人力资源管理诊断报告(2.1)

1、艾 普 偏 光 科 技 (厦 门) 有 限 公 司 人力资源管理诊断报告（V2.1),南天竺管理咨询 2012年04月,一、前言 二、人力资源管理现状总评 三、人力资源管理现状诊断及建议 人力资源规划管理 职务分析管理 薪酬与绩效管理 招聘管理 培训与员工发展管理 四、总结,目录,2,一、前言,人力资源战略从属于企业总体经营发展战略,成功的进行人员组织战略部署计划需要人力资源部门来,了解企业管理者的总体经营战略发展思路及预期成果 了解获得这些成果所要采取的经营策略 设计最佳组织结构来支持经营战略 确定完成企业经营策略所需的员工素质能力要求 制定将员工能力付诸于实践的策略 发展对于达到目标的进程

2、进行监控的技能,4,一、前言诊断思路,薪酬管理,经营目标,绩效管理,培训发展,人员配置,员工满意,客户满意,组织管理,组织与经营策略相统一,经营策略,对员工要求,员工需求,人力资源策略,人力 资源,5,一、前言诊断思路,诊断概述 艾普偏光科技公司在6年的发展过程中,完成了从创业期向成长期的转变,同时也积累沉淀下了一些优秀的管理文化与传统,有一支务实肯干,忠诚可靠的管理团队，这些都将为艾普偏光科技公司在未来的发展奠定良好的基础。面对经营压力与发展机遇并存的现状,艾普偏光科技公司迫切需要得到第三方专业的管理手段寻求突破方向。 本次调研诊断项目,主要是针对企业本身存在的问题通过专业化的手段进行全面的

3、审视，在此过程中,从组成企业运营最重要的”人”与”事”两因素角度,对企业运营现状及未来发展上的”人”的因素进行深刻的解剖分析。调研诊断过程不仅仅是发现艾普偏光科技闪光的一面，更是了解到企业存在较大的发展空间。所以在调研过程中更重要的是发现并指出在”人”的因素管理中存在或将会产生的问题与不足之处，这样，才能提出针对性的解决方案，让客户“未雨绸缪”。让”工作激情”驱动团队进行”二次创业”,支持到企业未来发展得更好。 基于以上目的，在调研诊断过程中，遵循了如下原则： 1、以战略的、客观的、务实的、全面的眼光来调研、分析艾普偏光科技人力资源管理的现状。 2、没有差距就不能鉴别。因此，要以愿景期望而非现

4、状为标杆，根据艾普偏光科技的实际情况， 发现与评价企业人力资源管理当前所面临的一些关键问题，并分析其与满足经营现状与支持愿 景实现的差距。 3、以科学的，严谨的态度提出适合艾普偏光科技发展的管理咨询方案设计框架。,一、前言诊断概述,6,一、前言报告编制依据,诊断报告的编制主要依据以下信息源： 艾普偏光吴总与南天竺王总沟通记录(2012年1月5日)，共1份 艾普偏光高层管理与核心岗位人员沟通会谈记录(2012年1月6日)，共1份 艾普偏光员工满意度及管理现状调查问卷(2012年3月21日)，共75份(A卷61份、B卷14份） 艾普偏光高层管理人员（总监级及以上）访谈记录(2012年3月24日)，

5、共5份 艾普偏光中层管理人员（课长级及职员）访谈记录(2012年3月28日)，共12份 艾普偏光基层班组员工访谈记录(2012年3月24日)，共13份 艾普偏光科技提供的相关资料，包括但不限于： 艾普偏光科技ISO文件-组织架构 艾普偏光科技2012年2月工资明细 艾普偏光科技2011年考核指标 艾普偏光科技员工考核管理办法 艾普偏光科技2012年部门监督考核结果 艾普偏光科技ISO文件教育训练管理程序 . 行业资料与相关政策资料,7,二、人力资源管理现状总评,二、人力资源管理现状总评,艾普人力资源管理现状简析,9,二、人力资源管理现状总评,人力资源管理状况总述,企业从创业期发展到成长期后，由

6、于行业门槛偏低，作为加工生产中间商同质化严重，现寻求“突 破”，在经营上面临日趋激烈的人才及市场竞争。 在经历早期创业阶段与领导者同甘共苦之后，企业内部核心岗位人员缺少工作激情，现工作状态较满 足于现状，能力强、想做事、能做事的骨干人员没有展现能力的新平台。部份高层管理人员对企业现 状认知与领导者存在偏差，对企业生存危机感不强。 艾普现有人力资源管理停滞于人事作业水平，未能作为系统化管理手段满足现有企业经营管理需求及 支持到企业领导者寻求“突破”的期望。 薪酬与绩效的激励作用没有达到制度设计的期望效果，各岗位层面人员对现有薪酬及绩效管理水平认 同度较低。 ,10,三、人力资源管理现状诊断及建议

7、 1、人力资源规划管理,人力资源规划过程阶段,人力资源规划过程,制定行动方案 岗位分析 招聘 考核 薪酬与其他激励 培训与职业规划,分析问题 公司需求 外部因素 供给分析,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 供给和需求,人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程,3.1人力资源规划管理,12,3.1人力资源规划管理,人力资源管理规划 企业未从发展愿景分解制订经营计划，人力资源管理执行上主要由人事管理人员自主安排。主要为从 自身对人力资源的感官认知进行人事流程作业。 人力资源问

8、题分析 因内部人力资源未从企业经营获得分解目标，目前企业内部人力资源问题等同于人事问题,同时对外部 环境未进行信息收集与分析,未对内外部人力资源供需匹配进行对比。 人力资源需求预测 人力资源需求主要来自于行业内存在的淡旺季一线新员工招聘需求，管理人员需求来源于内部岗位流 失补位,没有从达成企业经营目标角度进行定岗定编。 人力资源执行标准与制度 没有进行专业化工作分析，无内部岗位职务标准与规范，未建立招聘管理流程文件，薪酬与绩效及员 工培训制度己建立框架但实施效果不好，没有对员工的个人在企业的发展通道进行评估。,艾普现有人力资源管理现状主要体现为人事作业流程的执行，没有进行规划设计支持企业战略,

9、资料来源:提交资料检讨，员工工作报告，访谈记录。,13,改善建议,对艾普企业领导者提出的“5年愿景”进行梳理，分解为企业年度经营计划与管理职责目标。 在明确企业战略规划及经营目标基础上制定清晰的人力资源管理规划。使人力资源体系有力支持企业的发展战略和经营计划的达成。 依据人力资源规划制订符合艾普现状的人力资源方针与政策，作为内部人力资源管理部门执行规划的原则。 结合企业的“核心价值观”，体现对员工的成长帮助与关爱。,3.1人力资源规划管理,14,三、人力资源管理现状诊断及建议 1、人力资源规划管理 2、职务分析管理,工作分析,薪酬与激励,培训与发展,考核,招聘,人力资源战略与规划,人事政策及法

10、规,企业文化,劳动关系,人力资源管理基本功能模块,艾普偏光现状,人力资源战略规划,企业文化,招聘,薪酬与激励,考核,人事政策与法规,劳动关系,工作分析,培训与发展,核心层功能（缺失）,职能层功能 （现有工作分析不能为招聘、考核、培训和其他管理职能提供基础和依据）,战略层功能,事务层功能,3.2职务分析管理,16,问题一：岗位定位不清晰，岗位职责不明确,资料来源:问题来源于访谈过程。数据来自于问卷,原声带：,问：对公司现阶段发展与个人自身发展的意见与建议？ 答：分配到这个单位，但具体要做什么并不清楚，个人发展还要考虑中。 答：以后往哪方面发展不是很清楚。 基层访谈（3月24日）,艾普将近65%的

11、员工认为在艾普将来的发展中，自身发展空间是不确定或认为少有发展甚至没有发展的。,17,资料来源:问题来源于访谈过程。数据来自于问卷,原声带：,57%员工对自己的工作职责和目标是了解的；29%的员工是非常了解的。13%的员工认为不了解；1%的员工认为根本不知道自己的工作权限与目标。,我现在除了做XX的事情,还要负责一堆与职务无关的琐事,跟上级领导反馈好多次了,也没有效果 中层访谈（3月28日）,18,没有从企业发展前景角度规定部门管理职责与岗位职责，员工对自己的工作在企业将来有什么发展空间不清楚，甚至包括新设立的部门内部人员也不清楚该部门的具体职责。 艾普目前岗位的分工可以理解为大家都是知道自己

12、的主要工作内容，但不明确自己工作背后所承担的责任。一旦工作出现问题，不免会发生互相推脱责任。中小型企业可以”一人多职”但不可以职责不明，否则员工既不明白为什么要承担如此多琐事，反而会混淆工作的重点与非重点责任。,诠释,问题一：岗位定位不清晰，岗位职责不明确,原声带：,艾普将近62%的员工认为在艾普个人能力的发挥是不确定或认为不充分甚至没有发挥的。,19,来艾普之前是学国际贸易专业的，从学校过来后也一直做XX职务，工作上也只是执行流程而己。 中层访谈（3月28日）,问题二：因事设岗，人岗不适,资料来源:问题来源于访谈过程。数据来自于问卷,相当部份员工认为自己有较大潜力没有发挥出来，在实际工作中个

13、人能力没有能得到充分展现，对能力较强的员工，工作对自己没有较多挑战性自然也没有乐趣。 员工一方面认为能力没有得到充分发挥，一方面感受到较大的工作压力，说明个人潜力并没能通过正常途径转化为工作能力来缓解工作压力并提升成就感。,原声带：,资料来源:艾普员工调查问卷,艾普将近42%的基层员工认为在实际工作中的负荷压力比较大或非常大。,诠释,20,艾普将近65%的中层管理人员及职员认为在实际工作中的负荷压力比较大。,问题二：因事设岗，人岗不适,3.2职务分析管理,改善建议,对现有组织架构进行检讨，进行岗位工作分析，明确部门管理职责与岗位职责，对岗位职务进行细化描述。 按岗位价值与贡献度进行评价，筛选出

14、企业组织架构中的核心岗位，形成岗位体系与价值分布图。 从人力资源管理全局角度制订规范并符合艾普实际的职务标准文件作为人力资源管理的基础。 对核心岗位人员进行岗位胜任力评估，对不符合岗位要求的人员进行调整，消除“人岗不适”的现象。,21,三、人力资源管理现状诊断及建议 1、人力资源规划管理 2、职务分析管理 3、薪酬与绩效管理,内部公平 同一公司中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对公司作出的贡献,外部公平 同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似职务的薪酬应基本相同,自我公平 同一公司中，处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比,外部不公平，造成人员流失，并且影响外部人才引进,内

15、部不公平，造成员工不满意倾向增加，横向协助愿望减弱,自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,3.3薪酬与绩效管理薪酬,23,3.3薪酬与绩效管理薪酬自我公平,艾普将近27%的基层员工认为薪酬与实际工作中的付出不匹配。,艾普将近13%的中层管理人员及职员认为薪酬与实际工作中的付出不匹配。,公司有一半或以上员工表示满意，二至三成员工表示不确定。 与管理人员相比,基层生产员工较多认为对自身收入与自身工作付出相比偏低。,诠释,原声带：,资料来源:问题来源于访谈过程。数据来自于问卷,24,3.3薪酬与绩效管理薪酬内部公平,公司内部总体有三成员工认为内部存在不平衡问题，绝大部份员工认为自身薪酬在

16、内部基本持平，内部薪酬没有拉开差距，对员工个人无激励作用。,诠释,原声带：,62%的基层员工认为自己的薪酬与内部同岗位比较是基本持平，27%的员工认为是比较低或者是非常低的。,69%的中层管理人员及职员认为自己的薪酬与公司内部同岗位比较基本持平，另有31%的中层人员认为是比较低。,25,资料来源:问题来源于访谈过程。数据来自于问卷,3.3薪酬与绩效管理薪酬外部公平,公司内部相比较于基层生产员工，中层管理人员及职员认为收入相比与同行业同类职位偏低，总体上绝大部份员工认为薪酬对外部至多处于持平水准，对外部人才没吸引力。,诠释,原声带：,26,68%的基层员工认为自己的薪酬与同行同岗位比较是基本持平

17、，28%的员工认为是比较低或者是非常低的。,50%的中层管理人员及职员认为自己的薪酬与行业同岗位比较基本持平，另有50%的中层人员认为是比较低。,资料来源:问题来源于访谈过程。数据来自于问卷,3.3薪酬与绩效管理绩效,有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,员工努力,员工技能,对任务的 认识,绩效管理,外在激励,内在激励,感觉到的公平激励,激励的效用,人力资源的综合激励模型,满意感,绩效考核的准确与否是影响员工满意度的重要因素,27,员工对绩效考评漠不关心，管理人员无法有效利用绩效工具实施内部管理的正向引导 绩效管理无法对企业的经营目标达成形成有力支持 被考评方对绩效指标不认同，在沟通不畅的

18、情况下对绩效考评效果不认同，考核结果不具有公信力,绩效管理主要体现为考评，未形成系统化管理 绩效奖金在薪酬中占比较低 考核指标与企业经营没有明确联系，指标设置未结合岗位职责与权限合理制定 考核结果应用较少，主要为员工绩效奖金分配及职等晋升 绩效评价沟通缺失,现有绩效管理存在的问题,导致结果,3.3薪酬与绩效管理绩效,28,2月份员工薪资表 问:你刚才谈到下面的员工工作积极性与配合度不高,有没有试过使用绩效工具进行管控? 答:没有用的,绩效每月也就相差几十块,现在这点钱没有人放心上 问:绩效薪资对员工吸引力如何? 答:员工对绩效没有太大兴趣,一般评定都在甲等与优等之间,本身绩效占比小,拿到手的差

19、额就更小 中层访谈(3月28日),原声带：,3.3薪酬与绩效管理绩效员工关注度,资料来源:问题来源于访谈过程。数据来自于问卷,29,原声带：,49%的员工认为公司现行的绩效考评管理不合理或不确定是否合理，其中76%的管理人员及职员认为考评指标设定是合理的，但有53%的管理人员及职员不认同考评结果能体现自身真实的工作表现。,30,3.3薪酬与绩效管理绩效目标匹配,资料来源:问题来源于访谈过程。数据来自于问卷,原声带：,问:请评价公司现有的绩效考核制度? 答:具体实施的方式不了解，但是考核的方式和依据还是很科学的，如出货良品率 答:考核有分好几部分,但实施后看不出来对员工有什么激励。 问:请评价与

20、自身相关的绩效考核内容? 答:绩效对我影响不大,目标项我也认同,可是在我们公司很多计划是我上级在安排,我只是执行他的指 令,所以考核我的意义不大 答:考核指标没有问题,但现在品质问题严重,对我自身工作影响很大,再来考核我不合适。 答:XX率是与我工作关联没错，但如何降低不是我决定得了的，我只是照单办事。 中层访谈(3月28日),31,3.3薪酬与绩效管理绩效目标匹配,资料来源:问题来源于访谈过程。数据来自于问卷,原声带：,艾普有41%的员工认为在艾普上级对个人的岗位工作成效没有明确的反馈与表示。,3.3薪酬与绩效管理绩效沟通（评价结果应用）,岗位编制允许范围内的干部晋升，同一个干部每年至多只有

21、一次参与晋升的机会。 管理制度（干部晋升规定),资料来源:问题来源于访谈过程。数据来自于问卷,32,3.3薪酬与绩效管理绩效沟通（评价结果应用）,绩效是与经营战略目标相关的员工工作结果与表现,但现有绩效考评目标与企业战略经营之间关系不明晰。 大多数员工都认为开展绩效考核是很有必要的，但对于“绩效考核”概念的认识不足，对于考什么、如何考没有系统的认识，更没有上升到“绩效管理”的高度，有意识地将绩效考核与绩效改进、员工个人发展及管理控制等其他管理活动有机结合起来 艾普的绩效考核目前流于形式，浮动比例欠合理，员工不重视,管理者无法有效使用配合管理。 相对于较简单的基层员工考评，中层管理人员与职员对于

22、部份考核指标与自身岗位权限的匹配表示质疑，认为自身没有主导达成权限的指标考评没有意义。 考核的形式与结果应与员工进行沟通交流，对被考核人员进行正向引导才是目的，较大部分员工表示不清楚公司是怎么考核的更不清楚上级主管对自身工作的评价，而中高层管理者却多认为下属工作结果与表现没有达到自己的期望或不满意。,诠释,33,改善建议,根据工作分析与岗位评估结果重新进行薪酬结构设计，对高层管理者薪酬架构进行重新评估。 建立系统化的绩效管理系统，使绩效能真实反映员工的工作状态与表现，并使绩效工具真正达成管理效果及有力支持到企业经营目标实现。 从企业战略及经营角度分解绩效目标指标，并进行充分的绩效沟通，使各部门

23、紧紧围绕目标展开工作职能。,3.3薪酬与绩效管理,34,三、人力资源管理现状诊断及建议 1、人力资源规划管理 2、职务分析管理 3、薪酬与绩效管理 4、招聘管理,甄选,笔试,体验（含背 景调查）,应聘者申请,招聘计划,计划审批,招聘宣传,初次面试,预审、 发面试通知,安排,试用,正式录用,评估,招募,选拔,录用,评估,人力规划,工作分析,3.4招聘管理,36,3.4招聘管理,原声带：,管理制度(人员资格要求),资料来源:资料来源于提供之管理制度,37,3.4招聘管理,原声带：,目前的岗位说明书没有覆盖艾普全部的岗位； 岗位说明书中的基本信息填写不规范； 岗位说明书未体现该岗位的任职要求评估结果

24、，无法为招聘和培训提供依据； 岗位说明书未体现工作条件、晋升渠道、薪酬等级等基本信息 管理制度（工作岗位职责）,企业暂无人力资源系统规划，现有的岗位工作分析不能作为员工招聘、培训、考核等后续作业的基础。 科学的招聘工作应该由一套规范的流程构成，必须按照公司的经营目标与业务要求，在人力资源规划的指导下，根据职务说明书进行，现没有发现有相关标准流程规定。,诠释,资料来源:问题来源于访谈过程。数据来自于问卷,38,改善建议,设计制定人才招聘流程，利用职务说明书等标准文件，为不同招聘需求配备针对性人才引进手段。 制订职务说明书，规定各岗位的最低招聘要求，进行专业的人员甄别。 依据经营计划制订人力资源计

25、划，建立新员工选别、面试、入职、培训、上岗、跟踪等系统化管理制度。,3.4招聘管理,39,三、人力资源管理现状诊断及建议 1、人力资源规划管理 2、职务分析管理 3、薪酬与绩效管理 4、招聘管理 5、培训与员工发展管理,无明确的在公司内发展方向的指导,公司没有系统培训，只能靠自己摸索,上级缺乏对员工发展的关心和引导,考核反馈不足，而且缺少清晰的发展导向,过于强调职位因素,培训,招聘,使用,考核,薪酬,责任心,组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,目前状况,理想状态,失落,个人 动力,靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?,引导 方向,可能的退变,3.5培训与员工发展管理,41,3.5培训与员

26、工发展管理,艾普员工认为选择职业的因素（多选）中，除薪酬外最重要的是个人提升机会与成就感。,艾普员工认为当前个人发展最需要得到提升的是沟通协调能力与管理技能及岗位专业知识。,原声带：,资料来源:问题来源于访谈过程。数据来自于问卷,42,3.5培训与员工发展管理,在艾普2011年上半年的培训计划安排中，占最主要部份的为岗位知识，其次为管理技能，沟通协调课程排第三位。,原声带：,问:公司每年的培训计划如何制定的? 答:各部门自己提出需求,汇总后报上级批准。 问:有没有针对内部发生的这么多问题进行的培训? 答:主要是下面提出来,所以培训完了也没什么效果,上级也对今年的计划不满意,因为以往费用也不低。

27、 问:有看到去年的培训计划，公司的培训对自身工作提升帮助大吗? 答:培训是有，能实际用到工作中的不多，没有什么实用性。 中层访谈(3月28日),资料来源:问题来源于访谈过程。数据来自于问卷,43,原声带：,艾普将近65%的员工认为在艾普将来的发展中，自身发展空间是不确定或认为少有发展甚至没有发展的。,3.5培训与员工发展管理,企业文化是很重要的。管理干部没有什么意念去主动引导氛围，前两年的很有激情，现在都没有什么激情，很安逸。 高层访谈（3月24日）,资料来源:问题来源于访谈过程。数据来自于问卷,44,现有培训的要求以及培训计划的制订主要由各部门单位主管认为本部门需要何种培训汇总到行政部，没有从人力资源开发及解决内部实际问题角度考量教育训练需求，培训达成效果有限。 员工需要个人发展，认为培训很重要，并愿意积极参与。培训缺少系统性的需求识别与课程设计，开展的针对性不强，导致员工积极性下降。 由于缺乏系统的员工个人职业发展规划，导致了各层面员工首先不清楚企业发展前景，因此也无法了解到自身的努力在以后的工作中是否能得到提升的空间，员工工作积极性不