蓝海战略(PPT85)

1、蓝海战略，蓝海战略作者介绍，w钱金(韩)欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯d亨德森战略和国际经营教授席教授。在此之前，他是密歇根大学商学院的教授。他还是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问达沃斯世界经济论坛的成员，也是欧盟的顾问成员。蕾妮莫博内(美国)欧洲商学院的杰出学者、战略和管理教授。她也是世界经济论坛的会员。金和莫博内既是老师和学生的关系，也是学界的亲密伙伴。两人多年来在国际商业领域取得了相当大的成就，还获得了国际商业协会和埃尔德里奇海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇海恩斯奖。两人仍然是Value Innovation Network(VIN)的创始人。蓝海战略内

2、容摘要，两个概念超越产业竞争，开拓新市场重点内容战略布局，制定和执行蓝海战略的顺序和利益模式蓝海战略的六个原则战略，蓝海战略目录， 序言第一部分蓝色海洋战略第一章蓝色海洋开拓第二章分析工具和框架第二部分蓝色海洋战略开发第三章市场边界重建第四章数字5章超越现有需求的全球强调第六章按照合理的战略顺序执行第三部分蓝色海洋战略第七章克服主要组织障碍执行第八章战略执行战略执行第九章结论：蓝色海洋战略的可持续性和更新，之前的“红海”是什么？ “红海”是一个充满血腥竞争的已知市场空间。什么是蓝色海？“蓝色海洋”是尚未开发的新市场空间。什么是蓝色海洋战略？要把视线从市场的供给侧转移到需求侧。在与对方的竞争中，

3、要转变为向买方提供价值的飞跃。要跨越现有竞争界限，看市场，筛选不同市场的买方价值要素，重新排序。重建市场和产业界限，创造巨大的潜在需求。摆脱“红海”竞争，开拓“蓝色海洋”市场。同时追求“差异化”和“成本领导”。第一部分，第一章是蓝海分析工具和框架，第一章是蓝海开拓，新市场空间不断开拓蓝海开拓业务，从产业到战略行动价值创新，蓝海战略的基石红海和蓝海战略比较蓝海战略的六个原则，新市场空间，蓝海，蓝海，100年前出现的产业车，录音机，航空，石化，保健等，30年前出现的产业手机，天然气发电，生物技术，工厂直销，快递等，20年后出现的产业？-嗯？-嗯？未知，但扩大了蓝海的影响，蓝海对业务收入和利润增长的

4、影响：开拓蓝海的潜力，创造蓝海的势头：20世纪经营战略和方法所依赖的业务环境正在加速消亡。企业从企业、行业到战略行动，不能作为探索高成果的根本原因和蓝海扩张的基本分析单元，行业也不能作为研究盈利增长的基本分析单元，成功的企业或行业都有一个共同的模式。也就是说，创造和占领蓝色海洋的战略行动，世界上绝无仅有的企业或行业，价值创新：蓝色海洋战略的基石，价值创新不是着眼于竞争地飞跃客户和企业的价值，而是开启新的、非竞争的市场空间价值和创新一样重要。价值创新同时追求差别化和低成本，当企业行为对企业成本结构和客户价值产生积极影响时，价值创新就在这个交集实现了。成本降低是通过取消或压缩某些竞争因素而产生的，

5、而随着时间的推移，创造价值的规模效应可能进一步推动成本降低。红海和蓝海的战略比较，蓝海战略的六个原则，第一部分，第一章是蓝海的第二章分析工具和框架，第二章分析工具和框架，战略布局也是第四阶段动作框架“消除创造”坐标好战略的三个特性研究价值曲线，战略布局地图，战略布局地图？战略布局是构建的强大蓝海战略的诊断框架和分析框架。战略体系图的含义是了解当前市场的竞争情况，了解竞争对手的投资方向，客户从相互竞争的商品选择中获得什么。案例研究：20世纪90年代末美国葡萄产业的战略布局为，需要降低到行业标准以下的因素是什么？哪些因素的内容应增加到行业标准以上？需要创建哪些行业中从未提供的元素？第四阶段动作框架

6、图，案例分析：“，“消除减少和创造”坐标网格：黄尾案例，好战略的三个特征，特征1:主要特征2:差异化特征3:有说服力的宣传主题，研究价值曲线，企业价值曲线可以提供的战略信息：第二部分蓝五使用普遍接受的业务分类方法。集中在同一客户群中以类似的方式提供产品或服务。在功能或感性领域接受行业。在同一时间制定战略。6个分析框架，方法1:替代产业方法2:展望产业的不同战略类型3:客户链方法4:互补产品或服务方法5:展望客户的功能或情感诉求方法6:展望未来，替代线产业的情况是买方，卖方不注意，选择替代商品，购买其他商品以实现共同目的。例如，如果享受舒适的夜晚，就会看电影、去餐厅、去迪厅等，对同类行业的竞争对

7、手的强烈反应；替代产业行为行为往往被忽视！方法1:替代行业，在大多数行业中，可以根据战略差异将企业分为几类。在战略类型中开拓blue sea的关键：确定客户决定从一个业务类别过渡到另一个业务类别的关键因素，分析不同的战略类型和每个所长。案例研究：方法3:客户链，案例分析：丹麦胰岛素制造商Novo Nordisk将产品客户群从医生直接转换为患者，并为患者提供方便的注射器。彭博信息将客户群从以前的IT经理转变为交易者和分析师，并为他们提供特殊服务。，方法4:互补产品或服务，问：自身行业以外的互补产品或服务是什么？故障排除：请考虑消费者使用产品之前、使用中、使用后会发生什么情况。在相关互补产品和服务

8、中挖掘蔚蓝的大海。案例研究：方法5:消除客户的功能或情感诉求、情感引导、情感产业中的多余产品或服务，创建简单、廉价、廉价的业务模型。相反，在功能导向型行业中添加一些情感因素，产品会创造新的需求，刺激新的需求。电力指南类型，案例分析：方法6:展望未来，预测准确的未来发展趋势，对企业的业务起决定性作用，不可逆转，要有明确的道路。这种趋势如何影响客户价值和企业的业务模式，考虑新的市场空间，第二部分制定蓝海战略，第三章市场边界重建第四章数字5章超越现有需求的全景关注第六章遵循合理战略顺序的第四章数字代替关注全景的第三阶段战略规划的不足，对全景的关注， 大部分企业不能集中精力揭露全景的原因：企业计划书通

9、常具有丰富的图片和过多的表格，照片和表格只是各部门资料的机器积累，管理者沉迷于表格本身，无视战略，战略只是具体的措施列表，不是有机的整体。 绘制战略布局的第三阶段，首先要明确绘制竞争因素。第二，显示现有竞争者和潜在竞争者的战斗轮廓。最后，请指明公司的战略轮廓或价值曲线线。，克服战略设想的四个阶段，战略规划的不足，第二部分制定蓝海战略，第三章重建市场边界，第四章重点围绕全景，第六章遵循合理的战略顺序，第五章超越现有需求，跨越现有需求的多个方面，超过现有需求的三个层面，非客户的三个层面，第二部分制定蓝海战略， 第三章重建市场边界第四章数字5章超越现有需求第六章合理的战略顺序，遵循合理的战略顺序第六

10、章蓝海战略顺序特别实用程序买方经历的6个阶段6个实用程序杠杆特殊实用程序，战略价格蓝海战略的收益模型战略定价到实用程序、价格、成本、实施的目标成本计划，蓝海战略的顺序，蓝海战略的顺序(续)，蓝海战略的顺序。 购买地很吸引人，很容易到达吗？交易环境的安全状态如何？你足够快决定购买吗？2、在配送阶段，获得公司提交的产品需要多长时间？拆卸和安装这种新产品难吗？买方是否需要亲自准备交付这些产品？那么费用和困难呢？购买者体验的第6阶段(续)、第3阶段、使用阶段产品使用是否需要培训或专家帮助？不需要使用产品的时候能正确收藏吗？产品的特性和功能的效果是什么？产品或服务是否提供比用户平均更多的功能，提供更多的

11、选择？4、维修阶段您是否需要其他产品和服务的合作，以使此产品更有效地运行？那么其他产品的费用是多少？会引起更多的问题吗？他们容易弄到吗？购买者经历的第6阶段(继续第2阶段)、第5阶段、维护阶段产品是否需要其他维护？维护和升级这些产品容易吗？维护成本有多高？使用报废阶段的产品会带来巨大的浪费吗？产品容易报废吗？此产品的报废是否存在法律或环境问题？处理费用是多少？从发现买方效用壁垒图、特殊效用、战略定价到战略定价，产品的价格走廊第一阶段：寻找产品的价格走廊所有产品和服务可以分为相同功能的两类。具有不同的形式和功能，但具有相同的目标。第二阶段：在价格走廊中确定价格，强大的专利保护和难以模仿的服务能力

12、使用高价格。如果缺乏明确的专利和资源保护，则选择中等水平的价格政策。如果保护不充分，必须决定相对较低的价格。产品价格走廊图、战略定价到目标成本计划，实现成本目标的三种方法是在从制造到流通的过程中采用流程工作，引入成本创新。与其他企业合作。改变这个产业的价格模式，即价格创新。蓝海战略的收益模式包括公用事业、价格、成本和实施，公司三大利益相关者员工公司在公开新的业务理念之前，必须努力与员工进行充分的沟通。业务合作伙伴业务合作伙伴受到收益流或市场地位推动新业务理念的威胁。大众的新创造力可能威胁已经确立的社会或政治规则。，从效用、价格、成本中体现，第三部分实施蓝海战略，克服主要组织障碍的第七章第八章是

13、战略第九章蓝海战略的继续和更新，第七章克服主要组织障碍的第四章，从战略执行中的四个组织障碍，从实际应用到认识障碍，跨越资源障碍的挑战和固定观念，战略执行中的四个组织障碍，起点领导法的实践，起爆点领导方法在实践中的应用，起爆点领导方法在实际中的应用，起爆点领导方法的应用，挑战常识和先入为主的观点，员工群众，公司，极。 公平过程的三个e原则，参与劝说(Engagement)意味着允许个人提出不同的意见，进行争论等，在战略决策过程中提出意见。 Explanation“说明”旨在确保与战略决策相关、受决策影响的所有员工都能理解最终决定。明确的期望要求管理层在制定战略后明确新游戏的规则。希望两个工厂的故事，公平过程非常重要的原因，迟到的原因，每个人都希望得到价值认可，作为希望尊重、尊严、成就感的个人，而不是“劳动”、“职员”或“人力资源”。理性的原因员工希望自己的意见受到重视，其他人听了他们的理性想法后，愿意和他们沟通。平衡过程对战略执行的影响所有权或不