万科一线公司年度重点工作计划制定

1、08. 12 Page 1,一线公司重点工作计划制定,具体操作指引 2008.12,V-SPORTI 战略执行系统,确定战略重点 (Strategy),市场情况 公司情况 集团战略方向,2. 转化战略 (Planning),战略图 衡量指标/目标值 行动方案组合,业务单元指标分解 支持部门工作计划 员工工作计划、指标分解,3. 组织协同 (Organization Synergy),4. 规划运营 (Run the Plan),重要流程改善 销售计划、资金计划 资源能力建设 预算执行,战略回顾 运营回顾,5. 监控与学习 (Track & Learn),业绩分析 战略相关性 新的战略,6. 验

2、证和调整 (Improve),战略图 平衡记分卡 指标分解表 行动计划进展表 运营报表 ,（2009年只做到一线公司层次，条件成熟的公司可以分解到部门层次）,08. 12,一线公司V-SPORTI流程,集团战略,集团对一线公司 09年运营目标 要求,集团09年目标与 重点工作,当地市场、客户、 竞争对手分析， 公司现状分析,09年公司 重点工作,公司BSC、 目标值、行动计划,09年部门 重点计划,部门BSC、 目标值、行动计划,行动计划与 指标回顾 （半年）,集团对宏观形势、 市场、客户、竞争 对手分析，公司 现状分析,重点工作计划 是否需要调整？,Y,N,审批通过？,Y,N,部门行动 计划

3、与指标回顾 （季度）,重点工作计划 是否需要调整？,Y,N,审批通过？,Y,N,集团一线公司区首/ 集团部门 一线总经理,指标状况、行动计划进展回顾 （月度）,指标状况、计划进展回顾 （月度）,08. 12,年度重点工作计划制定的具体时间表,V-SPORTI,08. 12,前期准备 - 成立年度重点工作计划制定小组,V-SPORTI,08. 12,V-SPORTI 战略执行系统,确定战略重点 (Strategy),市场情况 公司情况 集团战略方向,2. 转化战略 (Planning),战略图 衡量指标/目标值 行动方案组合,业务单元指标分解 支持部门工作计划 员工工作计划、指标分解,3. 组织

4、协同 (Organization Synergy),4. 规划运营 (Run the Plan),重要流程改善 销售计划、资金计划 资源能力建设 预算执行,战略回顾 运营回顾,5. 监控与学习 (Track & Learn),业绩分析 战略相关性 新的战略,6. 验证和调整 (Improve),战略图 平衡记分卡 指标分解表 行动计划进展表 运营报表 ,08. 12,1. 确定战略重点 集团输入信息,集团指导方向 - 对各一线公司未来经营目标要求（运营管理委员会） - 2009年度三大工作重点（集团管理层） * 以提升项目的市场竞争力为核心的业务能力提高 * 以简政强兵为核心的人才队伍建设和组

5、织结构调整 * 以发展为核心的未来发展安排 - 郁8条心得讨论,V-SPORTI,08. 12,1. 确定战略重点 市场输入信息,市场情况 - 宏观市场预测 - 城市发展规划 - 竞争对手情况 - 供应商情况 公司情况 - 项目情况 - 竞争优势、劣势 - 销售预测、运营计划 分析过程参考工具：5C、SWOT、PEST、其它,V-SPORTI,08. 12,总结分析，提供可供选择的战略方向（不多于三个）,V-SPORTI,注：1）所有方案都必须满足集团对该公司设的经营目标； 2）目标应该是可以看得见，但又需要努力一下才能达到的。,08. 12,V-SPORTI 战略执行系统,确定战略重点 (S

6、trategy),市场情况 公司情况 集团战略方向,2. 转化战略 (Planning),战略图 衡量指标/目标值 行动方案组合,业务单元指标分解 支持部门工作计划 员工工作计划、指标分解,3. 组织协同 (Organization Synergy),4. 规划运营 (Run the Plan),重要流程改善 销售计划、资金计划 资源能力建设 预算执行,战略回顾 运营回顾,5. 监控与学习 (Track & Learn),业绩分析 战略相关性 新的战略,6. 验证和调整 (Improve),战略图 平衡记分卡 指标分解表 行动计划进展表 运营报表 ,08. 12,具体步骤,总经理方向访谈（安全

7、越冬，均好运营） 定出各项目经营目标（与集团运营管理委员会确定的） 各专业口访谈，完成经营目标的风险、要解决的问题 汇总、归纳 中高层会议，确认公司重点，确定战略图,08. 12,具体步骤 定出经营目标（财务管理）,根据集团运营管理委员会讨论，确定公司的经营目标，完成战略图中的“财务角度”部分 把公司经营目标分解到各项目，并标示出比重较大的项目，作为访谈重点 集团的目标是公司必须达到的稳健目标（ 50%可能性达到），还应根据当地市场情况，制定一个挑战性目标（ 30%可能性达到），指导公司做好两手准备，保持发展能力建设的灵活性。制定根据有： - 当地市场容量增长率 - 竞争对手发展状况 - 公司

8、在竞争对手中的位置及希望明年处于什么位置 - 公司明年可售资源的最大量,08. 12,具体步骤 - 各专业口访谈（总办主持）,访谈顺序： 财务 -营销 -事业部 -工程管理 -其他业务部门 -总办 主要访谈问题： 明年经营目标中的主要项目有。，在你的专业领域，要完成这些目标，要抓住哪些客户、满足客户什么需求？“客户角度” 每个项目的困难和风险在哪里？如何解决这些困难，明年具体可以做什么？在管理制度、流程、能力上要做什么？ “内部和学习成长” 人员和精力投入是否要在各项目中做调整？ 在对市场和竞争对手的分析中发现的劣势（根据5C、SWOT、PEST、等），有需要明年着重提升的吗？“内部和学习成长

9、” 须注意的地方： 引导被访者着眼于明年切实可做的事，防止务虚的谈话 帮助被访者把要做的事情按流程、能力梳理成项目，形成工作重点 跟被访者讨论各项目共通的需求，整理出有共性的重点 每人访谈不超过2小时，模版见Excel工作表中第二步模版,08. 12,具体步骤 汇总归纳（总办）,分别在客户、内部角度、学习成长部分，根据各业务口的工作重点，归纳出部门间共通的项目，如，跨部门的流程、制度建立，都有需求的能力建设，等。 每部分归纳成不多于5个战略主题,08. 12,具体步骤 中高层会议，确定战略图（总经理主持）,部门经理级以上会议，对归纳后的战略图进行最后补充、定稿 会议过程： - 快速回顾市场、竞

10、争对手分析小结； - 快速回顾集团工作重点； - 快速回顾郁8条心得讨论； - 讨论战略图初稿是否要做减法； - 讨论战略图初稿是否要做加法； - 针对跨部门项目，确定引领部门和参与部门，达到部门协同。 会议时间不超过半天 见Excel工作表中第三步模版,08. 12,武汉万科09年工作重点战略图（初稿）,资金链健全,销售收入（X亿）,财务角度,控制成本,安全越冬，均好运营,客户满意度,计划执行 计划执行率达标（关键节点完成率）,核心能力,客户信息分析能力 产品定位中社区和服务创新研究和落实能力 转化客户需求成产品能力 提升产品展示力的能力,组织,领导力,客户角度 客户满意度09分 无负面曝光

11、 竞争合作关系,内部角度 品质管理 流程优化 计划管理 风险管理,学习/成长 客户导向能力建立 领导力、文化建设 知识管理体系建立,竞争的合作关系,流程优化 完善公司情报系统 图纸质量管理 提高总包质量管理 明确投诉升级机制，包括加强员工接待投诉意识,风险管理 报批报建流程（图纸审批、实施、验收） 提高制度规范的执行 加强风险管理内控,强化运营管理委员会的职能 组织简化 合并项发与事务部，提升人员的组织管理能力 正面激励和及时奖励 严格奖惩,季度全员战略沟通 知识管理体系 面对面（管理层与员工、职能部与业务部） 设计、营销人员与客户面对面,信息与知识,以身作则，承担职责 深入一线（客户、现场、

12、员工、合作伙伴） 执行能力,合作处理及时率,V-SPORTI,控制费用,成长能力（ROEX%）,投诉处理满意度,利润率X%,周转率X%,政府和媒体,目标销售客户,政府处罚零,无负面曝光,销售率X%,忠诚度,成本费用管理 严格费用开支管理规范 建立成本责任制 建立横向价格比较机制,工程按质按时完成,质量满意度,取证及时,品质管理 工程质量评估达到目标值 强化和落实工程质量标准,08. 12,武汉管理层对战略图讨论的初步反馈,改变了原来制定工作重点的出发点：不再单从集团下发的指标出发，而是从武汉公司的经营目标出发，目标明确 使计划的制定更聚焦了 思路清晰，帮助了思考 让各部门充分发表意见，参与公司

13、整体的讨论，不是从上至下，领导说了算,08. 12,2. 转化战略 衡量指标分解（定量KPI）,V-SPORTI,第一步：明确价值树和主要驱动因素（以上海公司资产利用率为例）,提高资产利用率,营运资产周转率,平均回款周期,资源占用回报率,销售收入,回款周期,降低平均存货,提高销售回款,提高平均应付,降低平均应收,提高考核净利润,营销部/财务部,降低平均占用资源,降低平均占用资源,可售资源,开工资源,土地资源,平均回款周期,营销部/财务部,土地款,工程款,土地款支付管理,项发部,资金支付管理,事业部/成本部,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,单位,08. 12,2. 转化战略 衡量指标分

14、解（模版）,战略主题,战略目标,衡量指标,08年 目标值,销售收入 资产周转率,交付满意度,双赢的合作关系,设计,质量,运营,销售,F1 F2 F3 F4 F5,C1 C2 C3,C4 C5 C6,I1,I2 I3 I4,I6,I7,L1,L2,L3,核心能力,组织,领导力,财务,客户,内部,学习和成长,09年 目标值,V-SPORTI,08. 12,V-SPORTI,2. 转化战略 公司年度重点工作计划（模板）,建立回款监控体系,.,.,.,.,08. 12,V-SPORTI 战略执行系统,确定战略重点 (Strategy),市场情况 公司情况 集团战略方向,2. 转化战略 (Plannin

15、g),战略图 衡量指标/目标值 行动方案组合,业务单元指标分解 支持部门工作计划 员工工作计划、指标分解,3. 组织协同 (Organization Synergy),4. 规划运营 (Run the Plan),重要流程改善 销售计划、资金计划 资源能力建设 预算执行,战略回顾 运营回顾,5. 监控与学习 (Track & Learn),业绩分析 战略相关性 新的战略,6. 验证和调整 (Improve),战略图 平衡记分卡 指标分解表 行动计划进展表 运营报表 ,08. 12,3. 组织协同 - 在整个组织各层面展开公司KPI,组织层级,1 集团管理 （Group Mgmt),决策层制定K

16、PI,在总部模版的基础上各SBUs制定KPI,讨论&批准,链接记分卡与SBU管理层的薪资激励制度,在SBUs内部展开广泛讨论,讨论&批准,发展/支持单元在SBU模版的基础上发展KPI,个人发展 个人目标&工作计划,链接记分卡和薪资激励制度,讨论&批准,链接记分卡和薪资激励制度,2 公司管理 （BU Mgmt),3 部门管理 （Share service/Functional Mgmt),4 一线员工 （Line Employee),V-SPORTI,本次项目暂不涉及,08. 12,3. 组织协同 部门KPI值和工作重点的确定,V-SPORTI,双方协商目标值的利益是一致的 总经理希望明确部门的

17、职责 部门希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”,通过对关键假设的讨论，达成一致,根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算,根据 公司目标 市场分析 历史业绩 年度预算,公司总经理,部门经理,提出业绩指标的要求*,提出达到业绩指标的预测*,质询和汇总,部门KPI和工作计划,目标的确定是一个互动的过程； 通常与年度经营计划同时进行,08. 12,3. 组织协同 部门分解工具（分三步),V-SPORTI,公司KPI,XX部门年度KPI,08. 12,3. 组织协同 员工沟通,利用不同渠道持续沟通，使信息送达 领导人会议 总经理随机拜访 定期的全员沟

18、通会 学习午餐和非正式的讨论 内部局域网 HR部门组织的宣传 万科月刊 其他,V-SPORTI,08. 12,V-SPORTI 战略执行系统,确定战略重点 (Strategy),市场情况 公司情况 集团战略方向,2. 转化战略 (Planning),战略图 衡量指标/目标值 行动方案组合,业务单元指标分解 支持部门工作计划 员工工作计划、指标分解,3. 组织协同 (Organization Synergy),4. 规划运营 (Run the Plan),重要流程改善 销售计划、资金计划 资源能力建设 预算执行,战略回顾 运营回顾,5. 监控与学习 (Track & Learn),业绩分析 战略相关性 新的战略,6. 验证和调整 (Improve),战略图 平衡记分卡 指标分解表 行动计划进展表 运营报表 ,08. 12,5. 回顾与学习 会议体系,V-SPORTI,一月,五月,六月,11月,12月,半年回顾公司、部门KPI