组织与组织设计

1、第五章 组织,第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第四节组织变革 第五节 组织文化,2,【案例5-1】护士长的烦恼,在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求调职。 “院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在内科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事，每天都在发生。” “昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士李玲给我的。,3,她告诉我，上午10

2、点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(刘的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”,4,问题,这家医院的正式指挥链是怎样的？ 为什么出现这种情况？是否有人越权行事？ 院长能作些什么来改进现状？ “医院的结

3、构没什么问题，只是刘明不是一个好的管理者。”你同意这种说法吗？说明理由。,第一节 组织与组织设计,一、组织概述 1.组织含义 2.组织理论 3.组织工作任务 4.组织工作步骤,二、组织（结构）设计 1.组织结构的含义 2.组织结构设计的内容 3.组织结构设计的原则 4.影响组织结构设计的因素,一、组织概述,1.组织含义 一般意义的组织：美国管理学家切斯特巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是形成群体，即组织。,组织：两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。教材P164,管理学意义的组织:按照一定目的和程序而组成的一种

4、权责角色结构(The structure of roles)，其中有四个重要概念： 职权(Authority) ：经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。 职责(Responsibility):某项职位应该完成某项任务的责任。 负责(Accountability):反映上下级之间的一种关系。 组织系统图(Organizational Chart):反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种图表。,如何理解？,在管理学中，组织有两方面含义：,1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体. 2.作为涉

5、及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.,组织的共同特征,组织有共同的目标，同时它又是实现目标的工具。 组织内部有分工，同时又有协作。 组织要素有有形要素，又有无形要素。 组织是一个有序的、开放的人为系统。,9,2.组织理论,古典组织理论 以工作为中心 特点：封闭、集权、稳定 行为组织理论 以人为中心 特点：开放、分权、参与 现代组织理论 以系统和环境为中心 特点：动态、系统、权变,10,3.组织工作的任务,1.明确完成目标所需的活动并加以分类 2.对实现目标的必要活动进行分组 3.把各组分派给有权力的管理人员领导 4.制

6、定有关协调的规定 5.根据环境变化及组织发展进行组织变革,11,4.组织工作的步骤,分 工,明确目标、计划和任务,配备人员,授予职权,配 合,12,一个引例某银行信贷营业部的案例,原来营业部分为5个部门：,13,组织结构重新调整成4小组，每小组全面负责从客户寻找到支付的全过程,客户,客户,客户,客户,二、组织结构与组织设计,（一）组织结构 组织结构描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。 在组织结构设计过程中，要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。

7、,15,组织结构含义,组织结构（Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。就像人体由骨骼确定体型一样。 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。（教材P165） 组织结构可以用复杂性、规范性、集权性三种特性来描述。 复杂性：指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员和部门之间的关系存在巨大的差别性。 规范性：指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。 集权性：指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。,机械

8、式组织与有机式组织,有机式组织,机械式组织,严格的层级关系 固定的职责 高度的正规性 正式的沟通渠道 集权的决策,合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规性 非正式的沟通渠道 分权的决策,(二） 组织设计 组织设计：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系 设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书 （谁干什么；谁指挥谁；谁被谁指挥）,组织结构设计的内容,职能与职务(岗位)的分析与设计 横向部门划分 是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。 纵向管理层次确定 是根据管理幅度的限制，确定

9、管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。,19,例：系统示意图,19,部门职能说明书基本要素,部门职能说明书,部门基本信息,部门职能描述,部门主要责任,部门主要权力,部门岗位设置,根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。,主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。,合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。,部门内的岗位设置与定编方案。,岗位结构图,岗位职责说明书的元素说明,岗位职

10、责说明书,重点工作与一般工作： 为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。 为便于记忆，各条工作前以46个字做为提要；,与部门职能对应： 每一项部门职能都能分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都是部门职能的体现,主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。,岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。,职级：与责任相对应的报酬,23,2.组织结构设计的原则,（1）任务目标原则 根据组织的目标来构建组织 （2）统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作,24

11、,（3）管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。 管理幅度的确定：C=N（2 N-1+N-1） C为领导者与其下属发生联系的关系总数 N为直接向上一位上级报告的下级人数 当控制幅度超过7人时，领导无法驾驭。（因为n7时，C490） 管理幅度与管理层次的关系：反比关系,25,（4）权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。 （5）精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工 作质量高。 （6）分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作 （7）因事设职与因人设职相结合的原则 使“人有事做、事有人做”,

12、而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。,26,3.影响组织（结构）设计的因素,（1）环境 （2）战略 （3）技术 （4）组织规模,环境分为： 一般环境： （宏观环境）:如经济、政治、社会文化及技术等 特定环境： （产业环境）如政府、顾客、竞争对手、供应商等,（1）环境的影响,按以下方法提高组织应变性 调整职务和部门，促进组织资源与环境之间地交流、平衡 根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 加强计划和对环境的预测 与其他组织建立广泛

13、的合作关系，减少对环境的依赖,复杂性和变动性,（2）战略的影响,艾尔弗雷德钱德勒：“公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化”，即“战略决定组织结构”.,组织结构与战略的关系,29,战略的影响（梅尔斯和斯诺）,战略 目标 环境 组织结构特征 防御型 稳定和效益 相对稳定 机械式 探险型 快速灵活 动荡而复杂 有机式 分析型 稳定和灵活 变化 机械、有机 反映型 不确定性 动荡变化 被动、僵化、低效,（3） 技术的影响,伍德沃德（Joan Woodward）对技术、结构和效能的研究,Joan Woodward的研究发现： （1）在技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性； （2）组织的

14、绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。,工作可分析性,较大（确定的）,较小（不确定的）,工作的多变性,较小（少量例外 ） 较大（很多例外）,常规技术,工程技术,工艺技术,非常规技术,佩罗（Charles Perrow）的技术分类：,Perrow的研究结论：管理当局应当以机械式结构与常规技术相配合；有机式结构与非常规技术相配合。,（4）组织规模和生命周期的影响,奎因和卡梅隆把组织的生命周期分为四阶段：,布劳（Peter Blau）等：“组织规模是影响组织结构的最重要因素，大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化程度。”,管理人员与一般员工之间的结构比率应当均衡,创业阶段,集合阶段

15、,规范化阶段,精细阶段,不同生命周期阶段的组织结构形式,34,组织规模与生命周期的影响,1.创业阶段,2.集合阶段,3.正规化阶段,4.精细阶段,领导危机,自主危机,文牍主义危机,新的危机,靠创造力而成长,靠指导而成长,靠分权、 协调而成长,靠合作 而成长,小,大,再发展,稳定,衰退,组织年龄,平稳发展时期,变革时期,规 模,第二节 组织的部门化,一、组织部门化的基本原则 二、组织部门化的基本形式,组织的部门化按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 部门化可依据不同的标准，如业务的职能、所提供的产品或

16、服务、目标顾客、地区、流程等。不同时期、不同环境条件，组织所依据标准要以是不同的。,二、组织部门化的基本形式（一）职能部门化,工厂经理,工程经理,人事经理,采购经理,生产经理,财务经理,职能部门化是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。,（二）产品或服务部门化,产品或服务部门化生产规模扩大、产品线增加、管理组织工作变得复杂，有必要以业务活动的结果（即产品或服务）为标准对企业活动进行分类。,地域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。,（三）地域部门化,总经理,研发部,人事部,法律部,财务部,D地区

17、经理,生产部,人事部,营销部,财务部,C地区经理,A地区经理,B地区经理,顾客部门化根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。,（四）顾客部门化,市场经理部,法人团体部,批发商部,零售商部,流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。,（五）流程部门化,总经理,财务部,锅炉部,汽轮机部,燃煤供应部,送配电部,人事部,维修部,生产部,发电机部,矩阵型结构由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务组成的项目系统。,（六）矩阵型结构,总经理,市场部,研发部,生产部,财务部,产品经理B,产品经理C,产品经理D,产品经理A,人事部,产品部经理,动态网络结构是一种

18、以项目为中心，依靠其他组织以合同为基础进行研发、生产制造、营销或其他关键业务的结构，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。,（七）动态网络结构,独立的研发 和咨询机构,代理销售商,制造厂商,广告代理商,项目 管理 小组,合同关系，其他职能外包,各组织部门化形式的特征比较,第三节 组织的层级化,一、组织的层级化与管理幅度 二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权 三、组织层级设计中的授权,组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 核心任务是确定完成

19、任务需要设定的层级数目； 有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。,管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 管理层次由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。 管理层次与组织规模呈正比 在组织规模一定的条件下,组织层级与管理幅度呈反比 = 扁平式和锥型式两种组织形态,一、组织的层级化与管理幅度,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,1,2,3,4,5,6,7,高层,低层,组 织 层 次,假定跨度为4人(锥形结构),假定跨度为8人(扁平结构)

20、,幅度为4人时： 作业人员 =4096 管理人员 （1-6层） =1365,幅度为8人时： 作业人员 =4096 管理人员 （1-4层） = 585,管理跨度对比,发展趋势,管理幅度过宽过窄的缺点,管理幅度过宽 监督不严 下级等上级, 浪费时间 下级感到不被重视 上级劳累过度,管理幅度过窄 管理层次增加， 费用增加 信息流通慢,效率低 管理太严,下属不满 可做的事太少,无聊,影响管理幅度的因素： 工作能力：主管和下属具备工作所需能力，则幅度可宽些 工作内容和性质 工作条件：助手和信息手段的配备，工作地点相似性 工作环境：环境越不稳定，各级主管的管理幅度越受限制,主管所处的管理层次 下属工作的相

21、似性 计划的完善程度: 非管理事务多少,二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权 (一)职权的概念,权力通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，它反映了组织是人与人之间的某种关系。 职权是权力的一种。是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。是随职位而拥有的权力。,职权层次,财务,人事,生产,营销,会计,R 未必需要有职权才有权力,可以在权力核心内圈用水平移动,(二)职权的横向配置,三种职权之间的关系: 直线职权与参谋职权：参谋建议、直线指挥； 直线职权与职能职权：直线有大权、职能有特权；,直线职权：是管理者直接指导下属工作的职权，也即指挥权。,参谋职权：是管理者拥有某种特定

22、的建议权或审核权，包括咨询。,职能职权：向其他职能部门授权，发挥专家的核心作用。,采购经理,采购,其他,人事,运营,直线职权,职能职权,CEO,人事经理,运营经理,其他经理,CEO 助理,采购,其他,人事,运营,B单位经理,A单位经理,参谋职权,（三）职权的纵向配置,组织机构运作的职权在组织机构不同层次之间进行的分配。 集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式 集权决策指挥权在组织层级中较高管理层次上的集中； 分权表示职权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。,对一个组织来说，分权和集权都是必要的。,集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权与分权，集权与分权的程度，通常根据各管理层

23、次拥有的决策权的情况来衡量。,影响组织分权程度的主要因素,（1）组织规模的大小 （2）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段,三、组织层级设计中的授权,授权-组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。 这些权力或职权委派给下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并向上级报告的责任，上级仍然保留着对下级的指挥和监督权。 授权与分权有所不同。分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。 授权：（1）分派任务（2）

24、授予权力或职权（3）明确责任,授权应遵循的原则,因事设人，视能授权； 明确所授事项的任务目标及权责范围； 不可越级授权； 授权适度； 适当控制。,59,（四）常见的几种组织结构形式,直线制 直线-职能制 事业部制 矩阵制,60,直线制组织结构,特点： 无职能机构 高度集权 统一指挥,优点： 结构简单 权责明确 沟通方便 统一指挥,缺点： 横向联系差 领导不能集 中精力解决 企业重大问 题；管理工 作简单粗放,适用：小型企业、个体工商户,61,直线职能制组织结构,优点： 统一指挥 职能专业化,缺点： 高度集权 横向联系差 信息传递慢,适用：中型企业普遍适用,特点：直线命令、参谋建议,参谋、指导

25、无权命令,指挥命令权,某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。每岗位均不设副职。请判断，厂长的管理幅度是多少？ A.4 B.7 C.22 D.23,63,事业部制组织结构,按产品或地区划分,最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年 提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是 一种高层集权下的分权管理体制,64,事业部制组织结构,65,适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈； 具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。,“集中政策，分散经营”原则,总部基本权力： 1、重大决策权：总部对各个事业

26、部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权 2、合理监控权：总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、高层人事权：总部对各事业部高层管理人员（包括事业部财务人员）的任免权、奖惩激励权,各事业部既是利润中心： （独立核算、自负盈亏） 又是产品责任中心： （负责产品设计、原料 采购、生产、销售）； 事业部之间的经济往来 遵循等价交换原则；,事业部制组织形式示意图,（五）矩阵制(Matrix structure),总经理,市场部,研发部,生产部,财务部,产品经理B,产品经理C,产品经理D,产品经理A

27、,人事部,产品部经理,矩阵型结构由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务组成的项目系统。,美国世界钢铁公司的矩阵型结构,120年历史，2500名员工，年产钢30万吨。19世纪70年代、80年代,总裁,制造 副总裁,营销 副总裁,财务 副总裁,制造服务 副总裁,冶金 副总裁,销售 副总裁,工业关系 副总裁,型钢 经理,板材 经理,优钢 经理,铸件 经理,生产经理：业务计划、设定产品成本、库存、发运日期、毛利润方面的目标 职能副总裁：专业技术决策，跟踪专业领域最新技术动态，人员技术培训、各 产品线的技术革新,委员会制组织结构,多维组织（立体组织），是由按产品划

28、分的事业部、按职能划分的管理机构和按地区划分的管理机构三个系统而结合的一种管理组织形式，它是矩阵制的进一步发展。,多维组织示意图,点评：,优点：实行多维组织时，由产品事业部、职能机构和地区三方面的代表组成产品事业委员会，对各类产品的产销进行指导和控制，其中任何一方都不能单独做出决定，从而把产品事业部经理与地区经理以利润为中心的管理，同职能部门以成本为中心的管理较好地结合起来，互通情报，集思广益，共同决策。 运用：这种组织形式适用于跨国公司和大型的跨地区公司。,第四节组织变革,一、组织变革的动因 1、外部环境因素 宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 环境资源的影响 竞争观念的改变 2、内部环

29、境因素 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求,二、组织变革的内容,组织变革具有互动性和系统性，组织中任何一个因素改变，都会带来其他因素的变化。 任务变革 技术变革。作业流程和方法的重新设计 人员变革。员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。 结构变革。包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等,三、组织变革的过程和程序,1.组织变革的过程 （1）解冻。改革前的心理准备。改变员工原有的观念和态度。 （2）变革。行为转换阶段。运用策略和技巧。 （3）再冻结。行为强化阶段。,2.组织变革的程序 (1)诊断组织现状，

30、发现变革征兆 (2)分析变革因素，制定改革方案 (3)选择正确的方案，实施变革计划 (4)评价变革效果，适时进行反馈,四、组织变革的阻力及其管理,（一）组织变革的阻力的主要来源 1、个人阻力 行为上的惯性 对未知的恐惧感 经济收益增长上的预期 选择性的信息获取 2、组织阻力 组织结构惯性 已有权力关系的破坏 已有资源的重新分配 人际关系的调整,（二）消除组织变革阻力的管理对策,教育与沟通 参与 促进与支持 谈判 操纵与合作 强制,第五节 组织文化,组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总称。,一、组织文化

31、的概念,企业文化（），源于世纪年代末年代初的美日比较管理学研究。美国学者发现，美国企业管理过分重视物、重视制度和组织结构，应转而重视人、重视企业广大员工，年，斯坦福大学帕斯卡尔和哈佛大学阿索斯西教授的日本企业的管理艺术引述彼德德鲁克的见解，企业管理不仅是一门科学，还应是一种文化，即有其自己的价值观、信念、工具和语言的一种文化，还提出“管理模式”，并比较日本松下电器公司和美国国际电话电报公司，认为美国管理人员过于重视策略、结构和制度三个“硬”，而对其余四个“软”认识不足，因此指出“美国人的敌人，不是日本人和德国人，而是我们企业管理文化的局限性”。,企业文化的作用,通过对从美国22个行业中挑选出来

32、的207家公司的调研，哈佛的研究人员约翰科特和詹姆斯赫斯科特得出两个结论：,哈佛从中国企业中寻找成功运用企业文化的案例，海尔是中选的第一家。,第一：企业文化对企业的长期经营业绩具有重大作用；,第二：企业文化在下一个十年内很可能成为企业兴衰的关键性因素。,二、组织文化的特点,超个体的独特性 相对稳定性 融合继承性 发展性,组织文化,表层文化,显层文化,潜层文化,物质文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境,制度文化 规章制度 组织结构 管理文化 管理机制 管理水平 生活文化 教育培训 娱乐活动,观念文化 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识,组织精神,组织理念,组织价值观,组织道德,组织素质,组织行为,组织制度,组织形象,结构层次,表现形态,构成要素,三、企业文化的结构和内容,四、组