管理学(2013版)

1、CSC2013版,1,管 理 学,安徽大学经济学院 陈 素 川,CSC2013版,2,第一讲 学习管理学的现实意义,CSC2013版,3,CSC2013版,4,CSC2013版,5,CSC2013版,6,一、管理的实用价值,管理是经济组织发展的最关键的支柱； 管理是现实发展和适应市场竞争形势的客观需要，是经济组织的生存和发展主要的核心竞争力的体现； 是我国加入WTO后的客观需要：1国际市场的竞争日趋激烈。2WTO的加入，对我国而言又多了一些“游戏规则”，要提升核心竞争力，管理在此具有一席之地。3科学技术的迅猛发展；,CSC2013版,7,凡是有人群从事活动的地方都需要管理； 管理是实现“两个根

2、本转变”的客观需要。当前提出的打造“节约型社会”与从粗放型向集约型转变是异曲同工的； 管理水平是决定一个国家兴旺发达的重要因素之一； 管理与生产力之间的互动关系。生产力的发展推动了管理的发展，而管理的发展又进一步推动了社会生产力的发展。,CSC2013版,8,二、中国现代管理存在的典型问题,盲目+忙碌=“瞎忙” “战略亏损”现象 企业文化的荒芜 裁员的困惑 培训的形式化,急功近利 管理机制不适宜 管理水平低下 人员素质不高,CSC2013版,9,核心竞争力 业务流程重组 信息技术改变管理 渠道建设 顾客满意度,战略联盟 收购和兼并 创新 品牌 全面质量管理,CSC2013版,10,三、现代管理

3、新理念及发展趋势,当代管理理念发生了重大转变： 工业经济时代： 计划、组织、控制 知识经济时代： 远景、价值、氛围,CSC2013版,11,四、新的管理理论,1、TQM（全面质量管理） 2、BPR流程再造 （业务流程重组） 3、柔性管理（以人为本） 4、5S管理理论（现场管理） 5、六西格玛管理理论 6、渠道建设（网络建设）,1、TQM（全面质量管理） 2、BPR流程再造 （业务流程重组） 3、柔性管理（以人为本） 4、5S管理理论（现场管理） 5、六西格玛管理理论 6、渠道建设（网络建设）,CSC2013版,12,7、EVA管理 比期权更好的激励方法 EVA即经济增加值。 EVA=销售额 -

4、 经营成本 - 资金成本 =税后利润 - 资金成本系数（使用的全部资金） 8、顾客满意度,CSC2013版,13,9、PLE管理 产品生命周期管理 指提供从产品设计、工艺制造、生产、使用维护到回收整个产品生命周期中产生的所有数据进行管理。PLM成为制造商整合和改进产品生命周期流程的有效工具。,CSC2013版,14,10、企业整体策略理论,美国耶鲁大学企业管理学教授威维科利斯与哈佛大学企业管理学教授辛西姬蒙哥马利在哈佛商业评论双月刊上撰文指出，有些企业在多元化的发展上一帆风顺，而有些企业则惨遭失败，其成败关键就在于企业整体策略。他们在3年前提出的“资源竞争论”的基础上，进一步提出“以资源为核心

5、的企业整体策略，指导企业创造更大的整体竞争优势。卓越的企业整体策略能够通过协调多元事业来创造整体的价值，让1+1大于2，而不仅是零散的事业集合。企业要制定卓越的整体策略，首先要有整合观念。制定卓越的策略，是许多企业经理人努力的目标。有些人从核心能力着手，有些重整事业组合，有些则努力建立学习型组织。但是，这些做法都只是在单一要素上着力，而没有将资源、事业与组织3项因素合为一个整体。以策略创造企业整体优势的精髓，就是将资源、事业与组织这3项构成“策略金三角”的要素合为整体。 在卓越的整体策略中，资源是串联事业与组织结构的线，是决定其他要素的要素。企业的特殊资产、技术、能力都是企业的资源。不同的资源

6、需要不同的分配方式(转移或是共享)，也需要配合不同的控制系统(财务表现控制或是营运过程控制)。卓越的企业整体策略不是随意的组合，而是精心设计的整体系统，指挥企业要发展什么资源，要在什么事业上竞争，要以什么组织形态实行策略。,CSC2013版,15,11、模糊经营理论,模糊与数学、控制等名词连为一体，产生出许多新鲜的概念。如今，随着网络技术和虚拟一体化的发展，模糊经营的新观念在电脑等行业中日趋流行。 美国纽约时报载文指出，电脑制造商、经销商和零售商之间的界线正在变得模糊：制造商仅仅承担设计产品和品牌宣传而委托别人装配；零售商面临种种新的竞争者，比如因特网销售商成为直接向客户出售产品的制造商；而原

7、本已被认为将要随市场机制变化而淘汰的中间商，现正以崭新的姿态异常活跃起来，他们往往从制造商和零售商那里把储存和搬运商品的种种后勤工作包揽过来。 随着因特网的发展，制造商逐渐走到前台，直接面对用户。如美国戴尔计算机公司，它通过电话和因特网得到客户的直接订货并在7个工作日之内交付产品的做法，开创了电脑业一种新的经营模式。这种经营模式没有制造商、经销商与零售商的区别，然而，该公司却表现出比电脑业界平均水平高34倍的发展速度。 纵观经营方式的演变历程，可以发现，日本人20世纪70年代开创的“准时生产”方法，使人们感到无库存经营成为可能；今天，新的模糊方法则使人们的视线转向“利用别人时间”的方法。利用这

8、种新方法，库存的负担就落在生产链条中的其他参与者身上。正如一些未来学家所设想的，21世纪产品开发商、制造商和经销商将通过数据网络紧密联系在一起，以致库存的必要性大大减少。,CSC2013版,16,12、商业生态系统理论,长期以来，人们形成了一种商场如战场的观念。在这个没有硝烟的战场上，企业与企业之间、企业的部门之间、乃至顾客之间、销售商之间都存在着一系列的冲突。 美国学者詹姆士.穆尔(JamesF.Moore)1996年出版的竞争的衰亡一书，标志着竞争战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统，这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭

9、隘观念。后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的竞争战略理论的限制，力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，作者认为制定战略应着

10、眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。,CSC2013版,17,商业生态系统能有效地利用生态观念制定企业的策略。这些策略是： （1）鼓励多样化 具有多种生命形态的生态系统是最坚强的生态系统。同样地，多样化的公司是最有创造力的公司。这种多样化不仅表现在公司业务内容与业务模式上，而且表现在用人政策上。 （2）推出新产品 在生态系统中，生命靠复制来繁衍，每一代生产下一代，以确保物种生存。产品寿命有限，不论今天多么成功，终将被下一代产品取代，因此需要不断地推出新产品。 （3）建立共生关系 共生是指两种或多种生物互相合作，以提高生存能力。传统企业视商业为零和竞争

11、，从不考虑互利或共生关系，主张“绝对别把钱留在桌面上”。新型企业总是寻求双赢的共生关系，既在合作中竞争，又在竞争中合作。由此产生了一个新词汇：竞合。例如，“苹果”公司与“微软”公司的关系就是一种竞合关系。,CSC2013版,18,第二讲 管理学概述,CSC2013版,19,管理学的实质是探求外部环境、内部条件与管理目标三者之间的动态平衡，而人类社会总是由低级阶段向高级阶段发展，即管理主体的外部环境总是变化的。因此，为了寻求三者之间的平衡，管理学也必须动态地发展。,CSC2013版,20,管理对象+管理环境,管理规律+管理职能,+,有效管理,CSC2013版,21,一、管理及管理学,管理学：是一

12、门综合性的学科。是从管理实践中形成和发展起来的，是由一系列的管理理论、职能、原则、形式、方法和制度等组成的科学体系。或者说是一门研究管理原理、管理方法、管理工具和管理规律性的科学。,CSC2013版,22,管理：实质上指经济意义上的管理。 是指用以指导人们如何有效地进行社会诸过程所有的一切活动。即：管理就是对社会总生产各生产、交换、分配、消费环节的活动进行决策、计划（管理的职能）、指挥、监督、组织、核算、调节。,CSC2013版,23,西蒙认为决策贯穿管理的全过程，“管理就是决策”，一个组织是由决策者所组成的系统。 管理是一个社会过程，它负有为了达到一个特定目的或完成一项特定任务，而制定有效和

13、经济的企业经营计划与规章的责任。 管理就是通过最小的代价去取得最大的成果。 “管理是为达到特定目标的而指挥人的行为物质资源的一种艺术和技能”。 在走向统一的管理理论一书中，H孔茨提出了一个简单的定义：管理是在正式组织的群体中，通过他人达到目的的艺术。管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里，复杂过程高效率地完成既定目标。,CSC2013版,24,二、管理的特点（二重性+特性）,（1）管理的自然属性与社会属性,管理的自然属性体现在两个方面： 一是管理是社会劳动过程的一般要求。管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件，它与生产关系、社会制度没有直接联系。 二是管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，

14、只有管理才能把生产过程中各种要素得以组合和发挥作用，这也与生产关系、社会制度没有直接联系。,CSC2013版,25,生产力决定。自然性是指管理本身有很多客观规律，达到合理组织生产力的职能。 生产关系决定社会性指管理非常强调管理环境及环境中的对象，达到维护和完善生产关系。,CSC2013版,26,（2）科学性与艺术性的统一,科学性指管理里的具体管理规则，但是一门不精确的学科。 艺术性，实是指管理的实践性，组织活动中有很多规则管不到的地方，强调因地制宜（经验、智慧）创造性地用艺术去指挥规则。,CSC2013版,27,三、管 理 环 境,宏观环境：政治法律环境；经济环境；社会文化环境；科学技术环境；

15、自然环境等。 中观环境：行业环境。包括行业总容量；行业政策；行业竞争；市场地位；消费者行为及反应等。 微观环境：企业内部条件。有产品；资金财务；设备装置；研发能力；组织运行；规章制度；人力资源等。,CSC2013版,28,社会文化环境分析,人与自己（他人）的关系：以他人为中心自我价值 人与机构的关系：依赖（努力工作）独立（轻松生活） 人与社会的关系：正式关系非正式关系 人与自然的关系：从属的、疏离平等的、亲近 人与宇宙的关系：宗教导向市俗导向,CSC2013版,29,竞争分析的层次和目标,CSC2013版,30,四、管理的基本职能,计划职能 组织职能 人事管理职能 领导与指挥职能 控制职能 创

16、新职能（新增）,CSC2013版,31,第三讲 管理的演变历程,CSC2013版,32,一、演变阶段,管理学形成前： 1、早期管理实践与管理思想阶段（人类18世纪）； 早期的管理实践威尼斯兵工厂、马基雅维利、长城、金字塔、罗马天主教会；丁渭的“一举三得”（北宋）：就地取土、顺利运输、清理废墟。 早期的管理思想圣经出埃及记希伯来领袖摩西分权、授权、例外管理,(一)群众认可。所有的政府，其持续存在都依赖于群众的支持，即权力是自下而上的，而不是自上而下的。 (二)内聚力。要使国家能持续存在，必须要有内聚力。组织内聚力的一个关键因素是使人民确信他们可以信赖自己的君主，知道君主期望于他们的是什么责任明确

17、性原则。 (三)领导方法。领导者（或管理者）的类型有两种：一种是自然或天生型，另一种是后天获得领导技术的类型。 (四)生存意志。任何组织的主要目标之一是使自己存在下去。,威尼斯兵工厂的管理实践的主要内容是：1组织机构和领导工作；2部件储存；3装配线生产；4部件标准化；5会计控制；6存货控制；7成本控制；8人事管理。,CSC2013版,33,2、管理产生的萌芽阶段（18世纪19世纪末）: 社会背景：资产阶级反封建的历次革命；城市的发展；家庭手工业制、包销产品制、工厂制的演变；第一次工业革命。 主要论点：A、偏重理论研究（职能、原则）；B、偏重于管理技术和方法的研究。 美国出现“管理运动”的必然性

18、：大势所趋；铁路先行；一个火花；三次高潮；四个观点。,CSC2013版,34,“大势所趋”是指工业革命使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实；工厂制度的发展，促使人们对管理的关注，客观上呼唤管理理论的出现以指导实践。 “铁路先行”是指铁路是具有现代意义的大型企业，由于美国开发西部的需要，铁路发展很快。但随之而来的是：人们碰到了小型企业所未曾遇到过的问题。人们开始着手解决这些问题，从而促进了管理理论的形成。 “一个火花”是指泰罗作为一名年轻工程师出席美国机械工程师学会的年会。在会上，他听到企业家亨利唐纳的报告，呼吁要重视工厂管理，得到启发，从而终生从事管理的实践和理论的研究。 “三次高潮”指的是

19、：（1）1911年美国东方铁路公司涨价的意见听证会；（2）1920年美国能用汽车公司改组；（3）1924年1932年间在美国西方电气公司所进行的霍桑试验。 “四个观点”即管理运动所倡导的，已被普遍接受的观点：（1）保存；（2）调研；（3）合作；（4）渐进。,CSC2013版,35,管理学形成后,一、古典管理理论阶段（20世纪初泰罗30年代行为科学）： 1、泰罗科学管理主要论点： A、中心是为了提高劳动生产率； B、为工作配备“第一流的工人”； C、标准化运作； D、实行有差别的计件工资制； E、双方来一次彻底的“心理革命”； F、实行例外管理； G、实行职能工长制,把计划职能与执行职能分离，将

20、经验管理转化为科学管理； H、科学方法工作定额原理。,CSC2013版,36,科学管理理论的主要启示,三大思想，四条原理，六项管理措施。 综观这一理论是以“经济人”为出发点，以提高劳动生产率为中心，以劳资双方的密切合作为前提，强调了管理职能与执行职能分开，由资方承担管理责任的必要性；强调了建立共同的利益机制，进行物质刺激的必要性；强调了建立规章制度，实行标准化管理，严格按科学原则办事的必要性。 “胡萝卜加大棒”,CSC2013版,37,2、管理过程理论法约尔,CSC2013版,38,法约尔的一般管理理论是古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重

21、要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们所接受和使用。因此，继泰罗的科学管理之后，一般管理理论被誉为管理史上的第二座丰碑。,CSC2013版,39,法约尔的作品,法约尔在管理方面的著作主要有工业管理和一般管理、国家在管理上的无能邮政与电讯、公共精神的觉醒。论文有：提交给矿冶会议的关于管理的论文、管理的一般原则、高等技术学校中的管理教育、管理职能在事业经营中的重要性、国家的工业化、邮电部门的管理改革、国家管理理论等等。,CSC2013版,40,一般管理理论,1916年出版的工业管理和一般管理是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。他最

22、主要的贡献在于三个方面：从经营职能中独立出管理活动；强调教育的必要性；提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则。这三个方面也是其一般管理理论的核心。,CSC2013版,41,（1）从经营职能中独立出管理活动,法约尔通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能（包括技术、商业、财务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。区别了经营和管理，法约尔进一步得出了普遍意义上的管理定义，他认为管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理是管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。,CSC2013版,42,企业中的每组活动都对应一种专门的能力，如技术能力、商业

23、能力、财务能力、管理能力等。而随着企业由小到大、职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。,CSC2013版,43,（2）教育的必要性,法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，缺少管理教育是由于没有管理理论，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。,CSC2013版,44,（3）五大管理职能和十四项管理原则,法约尔将管理活动分为：计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能。 法约尔认为十四项管理原则是：1劳动分工；2权力与责任；3纪律

24、；4统一指挥；5统一领导；6个人利益服从整体利益；7人员的报酬；8集中；9等级制度；10秩序；11公平；12人员的稳定；13首创精神；14人员的团结。,CSC2013版,45,法约尔论述企业经营活动,企业的全部活动可分为以下六个方面： (1)技术活动(生产、制造、加工)； (2)商业活动(购买、销售、交换)； (3)财务活动(筹集和最适当地使用资本)； (4)安全活动(保护财产和人员)； (5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等等)； (6)管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制)。,CSC2013版,46,关系：六种基本职能之间有非常紧密的关系。比如，若没有原材料、产品的销路，以及

25、资本、安全和预测，技术职能也就不能存在。,CSC2013版,47,3、韦伯的官僚组织理论,德国社会学家马克斯韦伯（M. Weber，18641920），曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学等方面都有相当的造诣。被誉为“组织理论之父”。 韦伯的主要著作有新教伦理与资本主义精神、一般经济史、社会和经济组织的理论等。其中官僚组织理论（也译为行政组织理论），对后世产生了最为深远的影响。,CSC2013版,48,韦伯对组织管理理论的伟大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。为此，韦伯首推官僚组织，官僚制在19

26、世纪已盛行于欧洲。韦伯提出的官僚组织理论为社会发展提供了一种高效率、合乎理性的管理体制。这是他在管理思想上的最大贡献。,CSC2013版,49,韦伯把人类行为规律性地服从于一套规则作为社会学分析的基础。他认为一套支配行为的特殊规则的存在，是组织概念的本质所在。 韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，韦伯将社会所接受的权力分为三种：法定权力、传统权力和神授权力。它们应该建立在以下基础上：,CSC2013版,50,合理基础(法定权力）它是以一种对正规规则形式的“法律性”，以及对那些升上掌权地位者根据这些条例发布命令的权利的信任作为基础的。 传统基础(传统权力）它是以一种对古老传统的神圣

27、不可侵犯性及对根据这些传统行使权力者的地位合法性的既定信念作为基础的。 神授基础（神授权力）它是以对某一个人的特殊的、超凡的神圣性、英雄行为或典范品格的信仰，以及对这个人所启示或发布的规范榜样或命令的信仰作为基础的。,CSC2013版,51,韦伯认为人们对传统权力的服从是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为官僚组织体系的基础。超凡权力的合法性，完全依靠人们对于领袖人物的信仰，是非理性的，所以，超凡的权力形式也不宜作为官僚组织体系的基础。只有提供了慎重的公正的法定权力才能作为官僚组织体系的基础。,CSC2013版,52,理想的官僚组织模式的特征,（1

28、）职责与权利：组织中的成员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序确定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。 （2）组织的结构：是由上而下逐层控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。 （3）关系：强调人与工作的关系，成员间只有对事的关系而无对人的关系。,CSC2013版,53,（4）成员的选用与保障：每一职位均根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。 （5）专业分工与技术训练：对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，并不断通过技术培训来提高工作

29、效率。 （6）成员的工资及升迁：按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。,CSC2013版,54,韦伯认为，具有上述六项特征的组织可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利的达成。 韦伯对理想的官僚组织模式的描绘，为官僚组织指明了一条制度化的组织准则。,CSC2013版,55,4、系统管理理论,厄威克的管理十原则：目标原则，专业化原则，协调原则，职权原则，职责原则，明确原则，一致性原则，管理幅度原则，平衡原则，连续性原则。 古利克的管理七职能：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算,CSC2013版,56,二、新古典管理理论阶

30、段行为科学理论（20世纪30年代60年代）,CSC2013版,57,行为科学产生于20世纪20年代末、30年代初的美国。 行为科学理论的产生与发展分为： 第一阶段，即早期行为科学理论，通过著名的霍桑试验而创立的人际关系理论； 第二阶段，行为科学理论建立并迅速发展，即以人际关系理论为基础而迅速发展起来的行为科学理论，包括：个体行为理论、团体行为理论和组织行为理论。,CSC2013版,58,（一）人际关系理论,1、霍桑试验是指：19241932在美国芝加哥的西方电气公司的霍桑工厂所进行的管理试验。经历了以下四个阶段： 照明试验 福利试验 访谈试验 电话线圈装配工作试验,CSC2013版,59,研究

31、小组通过19271932年间的研究，取得了大量材料，梅奥就试验结果及采访的结果进行了总结，于1933年出版了工业文明中的人的问题一书，提出了人际关系理论。梅奥是人际关系学派的创始人，被称为“人际关系理论之父”。研究中得出的结论又被叫作“霍桑结论”。,CSC2013版,60,2、人际关系理论的主要观点,（1）企业职工是“社会人” （2）生产效率的提高，关键在于满足职工的社会欲望，提高职工的士气。 （3）企业中实际上存在着一种“非正式组织”。 （4）霍桑效应。环境在一定时段具有一定的影响作用。,CSC2013版,61,3、人际关系理论的主要启示,人不仅是“经济人”，而且是“社会人”。 要通过提高职

32、工的满足度来鼓舞职工士气。 正确对待非正式组织，发挥其正面作用。,CSC2013版,62,非正式组织的积极效应,具有促进信息传递的功能； 具有通过影响组织成员的协作来维护正式组织内部团结的机能； 具有保护个人人格和自尊的机能，并能抵制正式组织在这方面的不利影响； 发挥决策之前的预警、信息收集等作用。,CSC2013版,63,（二）个体行为理论,个体行为理论是行为科学理论的一个分支。主要包括：需要理论、对人的动机进行激发的激励理论、以及人的本性理论。,CSC2013版,64,1、需要理论（内容型激励理论）,需要层次论马斯洛（生理，安全，社交，尊重，自我价值实现） E理论阿德弗（生存需要，关系需要

33、，成长需要） 成就需要理论麦克利兰（成就需要，权力需要，社交需要情谊需要） 双因素理论赫茨伯格（保健因素，激励因素）,CSC2013版,65,马斯洛需要层次论,CSC2013版,66,生理需要：人们维持生命的最基本需要，衣、食、住、行。需求强度最高，一直到一定程度满足为止。否则，人们绝大部分行为将停留在这个水准，其他需要不产生激励。,安全需要：对人身、财产、安全和职业保障的要求，以及避免基本需要被剥夺的恐惧的需要，即自存需要。,社交需要：归属感，希望得到某一团体成员的要求，希望伙伴、朋友、同事之间关系融洽，友谊、温暖、爱情等。 这个需要比前两种更复杂，与人的性格、经历、教育、信仰、风俗习惯有关

34、，通过人的接触、访问等得到满足。,尊重需要：要求得到别人认可、尊重的需要，包括：自尊心、荣誉或地位。当满足后会产生自信心，权威、权利及控制的感觉，感到对环境的影响力。,自我实现需要：自我成就，发挥个人潜力极限之需要。实现个人理想、抱负、事业的需要。成就感、成就欲。 如科学家、工程师、企业家、政治家、艺术家、运动员等。,CSC2013版,67,需要模式特征不一定准确，不同国家情况不同：,发展中国家,发达国家,CSC2013版,68,低层次需要满足后，成为高层次满足的原动力 层次从低到高并非固定，有许多例外情况，有人“为了理想、崇高社会标准与价值观”可置安全于不顾，如马克思、江姐等。同一时刻可能同

35、时存在几种需要。人的行为是优势需要决定的。如图：A生理需要占优；B社交需要占优；C尊重需要占优 低层次需要满足人数比较高，高层次需要满足人数比较少。 低层次需要满足是外部条件使人满足，高层次需求则是从内部使人满足。,CSC2013版,69,2、激励理论（过程型激励理论）,期望理论弗鲁姆（M=EV） 公平理论亚当斯（Op/Ip=Oa/Ia） 波特劳勒模式： 努力业绩报酬满意度,CSC2013版,70,（1）期望理论,美国管理科学院院士、耶鲁大学管理学院教授维克托.弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论认为: 人的积极性与被激发的力量大小有关，而激发出的力量与追求目标的价值大小，以及实现目标

36、的可能性大小有关。 M=VE M激励力量 Motivation V价值，目标的价值 Value E期望值，概率，即目标实现的可能性Expectation,CSC2013版,71,（2）公平理论,公平理论社会比较理论 美国心理学家亚当斯（J. S. Adams） 基本思想：职工的工作动机不仅受其所得绝对报酬的影响，还受其相对报酬的影响。,CSC2013版,72,CSC2013版,73,认为公平，心情舒畅，努力工作。 一旦认为不公平，职工感到苦恼、不安、产生紧张心理。 为消除紧张，可能采取如下行为： 自我诠释 要求提高工资 更换比较对象 内心不满，消极怠工，发牢骚，放弃工作,CSC2013版,74

37、,3、行为改造（修正）型激励理论,行为修正理论（SR；SOR） 强化理论斯金纳（正强化；负强化） 归因理论凯利（努力，能力，机遇，任务）,CSC2013版,75,强化理论,美国心理学家斯金纳(BFSkinner)提出，该理论认为人的行为是对其所获刺激的函数。 采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。,强化可以分为两大类型： （1）正强化 奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 （2）负强化 惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。,CSC2013版,76,4、人的本性理论,这是个体行为理论研究

38、中的一个重点问题。代表人物有：沙因的“人性的假设”；麦克雷格的X，Y理论。,CSC2013版,77,（1）人性的假设,经济人 社会人 自我实现人 复杂人,CSC2013版,78,（2）X、Y理论,X理论胡萝卜加大棒 Y理论个人目标和组织目标的结合，物质和精神的结合,CSC2013版,79,（3）借鉴与启示,需要具有普遍性 需要具有多样性 需要具有历史性 需要具有超前性 需要具有发展性 需要具有替代性 需要具有社会性,CSC2013版,80,经典理论的运用,双因素理论企业长寿秘诀之一 期望理论积极性的调动 公平理论预防“两极分化” 强化理论有效的思想政治工作 人性假设理论管理理论研究的基本 出发

39、点和基本依据,CSC2013版,81,行为科学对管理学的贡献,（1）行为科学引起了管理对象重心的转变。传统的古典管理理论把重点放在对事和物的管理上，它强调的是使生产操作标准化、材料标准化、工具标准化，建立合理的组织结构，有效的组织系统和明确的职责分工等，而忽视了个人的需要和个人的目标，甚至把人看成是机器，从而忽视了人的主动性和创造性。,CSC2013版,82,行为科学与此相反，它强调要重视人这一因素的作用。它显然是认识到，一切事情都要靠人去做，一切产品的生产都要靠人去实现，一切的组织目标都需要人实现。因而，应当把管理的重点放在人及其行为的管理上。这样，管理者就可以通过对人的行为的预测、激励和引

40、导，来实现对人的有效控制，并通过对人的行为的有效控制，达到对事和物的有效控制，从而实现管理的预期目标。,CSC2013版,83,（2）行为科学引起了管理的方法的转变。随着对人性的认识和管理对象重点的变化，管理的方法也发生了重大的变化。由原来的监督管理，转变到人性化的管理。传统的古典管理理论强调自上而下的严格的权力和规章制度的作用，把人看成是会说话的机器，在管理活动中施以强大的外界压力，派工头进行严格的监督，造成工人心理上的压力而产生对立情绪，而忽视了人的社会关系和感情因素的作用以及人的主动性和创造性。,CSC2013版,84,与此相反，行为科学则强调人的欲望、感情、动机的作用，因而在管理的方法

41、上强调满足人的需要和尊重人的个性，以及采用激励和诱导的方式来调动人的主动性和创造性，借以把人的潜力充分发挥出来。与此相对应，企业界提出了“以职工为中心的”、“弹性的”管理方法，出现了“参与管理”、“目标管理”，“工作内容丰富化”等各种新的管理方式。,CSC2013版,85,行为科学理论的缺陷,（1）管理学者对人际关系理论的研究方法，包括霍桑实验中所运用的方法和过程，进行了批评。在他们看来，整个实验过程中，研究者一方面受到实验室中受控实验的需要束缚；另一方面受到正在进行中的实际经验的束缚，尤其是主观愿望的先入为主的影响。,CSC2013版,86,（2）行为科学研究的对象是人，它告诉了我们对人管理

42、时应采取什么行为，但在管理中被管理者的对象不仅仅是人，只对人进行研究的管理显然是不完善的，除了人性行为以外，还应有某些技术方面的知识。如果没有这些因素，管理人员即使有了行为知识，也将无法应用 。,CSC2013版,87,孔茨评论如下： 人际行为领域并不包括管理学的全部内容。很可能一个公司的经理懂得心理学，但在管理上 却并不有效。事实上，有一个相当大的公司，对各级管理者进行广泛的心理学教育，结果发现这些训练并未解决有效管理的需要。,CSC2013版,88,三、现代管理理论丛林,孔茨：19616个学派；198010个学派。 现代管理理论当代管理理论（60年代至今）（10大流派，新趋势：企业文化、信

43、息技术）,CSC2013版,89,CSC2013版,90,数学在管理中的应用,、运筹学 、系统分析 、决策科学 、常用的数学模型（盈亏平衡点模型；库存模型；线性规划模型；目标模型；整数规划；动态规划；决策模型；网络模型；排队模型；模拟模型；马尔柯夫过程；对策论）,CSC2013版,91,第四讲 计 划 职 能,干什么？ （1）该干什么？市场需求和发展趋势； （2）能干什么？企业的实力。,CSC2013版,92,一、 计 划,CSC2013版,93,1、计划的含义,狭义含义：制定+执行+结果 广义含义：制定+执行+检查+处理（PDCA） 定义： 计划(Plan)包括定义组织的目标；制定全局战略以

44、实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划既涉及目标(做什么)，也涉及达到目标的方法(怎么做)。,CSC2013版,94,计划的目的 （1）给管理者和非管理者指明方向。 （2）展望未来，预见变化，减小不确定性。 （3）减少重叠性和浪费性的活动。 （4）计划设立目标和标准以便于进行控制。,CSC2013版,95,2、计划制定环节,CSC2013版,96,制 定 派 生 计 划,选 择 方 案,编 制 预 算,草 拟 方 案,确 定 前 提,明 确 目 标,估 量 机 会,评 价 方 案,CSC2013版,97,分析类型的选择,波士顿矩阵法（PPM） SWOT分析法（Str

45、engths ； Weaknesses； Opportunities ； Threats） SPACE图解法,CSC2013版,98,？,问题产品,销 售 增 长 率,市场占有率,明星产品,金牛产品,瘦狗产品,波士顿矩阵法,CSC2013版,99,FS（财务优势）,CA 竞 争 力 量,IS 行 业 优 势,ES（环境稳定状态）,进攻战略,防御战略,稳健战略,竞争战略,CSC2013版,100,（1）根据计划的广度 ：战略计划、战术计划与作业计划 （2）根据计划的时间 ：短期计划、中期计划与长期计划 （3）根据计划的明确性：具体计划（专项计划）与指导性计划（综合性计划） （4）根据计划的性质：

46、定性计划与定量计划 （5）根据计划的职能：生产计划、培训计划、新产品开发计划、营销计划、财务预算等等 （6）根据计划的表现形式：,3、计划的类型,CSC2013版,101,目的或任务 宗旨：起点，终点。是保证计划持续有效地发展。 目标：是目的在一定阶段性的具体表现； 战略：行动纲领，（是实现目标的最佳途径）； 政策：宏观约束； 规则：具体约束； 程序：一系列规则的汇总； 规划：（拟订派生计划）细化； 预算：数字性计划。,CSC2013版,102,（1）+（2）+（3）=理想化的东西 （3）+（4）+（5）=寻找客观约束 （7）+（8） =在客观约束下为实现理想化的东西而做的具体工作内容。,CS

47、C2013版,103,（1）木桶原理（限定性因素）：决策的精髓。 （2）灵活性原理（应变原理）：计划本身要留有余地，目的在于降低或减小风险。 （3）许诺原理（实事求是原理、承诺原理）：诺言过大或者过小都不好。 （4）改变航道原理：矫正执行过程中出现的偏差，执行的灵活性。,4、计划的工作原理,CSC2013版,104,R,R1,？,木桶原理,CSC2013版,105,二、目标管理（ Management by objectives）,目标管理（ Management by objectives缩写为MBO)是经常用到的一种重要的、有效的执行计划的管理技法。“管理中的管理”，美国管理大师德鲁克提出

48、的。 建立的基础：自我控制。 特点： （1）目标制定自下而上，下级制定，上级审批，下级执行； （2）倡导“自我控制”； （3）关注授权； （4）成果第一，实现第一。,CSC2013版,106,三、 决 策,1、决策的一般概念 2、决策过程与影响因素,CSC2013版,107,1、决策的一般概念,所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 这个概念包含以下几层含义： 1.决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。 2.决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，也可以是对这种活动的调整。 3.决策选择或调整的对象，既可以是活动的

49、方向和内容，也可以是在特定方向下从事某种活动的方式。 4.决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，也可仅仅是某个较短的时段。,CSC2013版,108,2、决策的类型,决策的调整 对象涉及时限,决策的类型,决策主体,决策需解决的问题,CSC2013版,109,常规决策 非常规决策 经验决策 科学决策 肯定型决策 非肯定型决策：无结果，无信息 风险型决策：无结果，但有信息可预测,CSC2013版,110,3、决策过程与影响因素,（1）决策过程,CSC2013版,111,（2）影响因素,环境,过去决策,决策者对风险的态度,组织文化,时间,CSC2013版,112,第五讲 组 织,一、组织概述 二、

50、组织类型 三、组织结构设计,CSC2013版,113,一、组织概述,1、组织的定义 所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组织机构中的全体人员指定职位，明确责任，交流信息，协调其工作等。有三层含义： 组织作为个整体，具有共同的目标。因此，在管理活动中一个组织机构的建立、撤销、合并等，都必须服从于组织的目标； 完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的基础； 决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。,CSC2013版,114,什么是组织？通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的人群的组

51、合就是组织。,土地 资金 技术 人力 信息 管理 时间,有效 使用,组织 价值最大化,所有者满意,员工满意,社区满意,客户满意,组织的涵义,CSC2013版,115,（2）组织的要素 共同的目标。 人员与职责。 协调关系。 交流信息。,CSC2013版,116,（3）组织的实质 组织的实质在于它是进行协作的人的集合体，表现为充分发挥人的主动性、积极性和创造性。组织成员为实现共同的目标而有效地工作，组织机构运行高效化。组织高效化的衡量标准： 1.管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象。 2.信息传输迅速而准确。 3.人员任用合理，人与人之间关系和谐、协调。 4.整体组织的目标和计划已被组织工

52、作分解下去，使得目标和计划的完成有了切实保障。,CSC2013版,117,（一）直线型组织（高耸型或金字塔型） （二）职能制组织（理想化状态） （三）直线职能参谋型组织 （四）事业部制组织 （五）矩阵制组织 （虚拟组织） （六）多维组织 （委员会制度） （七）学习型组织 （八）创新型组织,二、组织的类型,CSC2013版,118,（一）直线制组织(Line-system),组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立专门的职能机构。,优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决

53、问题迅速，业务人员比重大、管理成本低 缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。 适应对象：小型企业、个体工商户,CSC2013版,119,（二）职能制组织（ Staffing System ）,职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。,优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题

54、，提高管理成效。 缺点：破坏了命令统一的原则 适应对象：无,CSC2013版,120,（三）直线职能参谋型组织（ Staffing System ）,以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。直线管理人员对下级发布命令，指令；职能管理人员对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。,优点：在保持直线制统一指挥优点的基础上，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处 。 缺点：各职能部门之间横向联系较差，容易发生脱节和矛盾。特别是当各职能部门分别隶属于不同的行政领导时，仍然存在多头领导的问题。 适应对象：中型企业,CSC2013版,121,（四）事

55、业部制组织,把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，建立事业部。 各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。,是一种“分权式”组织形式： 公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司成败的重大问题的决策权； 事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的工作。,CSC2013版,122,CSC2013版,123,优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。 缺点：职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪

56、费；职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，忽视企业的整体利益和长远发展。 适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业,超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。,CSC2013版,124,（五）矩阵制组织,把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。,优点：弹性灵活、集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。 缺点：组织复杂，双向领导，易产生临时观念。 适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。,CSC2013版,1

57、25,（六）多维组织,由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。 优点：事业部、矩阵制的优点 缺点：决策过程周期长，费用高 适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业,CSC2013版,126,（七）学习型组织： 彼得圣杰 第五项修炼 “煮青蛙效应”,修炼,原理,精髓,自我超越,改善心智模式,建立共同愿景,团队学习,系统思考,CSC2013版,127,青 蛙 效 应 的 启 示,大环境是改变能决定你的成功与失败。大环境的改变有时是看不见的，我们必须时时注意，多学习，多警醒，并欢迎改变，才不至于太迟。 太舒适的环境就是最危险的时刻。 要能觉察到趋势的小改变，就必须“停下来”，从不

58、同的角度来思考，而学习，是能发现改变的最佳途径。,CSC2013版,128,（八）创新型组织：皮斯特 7-R的内容： 重新思考；重新组合；重新定序； 重新定位；重新定量；重新指派； 重新装备 依据：创新文化 六项修炼： 活化学习；重新自我超越；模式；自由； 领导创新；观念创新 第七项修炼：品牌修炼,CSC2013版,129,7-S模式： 7-S的含义：麦肯锡提出 即：结构（structure），战略（Strategy）， 系统（System），风格或作风（Style）， 人员（Staff），技能 （Skills）， 共同的价值观（Shared Values）。,CSC2013版,130,（一）

59、组织设计的任务 （二）组织设计的依据 （三）组织设计的原则,三、组织结构设计,CSC2013版,131,（一）组织设计的任务 提供组织结构系统图 各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。 编制职务说明书 各管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。,CSC2013版,132,（二）组织设计的依据,1、战略 2、环境 3、技术 4、组织规模与组织所处的发展阶段,CSC2013版,133,（三）组织设计的原则 1.分工合作，因事设职与因人设职相结合的原则 2.权责对等的原则 3.命令统一的原则 4.有效管理幅度与有效管理层次的原则 5.集权与分权管理相