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1、1,精益生产方式,JIT,工业工程科编,2,精益生产方式能给企业带来巨大效益。既有看得见的绩效即库存降低、品质提高、开发与生产周期缩短、人数减少、市场应对速度变快，又有企业员工问题意识的变化、改善(Kaizen)创新能力的提高及团队精神的树立等无形效果。与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。,3,精益生产方式的重要思想： 在需要的时候，按需要的量生产需要的产品(JIT Just In Time) 当市场从卖方市场转到买方市场时，生产方式也从单一品种大量生产演变到多品种

2、小批量生产 精益生产方式的核心是追求一种无库存生产系统，或使库存达到最小的生产系统 任何不产生价值的工作都是浪费(Muda)，因此搬运、换模时间内没有产生价值，都是浪费，必须缩短,4,为了提高设备利用率，而生产现在并不需要的产品，这些过剩的产品带来的损失更大 要使生产线具有能够实现精益生产的高度柔性，首先应致力于作业水平的改善。“虽然实现柔性生产，但设备费用也随之增高的话”，几乎是没有任何意义的 精益生产方式是在实施中创造出来的，是一种在多品种小批量生产条件下高品质、低消耗地进行生产的方式 精益生产方式中的排除浪费的思想及许多做法对几乎所有的工厂都具有广泛的适用性,5,第一章 认识浪费 一、不

3、同的经营思想 1、成本中心型 其公式：售价=成本+利润 例如：生产成本是1000元，利润定为成本的15%，即150元，售价就定为1150元。 对于高新产品、垄断产品可以如此定价，但这样的买方市场是十分有限的。 2、售价中心型 其公式：利润=售价-成本 例如：市场售价是1000元，现在的生产成本是900元，利润就是100元。若市场竞争导致售价降为950元，成本没有变化，,6,则利润只有50元。 大部分缺乏改善意识的企业都是属于这种类型，市场好利润高，市场差，利润大幅度降低，甚至亏本。 3、利润中心型 其公式：成本=售价-利润 例如：企业的目标利润是150，市场售价1000元，因此目标成本就850

4、元。如此市场售价降低，则必须降低成本才能维持企业的目标利润。 按照“利润中心型”的思想经营，企业就可以立于不败之地。,获取更大利润,扩大销售,降低成本,增加销量市场决定，不可控制,降低成本企业可以控制,7,就降低成本而言，成本通常主要由材料、消耗品、工资、设备、管理费用等组成。就目前市场来看，购买的材料、消耗品、设备价格对各企业来说不会差异太大。这样一来，降低成本就必须在材料、在制品、成品数量、人工费用、设备购买（大而全，还是小而专）、管理费用下工夫，必须将不能增加价值的、因而是浪费的现象排除。精益生产的目标之一：“零浪费”。 二、工厂中常见的“8大浪费” 1、什么是“浪费” 不增加价值的活动

5、，是浪费； 尽管是增加了价值的活动，所用的资源超过了“绝对最小”的界限，也是浪费。 2、“8大浪费” 不良、修理的浪费,8,加工的浪费（过分加工的浪费）：多余加工+过分精度的加工 动作的浪费 搬运的浪费：搬运是一种不产生附加值的动作。搬运的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作的浪费。 库存的浪费（含中间在制品）：库存是“万恶之源” 制造过多（早）的浪费（被视为最大的浪费） 例如：顾客要买1000个，单价每个1元，生产了1200个，它并没有带来1200元的收益。多余的200个仅仅变成了库存，没有产生利益，是浪费。 等待的浪费（停滞的浪费） 管理的浪费：指问题发生后，管理人员想办法补救的浪费,9,

6、10,故障,不良品,点点停,能力不平衡,调整时间长,缺勤,计划有误,品质不一致,水平面,故障,不良品,点点停,能力不平衡,调整时间长,缺勤,计划有误,品质不一致,水平面,库存水平高问题被淹盖,减少库存发现问题,库存水平与问题,11,超级市场不仅可以非常及时地满足顾客对商品的需求，而且可以非常及时地把顾客买走的商品补充上（当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，载有购走商品数量、种类的卡片就立即送往采购部门，使商品得到及时补充）。,12,第二章、看板管理 一、看板的诞生 看板是为了实现精益生产方式的基本思想生产准时化的管理手段和改进工具。 过去的生产指示是通过制定进度计划，各工序按照这个进度各自进

7、行生产，把半成品送到后工序（不管它需要不需要）。但是各部门都会有各种各样的问题，有时并不能如期完成生产计划。由于需求预测的变化，有时突然插进“特急”任务，这种情报变化时有发生。结果在生产现场就产生了一种宁多勿缺的心理，无论如何也得多干些半成品在仓库内。于是，人们反过来考虑，最了解“什么时候、谁、最需要什么零件”的是后工序，“只从前工序领取该用的量，前工序只生产要领走的量”，这就是看板精神。 看板是传递信号的工具，它可以是某种“板”、一种揭示牌、,13,一张卡片、也可以是一种信号。 二、看板的机能 1、生产以及搬送的作业指令 生产计划部根据市场预测以及订货而制定的生产指令只下达到总组装线，总组装

8、线将所使用的零部件上所带的看板取下，据此去前工序领取。前工序只生产被这些看板所领走的量。“向前工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。 2、防止过量生产和过量搬送 看板操作规则之一：“没有看板不能生产，也不能搬运”。根据这一规则，各工序如果没有拿到看板，既不能进行生产，也不能进行搬送。看板数量减少，则生产量也相应减少。 3、进行“目视管理”的工具,14,看板操作的6个使用规则： 1、没有看板不能生产，也不能搬送； 2、看板只能来自后工序； 3、前工序只能生产取走的部分； 4、前工序按收到看板的顺序进行生产； 5、看板必须与实物在一起； 6、不能把不良品交给后工序。,15,看板使

9、用规则中有“看板必须与实物在一起”、“前工序按收到看板的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很易于管理。并且只要一看看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况。 4、改善的工具 看板数量减少意味着工序间在制品数量减少。如果某一工序设备出现故障，生产出不良品，根据看板规则“不能把不良品交给后工序”，后工序所需不得满足，就会造成停线，由此使问题立即暴露出来，从而必须立即采取改善措施来解决。 三、看板的种类及用途 传送看板用于指挥零部件在前后工序之间的移动。 1、工序间（领取）看板 工厂内后工序到前工序领取所需零部件时使用的看板。,16,看板,传送看板,

10、工序间（领取）看板,生产看板,外协（进货）看板,工序内看板,信号看板,临时看板,（领取看板）,（在制品看板）,典型工序间看板,17,2、外协看板 这种看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商。是针对外协厂家所使用的看板。对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货数量等信息。,进货时间,厂家标牌,公司名称,看板发行数量,名称、件号,放置场所（地点、编号）,接受工厂,接受号,18,3、工序内看板 各工序进行加工时所用的看板。这种看板规定了所生产的零部件及期数量，它只在工作地和它的出口存放处之间往返。,4、信号看板 信号看板是在不得不进行成批生产的工序所使用的看板。例

11、如树脂成形、冲压、压铸、模锻工序等。信号看板挂在成批制作的产品上。当该批量的数量减到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，零部件出库到生产工序，也可利用信号看板进行配送。,19,4、临时看板 进行设备维护、设备修理、临时任务时所使用的看板。 四、看板的使用方法 为了有效实施看板管理，通常要对设备进行重新排列，重新布置。要做到各工序所使用每种零部件都只有一个发出地（前工序），在整个生产过程中零部件要有明确的、固定的移动路线。对于组装作业，一个作业区可能有多个入口存放,件号64415,容量 50,基数 2,库存 104,加工数 300,生产线 4,20,处。,

12、作业点 1,传送（领取）看板担当指挥零部件在前、后工序之间移动。看板必须随实物，即与产品一起移动。当后工序需要补充零部件时，传送看板就被送至前工序的出口存放处并附在放置所需的零部件的容器上，同时取下该容器上的生产看板，放入生产看板专用盒中，传送看板附在装有零部件的容器上从前工序出口存放处搬运到后工序的入口存入处。当后工序开始使用其入口存放处容器中的零部件时，传送看板就被取下，放入传送看板专用盒中。每一个传送看板只对应一种零部件。每种零部件总是存放在规定的、相应的容器内，所以，一个,作业点 2,21,传送看板对应的容器也是一种。 生产看板控制工序内的物流和信息流，指挥工序的生产，生产看板规定了所

13、生产的零部件及其数量。它只在作业点与其出口存放处之间往返。作业点作业人员按顺序从生产看板专用盒内取走生产看板，并按生产看板的具体内容，从作业点的入口存放处取出要加工的零部件，加工完规定的数量之后，将生产看板附于容器上，放置于该作业点出口存放处。如果生产看板专用盒中的看板数量变为零，则停止生产。 五、用看板组织生产过程 假如只有3个作业点，其中3#作业点为组装。通常对于组装工位有很多前工序向它提供多种零部件（如下图）。 产品组装是按生产计划进行的。当需要组装某台产品时，从3#作业点就发出传送（领取）看板到前工序，按传送看板上标明的出口存放处号码找到存放所需零件的容器。取下附在,22,1#,2#,

14、3#,传送看板盒,生产看板盒,传送看板盒,生产看板盒,传送看板盒,容器上的生产看板，放到2#作业点的生产看板专用盒中，并将传送看板附在该容器上，将容器运到3#作业点入口存放处相应位置，供组装使用。2#作业点的工人从生产看板专用盒中按顺序取出一个生产看板，按生产看板上标明的入口存放处号码到2#作业点入口存放处找到放置所需零件的容器，从中取出零件进行加工。同时将该容器上的传送看板放入2#作业点的传送看板专用盒中。传送（领取）看板专用盒中的传,23,送看板所表示的意思是：“该零部件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取补充的零部件。当2#作业点的

15、生产数量达到标准容器的要求，则将生产看板附在该容器上，按生产看板上标明的出口存放处号码，将容器放于2#作业点的出口存放处相应的位置。同样，将2#作业点的传送看板送到1#作业点的出口存放处，取走相应零件。按同样的方式，逐步向前推进，直到原材料或其他外购件的供应地点。 看板除用卡片外，还可用彩色乒乓球（或高尔夫球）、空容器、地面空格标识、信号标识等。 六、实现适时、适量、适物生产 从看板组织生产过程表明：在制品存放在：前工序的出口存放处和后工序的入口存放处。这两处在制品数量越少，则生产的准时性（适时、适量、适物）就越好。在制品的数量可以通过发出的看板数来计算与控制。,24,在制品的数量可以通过发出

16、看板数来计算与控制。实际上，大多数在制品存放在出口存放处，因为发出的生产看板都附在出口存放处的容器上，故出口存放处的在制品数量可按发出的生产看板数来计算。至于入口存放处与搬运过程的在制品数量，则可以用发出的传送看板数来计算，因为当传送看板附在容器上时，容器不是处于搬运，就是放在入口存放处。因此，控制看板的发出数量就控制了各工序的在制品数量。通常可以用下列方法控制与调整在制品的数量： 、前后工序生产均衡化 通过提高生产的均衡化程度，减少维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数。 、减少看板 有计划地减少看板，如出现问题，则找出原因。当需要找出作业点生产上存在的问题，则减少生产看板数。当需要找出,

17、25,作业点搬运上存在的问题，则减少传送看板数。使生产在低的库存水平下运行，当在该水平下生产能够平稳地运行，再减少一些看板。重复以上过程，直至不需要看板（如“一个流”生产），就完成实现了准时生产。 、全员参与 管理者的精力是有限的，并且有些问题如何解决只有具体作业者最清楚。如果能激发全员的智慧，让大家思考如何减少准备时间；如何更好地确定设备保全周期减少停机时间；如何更好防止品质问题的发生等等，就能更好地实现精益生产，减少在制品数量。不过，切记这是一个无止境的改善过程，这正是精益思想的精髓之所在！,精益生产（Lean Production）,26,第三章、个别效率与整体效率,工序一,工序二,工序

18、三,还没过来呐,是不是干得太快了！,制造,去毛刺,擦净,27,工序一,工序二,工序三,步调一致起来！,为了追求整体效率，精益生产创造性地提出“一个流”生产方式。,28,第四章、“一个流”生产 精益生产方式的核心思想之一，就是要尽量使工序间在制品数量接受于零，也就是说，前工序加工一结束（合格品），应立即转到下一工序去。生产、搬运和运输工序合为一体。 1、何为“一个流” 传统生产布局：设备通常布置是采用机群式布置（即水平布置），即将同一类型设备布置在一起，如铣床设备区、攻牙设备区、成型设备区、包装区等。这样物品必须在每个作业区之间搬来搬去，形成搬运浪费。为了减少搬运浪费，就认为每次搬运越多越好，因

19、而形成了批量越大越好。因为批量，必须等每批生产完才能搬到下一工序，所以各工位加工出来的产品堆积在设备旁，产生大量在制品，并且使工序间的生产联系和管理工作复杂化。前批未加工结束前，后工序无法得到所需的零部件，必定造成等待，以致生产周期拉长。此外，因为认为要充分使用设备，所以前工序完成的在制品，,29,只要下一工序的某一台机器设备有空的话，就安排进去，造成每一批产品都有可能在每一台相同设备中生产，而形成乱流的生产现象。工序越多，设备越多，乱流的程度就越高，因此增加了对不良品控制与现场管理的难度。 所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个

20、在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装作业（是指从毛坯投入到成品产产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个流动的生产方式）。 为了实现“一个流”生产，必须将设备的布置进行调整，不是按类型，而是根据加工工件的工序进行布置（称为垂直布置），形成相互衔接的生产线。 作业区中设备的布置一般采用“U”型，目的是使作业区的入口与出口接近，消除作业人员完成一件产品后从出口返回入,30,A,A,A,A,A,A,B,B,C,C,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,、水平布置（乱流）,、垂直布置（整流）,31,主流水线,在制品,子流水线,

21、在制品,搬运,、传统方式,主流水线,子流水线,、一个流,口的步行浪费。 此外，“一个流”生产有两个明显特征：一是零件一个一个地经过各种机床设备进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动。二是作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员操作。此种方式，因为各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一个工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有,32,在制品，因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生，就可立即发现，而且很容易地确认出是哪一台机器、哪一个作业者做出来的，这有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市

22、场多变的需求，同时也不必为每台设备单独设置入口和出品存放区，场地也节省许多。 2、“一个流”生产的8大要点 、单件流动（就是做一个、传送一个、检查一个，将原材料经过一个个的加工工序而做成成品） 避免以批量为单位进行加工 应逐个完成零部件在相关工序的加工 、按加工顺序排列设备 放弃按类型进行设备布局，而是按工序进行设备布局 避免“孤岛”设备，尽可能使设备的布置流水线化,33,按单件流动，搬运上的浪费就显露出来。原来以20件为一个批量在各工序之间搬运，现在每做完一个就搬运到下一个工序，所以搬运浪费就增加了20倍。传统的想法认为不能按单件流动，然而精益生产思想，却提示这是设备布置不当造成的。解决之道

23、，就是将机器设备按加工顺序排列，这样就消除了搬运的浪费。 、按节拍进行生产 生产并不是越快越好 过快会导致“库存的浪费”,可以流水线化呀！,34,按客户的需求，适时、适量、适物 必须按事先计算的节拍进行生产 在制品就象河中的小船，非常平稳地顺水流动 产品经过不同的工序设备而流动下去，如果各个工序生产速度不一致，就会在各工序形成在制品堆积，破坏单件流动。好象河流，在流速不一样的交汇点会形成积水混浊现象，就称为浊流生产现象。消除浊流现象，就必须将各制程生产速度都保持在相同的“节拍”，即生产的同步化，就要示追求“整体效率”，而非“个别效率”。 、站立式走动作业 实施站立式走动作业是实现“一个流”的基

24、础 在最终实施“一个流”生产时，更要求一面走动，一面进行加工动作的所谓“走动作业”方式，而非站在原地不动的站台票立式作业方式。,35,、培养多能工 将设备连起来，但一人只操作一台设备的方式也是“一个流”生产。 不过这样无法“少人化”，因为每台设备总要有人操作 培养多能工。即一人能操作多台设备（或多个工序），才能按生产量的变化随时进行人员增减 、使用小型、便宜的设备 大型设备对流水线化是致命的 在不影响生产的前提下，越便宜越好 大量生产，大型设备是适当的。但现在市场是走向多品种小批量，因此速度不快，品质稳定、故障率低，才是较好的设备。 、“U”字型布局,36,按加工顺序排列设备 直线布置不好，因

25、为加工完成返回起点时存在“步行的浪费” 应按“U”形或“O”形排列 在“一个流”生产中，是将原材料经由一次一次的加工而制成成品，作业人员必须顺着加工顺序而走动下去。如果设备的布置排成直线式，由一端投入生产，再由另一端生产出来，那么作业人员就会有空手走向投入点的动作浪费，为了减少这种浪费，就必须将生产的投入点（INPUT），即材料的放置点与完成品的取出点（OUTPUT）的位置尽可能靠近才好。这叫做“IO一致”的原则。为了达到“IO一致”的原则，生产线的布置就排成“U”字形。 “IO一致” 也可应用在机器设备的设计上。 、作业标准化 进行作业标准化,37,定期检查 以人的操作为中心，去掉徒劳的、浪

26、费的动作，把真正有意义的工作汇集起来，编制出顺序，使之在同样条件下能够反复进行操作，并且与机床的配置和时间相符合。尤其在精益生产方式中，设定标准作业的人并不是IE的成员，而是现场的监督者，而且监督执行、修改也是监督者的责任。 案例一：冲压金属件作业的“一个流”化 下图是实施“一个流”前的传统生产布局：,80T冲床,60T,75T折弯,原材料,切割后半成品,切割后半成品,面压后半成品,面压后半成品,U型折弯,U型折弯,成品,铆接机,工序流程,38,工序设备动作时间合计11秒，可完成一个部件，投入人员为4人，每日完成量3200个。 工序中间库存为2100个。 下图是实施“一个流”后的生产布局：,8

27、0T冲床,60T,75T折弯机,铆接机,原材料,成品,某工序向下一工序移动用斜坡式的滑板（或皮带输送），利用零件自重滑动。,实施效果：作业人员由4人减少为2人，减少50%，中间库存，由2100个/日减少为4个/日。 采取这种设备布置应注意工序间平衡，否则会出现某些工序,追兔式操作,39,等待的问题。这些问题可通过开发辅助工装夹具、小型简易设备、缩短作业切换时间、使集中工序分散分等方法来解决。同时，还得考虑到使作业人员步行时间合理，场地利用的合理性。 案例二：冲压加工的“一个流”生产 、实施“一个流”前示意图,80T冲床,110T,110T,200T,工序流程,半成品中转放置区,实施一个流前的问题点：,通 道,40,生产周期长（通常7个工作日） 半成品放置战占用场地（2.510米） 半成品多移动，需人力与搬运工具（手动叉车） 需要半成品中转箱 需人力、物力在半成品箱上填写及贴包装票 、实施“一个流”后的示意图,80T冲床,110T,110T,200T,工序流程,异常处置区,模具存放区,通 道,41,生产周期缩短（3个工作日） 半成品只有3个，每月减少流动资金12250元 节省包装及搬运人员3人 节省场地18m2 节省内包装材料及包装票复印费（每月1800元） 节省大量中转箱及搬运叉车 案例三：组装、装置型生产的“一个流”化 数码传真机