目的，类似的日常会议一般在15min2、3个小时不等。 会议前，做好资源的确认：会议室、投影仪等；更要做好人员的确认：确认好“必选”的和“可选”的，不要漏人，也不要叫闲人，把握“大会决定小事，小会决定大事”的原则。识别出会议的KP（Key Person，关键人物），通常是最大的一个或几个老