长安铃木总经理进阶培训 Ⅱ-售后服务运营管理

1、,长安铃木总经理进阶培训 售后服务运营管理,课程大纲,通过本课程的学习，总经理将掌握如下长安铃木汽车售后作业标准与管理技巧： 服务运营与分析 服务营收与获利提升的具体作法 服务接待作业流程目的 人力资源管理 品牌与服务营销执行 市场及客户关系管理 投诉处理与危机管理,课程目的,第一章 售后服务业务经营,使学员能够了解服务站经营绩效指标的意义及应有专业标准 达到应有获利的具体作法,第一章 售后服务业务经营,单元目标,汽车售后业务营运槪述一中国汽车保有量与售后市场规模,保有量数 市场产值 毛利值 新车销售毛利 2006年 4200万 1750亿元 ？ 亿元 530亿元 2010年 6100万 34

2、00 1190 亿元 790亿元,第一章 售后服务业务经营,二汽车售后业务内容,汽车相关产品买卖: 二手汽车、配件批发、零售 汽车金融：汽车信贷、汽车租赁、汽车保险 汽车维修保养：修理业、快修业、保养及美容、洗车、加油、汽车救援 汽车装修：内饰、外饰、座椅、音响、影音系统、汽车通讯等 汽车文化：汽车报刊杂志 汽车活动：驾车旅游、汽车俱乐部 汽车运动：赛车、越野驾驶,第一章 售后服务业务经营,汽车售后业务营运槪述,三汽车及维修行业人才的需求,2006年 2010年 汽车及相关行业就业人数 2191万人 占全国总就业人数 3.1% 5.9% 维修业就业人数 250万人 占全国总就业人数 0.36%

3、 0.5%,第一章 售后服务业务经营,四营利倍增的行业,第一章 售后服务业务经营,五你的主要竟争者,快修连锁店 汽车用品超市 零部件零售店 汽车救援业 主要业务：快修、保养、汽车用品、检测、四轮定位、美容、改装等 优势：快速简便、价格低 品牌：博世、固特异、AC德科、壳牌、黄帽、奥德巴克斯、米其林、BP、美孚、埃索、,第一章 售后服务业务经营,六 结论,经营策略 服务满足客户的需要 服务一站化 服务个性化 服务高专业化 不断积累客户资料 更好地了解用户的需求，创新服务领域与服务产品 服务必须盈利 人才 高学历、能动手、会经营的人才 要有合理的人才结构 要重视企业理念、企业文化及人才培育,第一章

4、 售后服务业务经营,保有量： 广义的定义下，在当地市场范围内的销售总量 维修市场占有率： 在维修站服务范围内，接受维修站服务的车辆数占车辆保有量的比例，其公式如下：,年进厂台数 车辆保有量 x 维修频率,经营分析指标,第一章 售后服务业务经营,总进厂台数： 在某个周期内接受服务站服务的车辆，其接受服务项目的次数总和 保养台次： 在某个周期内接受服务站保养服务的车辆，其次数总和 一般维修台次： 在某个周期内接受服务站一般维修服务的车辆，其次数总和 钣喷台次 在某个周期内接受服务站钣喷服务的车辆，其次数总和,经营分析指标,第一章 售后服务业务经营,保修台次 在某个周期内接受服务站三包服务的车辆，其

5、次数总和 一次修复台次 在某个周期内，进厂车辆第一次即修复完成的次数总和,预约台次 在某个周期内客户主动或被动与维修站预约而有进厂接受服务的次数总和,一次性修复率一次修复的车辆次数/当期交车数X100%,经营分析指标,第一章 售后服务业务经营,营业收入 一般维修收入：在某周期内接受服务站服务的车辆，其中一般维修项目的收入总和 定期保养收入：在某个周期内接受服务站服务的车辆，其中定期保养项目的收入总和 保修收入：在某个周期内接受服务站服务的车辆，其中保修项目的收入总和 钣喷收入：在某周期内接受服务站服务的车辆，其中钣金与喷漆的收入总和,经营分析指标,第一章 售后服务业务经营,预约车辆收入：在某个

6、周期内接受服务站预约来厂车辆的营业收入总和 返修损失：在某个周期内，车辆发生符合返修条件的车辆造成服务站配件及工时费用及赔偿客户损失的总和 单车产值 就服务站而言，在某个周期内每辆车的平均收入，其公式如下：,营业收入 已结帐车辆数,经营分析指标,第一章 售后服务业务经营,工位周转率 在某个周期内，每个维修工位其服务车辆的次数， 其公式如下：,进厂台数 工位数量,工位产能 ￥ = 工时费收入/工位数量 应有工位数 = 平均月进厂台数/ 30天 x 2.5台 算一算我的店要几个工位？,经营分析指标,第一章 售后服务业务经营,收费工时 车间直接人员对于某项进行技术性操作，而这项操作可以收取费用 不收

7、费工时 车间直接人员对于某项进行性操作，而这项操作无法收取费用 生产工时 车间直接人员对于某项生产性作业的工时总和,经营分析指标,第一章 售后服务业务经营,非生产工时 车间直接人员进行非生产性工作或会议的工作时间 可用工时 车间直接人员例行性工作或会议的工时总和 其他工时 车间直接人员进行临时性的非技术性工作或外出的工时 总工时 车间直接人员在某个周期内为企业工作的工时总和,经营分析指标,第一章 售后服务业务经营,产值效益率 = 售出工时/实际工作工时 工时利用率 = 实际工作工时/上班工时 直接人员产值,经营分析指标,第一章 售后服务业务经营,客户管理的评价要素,反映服务站所在市场范围内，有

8、多少客户在服务站接受维修保养服务,管理内化率,跟踪服务率跟踪服务车辆数/交车台X100%,跟踪服务率,反映用户离服务站3日内跟踪服务情况,管理内化率管理内用户数/保有量X100,第一章 售后服务业务经营,在本服务站的管理内客户中，当月需做保养，并且有通知的客户数量比,定期保养通知率,客户管理的评价要素,第一章 售后服务业务经营,备件毛利率 备件毛利 / 当期备件销售收入 备件周转率 年销售成本 / 平均库存成本 即是缺货 数：订货时缺货的部品数量 率件数总和所有订单部品件数总和 备件库存成本 = ？ 备件库存结构 = ？,备件效率评价要素,第一章 售后服务业务经营,固定成本（Fixed cos

9、t）,即使业务水平改变，固定成本的总额仍不变， 如固定资产折旧，固定工资,业务量,金额,第一章 售后服务业务经营,损益平衡分析,变动成本（Variable cost）,变动成本的总数是随作业水平的变化成等比变动， 如加班费,业务量,金额,第一章 售后服务业务经营,损益平衡分析,第一章 售后服务业务经营,利润计算,利润（Profit） = 销售收入变动成本总额固定成本总额 = 单位售价 销售数量单位变动成本 销售数量固定成本总额,例一:某4S店服务厂进厂车辆数1000辆，总销售收入60万，变动成本总额37万，固定成本总额23万，则利润是多少？,总销售收入 600,000 减变动成本总额 370,

10、000 总贡献毛益(毛利) 230,000 减固定成本总额 230,000 利润 ？,第一章 售后服务业务经营,盈亏临界(损益平衡)点,盈亏临界（损益平衡）点（Break-even point）定义： 指收入与成本相等时的作业量，亦即利润为零时。,单位贡献毛益（毛利）定义：单位售价单位变动成本,第一章 售后服务业务经营,单位售价 销售数量单位变动成本 销售数量固定成本总额0,(单位售价 单位变动成本) 销售数量固定成本总额,损益平衡点,损益平衡点的进厂车辆 = 固定成本/单位贡献毛益 = 230,000/(600 - 370) = 230,000/230 = 1000 (辆),例二：某4S店服

11、务厂，每车消费额600元，每车变动成本370元，固定成本总额23万则损益平衡点的进厂车辆数是多少？,损益平衡点的销量 = 固定成本/单位贡献毛益,第一章 售后服务业务经营,损益平衡点的收入,贡献毛益（毛利）率 = (600-370)/600 = 0.383 损益平衡点的销售收入 = 230,000/0.383 = 600,522（元）,例三：某4S店服务厂，每车消费额600元，每车变动成本370元，固定成本总额23万则损益平衡点的销售收入是多少？,贡献毛益（毛利）率：单位贡献毛益（毛利）除以单位售价 损益平衡点的销售收入 = 固定成本/贡献毛益（毛利）率,第一章 售后服务业务经营,因素变动分析

12、,在其他条件不变的情况下，产品单位售价越高，单位产品的贡献毛益就越大，补偿期间固定成本所需的业务量相对应少一些 而销售价格下降而收入线的斜率变小，损益平衡点会相应升高,第一章 售后服务业务经营,损益平衡图,损益平衡图,Specific明确的 例：9月份进厂台数目标为2000台数 例：9月份营业收入目标为160万元 Measurable可衡量的 例：根据去年同期，本月目标将增长30% 例：截至今天为止，车辆进厂台数，为本月目标的75% Achievable可达成的 例：根据今年的销售目标，与市场占有率分析今年的营业总收入目标为1200万元 例：根据前2个季度营业分析判断，如果我们在第三与第四季度

13、举办4次的营销活动，将可突破今年的车辆进厂目标,S、M、A、R、T,目标管理,第一章 售后服务业务经营,Result(relevant reward)结果（相关的、报酬） 例：由于大家的努力前一个月的营业目标我们突破了10% 例：这个月的车辆进厂数如达1000台，我们开庆功宴 Timetable有时间性的 例：今年2007年车辆进厂目标为9600台 例：本月年9月前营业目标应达80万元,目标管理,S、M、A、R、T,第一章 售后服务业务经营,营业目标的设定： 营业额进厂台数 x 单车产值 营业目标的设定步骤 预估出进厂台数 市场保有量 新车销售目标 客户维修频率,目标管理,第一章 售后服务业务

14、经营,预估合理的车单价 同城市中其他服务站的车单价 同城市中其他服务站的历史数据 同城市中其他竞争对手的车单价 全国服务站的平均车单价 服务站自身的历史数据,目标管理,第一章 售后服务业务经营,考量变数 工作天数（节假日营业时间；长假期客户进厂的意愿） 人力（直接人员数；技术力的平衡；值班的安排；人员的态度） 工位数（工位利用率；接车区、待修区、交车区的顺畅） 季度（淡、旺季的考量；冬、夏季的考量；雨雪季的考量、区域特性的考量） 客户构成（客户用车周期；客户车辆年份的比例；客户车辆里程的比例；客户的忠诚度）,目标管理,第一章 售后服务业务经营,目标达成率 单日达成率： 目标达成率累计：,目标管

15、理,第一章 售后服务业务经营,41,客户保持率与企业利润的关系,第一章 售后服务业务经营,顾客误解了定时定程的真义 顾客忘记了（未接到通知） 有投诉事件未得到满意答复 客户忠程度不足 未得到满意的服务,顾客为什么久未回厂,第一章 售后服务业务经营,举家搬迁 约占流失比例的 1% 车辆完全损坏 约占流失比例的4% 自然流失 约占流失比例的4%，因交通原因或汽车转卖等 朋友的不良意见流失 约占流失比例的5%， 投诉长期得不到解决 约占流失比例的5% 在其它地方维修工时费用和替代部品价格更便宜。 约占流失比例的10% 无服务关怀 约占流失比例的11% 服务的应对方法与顾客的期望 约占流失比例的60,

16、顾客流失的原因分析,第一章 售后服务业务经营,44,客户保持的方法,对已流失的：收集客户资料、交易记录、统计数据，目的是分析流失原因、流失客户特征，今后策略。,对目前保有的： 提高产品或服务的整体价值 降低买方成本 建立完善的沟通渠道，及时提供客户最需要的服务 信守承诺 在客户与企业的互动中建立良好的情感交流,第一章 售后服务业务经营,您为什么选择这家服务站？ 服务热诚 地点便利 专业的技师 指定的服务站 提供可靠服务 服务快捷 过去的习惯 亲友的推荐,营业时间便利 价格合理 提供交通服务 使用厂方指定的配件 免费服务 区域内唯一服务站 信任,第一章 售后服务业务经营,第二章 服务作业管理,掌

17、握服务站管理重点 效率化监督售后业务工作,单元目标,第三章 服务体制和作业流程,了解服务业务的方式 交谈 报表 走动式查视 集会讨论,第二章 服务作业管理,常规报表 服务周报表 服务月报表 业务部门应产生的报表 客户投诉统计与分 析表 客户投诉案例 特殊产品质量信息反馈,备件业务应产生的报表 备件订购单 备件月报表 备件盘点报告,总经理应掌握的报表,第二章 服务作业管理,至本日目标达成 服务顾问的态度与技巧 应对客户的话术 环境5S状况 配件储存状况,走动式查视的重点,第二章 服务作业管理,第三章服务体制和作业流程,了解长安铃木服务核心流程标准及规范的意义 明确流程管理及要点,单元目标,第三章

18、 服务体制和作业流程,建立客户良好的第一印象 在第一时间达到客户的期望 保证客户问题获得合理的解决 以标准化、统一化的作业标准，建立员工规范 提高客户满意度，进而提升服务厂效益及品牌效益,第三章 服务体制和作业流程,单元目标,互动预检对服务站的效益,以每日进厂数70台计,？,第三章 服务体制和作业流程,二、服务体制 顾客的三大期待,第三章 服务体制和作业流程,服务体制,第三章 服务体制和作业流程,4.服务作业流程,第三章 服务体制和作业流程,5.派工及预检料,8.完工及 结算说明,服务作业流程,第三章 服务体制和作业流程,预约目的 1、表达对客户的关怀 2、增加客户访问频率-提高回厂率 3、提

19、高服务站工时利用率 4、减少客户维修等待的时间 5. 提高备件满足率,预约流程,第三章 服务体制和作业流程,接待目的 1、为客户创造一个良好的第一印象 2、体现主动服务的意识 3、保证流程顺畅、快捷 4、体现对客户的关注与重视,第三章 服务体制和作业流程,5.派工及预检料,8.完工及 结算说明,服务作业流程,预检目的 确认客户交修前车辆各部状况，避免客户不实指责。 提高客户对服务站信赖感及交修意愿 提高车单价 体现对客户的关怀与服务价值,第三章 服务体制和作业流程,预检流程,第三章 服务体制和作业流程,报价目的 透明化交易 避免客户对收费的不满 凸显备件及工时服务价值-提高营收 构建客户对服务

20、站的信赖,4.报价,第三章 服务体制和作业流程,派工及预检料目的 使维修工作有序进行 提高车间生产力-效率 预先检取备件,节省时间,5.派工及预检料,第三章 服务体制和作业流程,维修作业目的 满足客户维修要求 展现服务站的专业技术 使客户安心,6.维修作业,第三章 服务体制和作业流程,质检目的 保证维修质量-降低返修率 使客户安心,7.质检,第三章 服务体制和作业流程,完工及结算说明目的 提高维修服务的透明度 增强客户信心-提高回厂率 体现服务的完整性,8.完工及结算说明,第三章 服务体制和作业流程,交车流程目的 确保客户满意 创造客户下次进厂的基础-提高回厂率 体现对客户的关怀,9.交车,第

21、三章 服务体制和作业流程,跟踪流程目的 确保客户满意 创造客户下次进厂的基础-提高回厂率 体现对客户的关怀,10.跟踪,第三章 服务体制和作业流程,第四章人力资源管理,能够合理的招聘与培育人才 发挥部门相关人员的潜能，提高工作效率,单元目标,第四章 人力资源管理,高超服务价值的组织要素 以客户为中心的理念 共同的目标与价值观 开放的沟通与共享的信息 共同的参与 职责认同与相等能力,第四章 人力资源管理,选用服务人才的特质 实事求是 服务个性不偏激 专业经验 岗位资质,第四章 人力资源管理,需 要 理 论,马斯洛需求层次理论： 生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要 赫茨泊格双因素理论：

22、人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 1.激励因素：成就感、认可、责任感、晋升、公司发展 2.保健因素：公司制度、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感,第四章 人力资源管理,创造服务价值 客户满意 创造服务价值 高工作质量和效率 员工满意,第四章 人力资源管理,人数评量要点 年度计划工作量年度人均工作量 = 应有员工人数 年度产能 人均产能 服务顾问人均工作量: ? 台车/天 机电技工人均工作量: ? 台车/天 培训评量要点 培训计划课程= 应有的岗位职能- 目前人员水平 目前人员水平评量： 分析目前工作内容、性质、责任、工作目标达成水平,第四章 人力资源管理,77,员工培育 培育目

23、标：解决问题、改善绩效,基本要求 必要的上岗前培训 培育的大部分可在日常业务达成(在岗培训) 各阶层主管都有培育其下属的责任 应有针对性、计划性地培育下属 培训效果评估,第四章 人力资源管理,岗 位 培 训 基 准 内 容,第四章 人力资源管理,第四章 人力资源管理,岗 位 培 训 基 准 内 容,第五章 市场客服专员角色与职责,协助提升销售及服务的赢利 建立顾客满意度转变成忠诚顾客 传播长安铃木品牌价值和精神,单元目标,第五章 市场客服专员角色与职责,经销商各部门的角色,第五章 市场客服专员角色与职责,经销商各部门的角色,销售部 新车销售 二手车销售 集团大客户 金融保险,售后服务部 日常保

24、养 车辆维修 新车准备 零件订购、销售,市场客服部 市场活动推广 客户关系服务,重点：一家经销商的成功与否受这些部门协作的好坏影响非常大。,第五章 市场客服专员角色与职责,市场客服专员的角色,市场客服专员，在经销商担任了非常重要的职务，4S店当中第四个S指的是讯息反馈， 他就是经销商情报做战的高级参谋。 他是经销商资源的管理者。 另外，每天与许多顾客进行沟通和互动，因此有很多的机会令顾客满意并建立顾客忠诚度。,第五章 市场客服专员角色与职责,客户资源管理的价值 掌握客户资料后，可根据客户资料提供一系列的主动服务 保养提醒 预约维修 生日祝福 优质服务活动提醒 俱乐部活动 自驾游的邀约 服务后回

25、访 服务意见征求 召回服务通知 主动服务的方式和方法也有很多，可根据不同的人文特色和不同客户层次开展多种多样的主动服务，要让客户感受到4S店的关怀和关爱，来提高客户的忠诚度的利益。,车辆促销活动 新车上市活动 展厅活动 新闻发布会 联合营销 基盘客户维系,第五章 市场客服专员角色与职责,市场客服专员工作职责描述,第五章 市场客服专员角色与职责,第六章客户满意度及客户关系管理,单元目标,了解什么是客户满意度和客户忠诚度 了解顾客对销售和售后服务的期望，以及引起顾客不满的原因 客户满意度问卷的方式 客户满意度报告分析和制订行动计划,第六章 客户满意度及客户关系管理,CSI与客户再购率的影响,% 愿

26、意的比例,第六章 客户满意度及客户关系管理,顾客满意的效益,经销商的利益,品牌价值,固定顾客的增加,服务价值,用心关怀,第六章 客户满意度及客户关系管理,创造三赢的循环,用户忠诚,销售/售后利益,品牌价值,第六章 客户满意度及客户关系管理,92,忠诚客户的特征,支付较高价格,减少问题 的出现,推荐更多顾客,为你赚取 更多利润,回头生意,口碑效应,免疫力,第六章 客户满意度及客户关系管理,顾客对销售的期望,1、对展厅接待的期望 2、对选车介绍的期望 3、对试乘试驾的期望 4、对报价成交的期望 5、对交车的期望 6、对售后追踪的期望 7、对出现的问题或我抱怨的事项做出迅速反应,第六章 客户满意度及

27、客户关系管理,顾客对售后服务的期望,1、对客户预约的期望 2、对客户接待的期望 3、对问诊的期望 4、对费用和时间估算的期望 5、对维修作业的期望 6、对费用说明与预算的期望 7、对交车的期望 8、对跟踪服务的期望,客户接待,问诊,报价估算,交车,跟踪服务,客户预约,费用说明,维修作业,派工,1,2,3,4,5,6,7,8,9,第六章 客户满意度及客户关系管理,客户满意度问卷及报告,客户满意度调查报告是每月或每季度顾客对经销商各个方面的满意程度的衡量和报告的系统 报告中的数据来自于对购买经销商的车辆或售后服务的顾客的电话或信件的调查回访,第六章 客户满意度及客户关系管理,客户满意度问卷及报告,

28、您所在的经销商是如何进行客户满意度调查的? 客户满意度报告是如何反馈给您的经销商和售后服务部的?,第六章 客户满意度及客户关系管理,销售满意度及售后满意度回访,第六章 客户满意度及客户关系管理,销售满意度及售后满意度回访,第六章 客户满意度及客户关系管理,客户满意度报告分析,第六章 客户满意度及客户关系管理,制订行动计划,制订改善客户满意度的行动计划，更能在改进各项缺点后，落实各检核要点，能持续改进。将此行动计划带回您所在的经销商进行执行与改进。,第六章 客户满意度及客户关系管理,第七章市场推广与促销活动实施,单元目标,学习长安铃木品牌价值的经营与营销活动的评估 了解售后服务营销活动对4S店整

29、体的效益,第七章 市场推广与促销活动实施,长安铃木九大品牌价值经营,九大品牌价值经营方针,第七章 市场推广与促销活动实施,品牌文化宣传,第七章 市场推广与促销活动实施,公共关系营造,新闻发布会：以最直接的方式，将重大新闻事件，告知最广泛的媒介,第七章 市场推广与促销活动实施,市场推广,第七章 市场推广与促销活动实施,商品包装设计,第七章 市场推广与促销活动实施,铃木生活馆,第七章 市场推广与促销活动实施,市场推广活动流程,第七章 市场推广与促销活动实施,展厅活动的好处 感受4S店的服务优势 环境利于集客、销售 费用相对便宜,第七章 市场推广与促销活动实施,展厅活动规划要点 设定促销/集客目标

30、活动性质与主题诉求 活动的刺激诱因 活动内容与流程,展厅的气氛布置 集客行动 活动准备与任务分工 活动前的确认,第七章 市场推广与促销活动实施,活动效益评估 集客评估 广告宣传评估 客户满意度 活动满意度,第七章 市场推广与促销活动实施,厅外展示活动的规划要点 展示活动的目的 展示场所（地）的选择 展示场地的安排布置 赠品准备 活动准备与任务分工 活动预算与效益评估,第七章 市场推广与促销活动实施,厅外展示地点选择 楼盘小区 商场 机场 高尔夫球场,集团客户 汽车教练场,第七章 市场推广与促销活动实施,厅外展示配合活动 试乘试驾 与客户互动的活动 市场调查,第七章 市场推广与促销活动实施,联合

31、促销,好处 降低成本 扩大销售网络 扩大宣传 创造双赢,第七章 市场推广与促销活动实施,对象选择 信誉良好的行业 该行业品牌前三名 目标客户雷同 具合作意愿,售后营销活动的目的,提升品牌形象 满足顾客需求 创造服务口碑 培育顾客忠诚度 员工士气激励,第七章 市场推广与促销活动实施,设定目标,创造营业额 增加进厂台次 提升服务站形象 找回“失联”客户 促销库存品 巩固顾客忠诚 其他,：本次活动您想要达到,第七章 市场推广与促销活动实施,营销活动的主要特性类别,长假节日服务活动 季节性服务活动 灾害地区服务活动 旅游地区服务活动,非营业时间特别服务 竞赛性服务活动 车主汽车讲座 车主旅游活动,第七

32、章 市场推广与促销活动实施,车主俱乐部,俱乐部VIP卡示例：,第七章 市场推广与促销活动实施,车主俱乐部,俱乐部网站论坛BBS示例：,第七章 市场推广与促销活动实施,车主俱乐部的目标,客户忠诚,创造沟通机会,支持公司 的其它部门,建立强 大数据库,赢得新客户,增加 收入 利润 市场份额,第七章 市场推广与促销活动实施,与会员沟通的方法:,电话,门市,业务 通讯,E-mail,杂志,Internet,会议,邮寄,沟通,第七章 市场推广与促销活动实施,会员活动服务项目（内容）,自驾游活动 公益活动 生日祝贺 车队组织,会员刊物 车辆维护DIY 社交活动 娱乐活动,第七章 市场推广与促销活动实施,其

33、它服务项目,咨询服务 （车辆业务手续咨询，俱乐部业务咨询，活动咨询） 组织的客户俱乐部活动 （如邀请北京客户参观制造厂，并车队游街） 驾驶课堂（EX：安全驾驶） 车辆反锁救援 紧急送油服务 免费换装轮胎、备胎（站内、站外）,第七章 市场推广与促销活动实施,市场促销活动八个步骤：,第七章 市场推广与促销活动实施,市场促销活动八个步骤：,第七章 市场推广与促销活动实施,促销组织活动,活动日程安排,第七章 市场推广与促销活动实施,第七章 市场推广与促销活动实施,优质服务活动的审批 计划的提出：拟出计划，报公司售后服务课技术服务系 审批：由技术服务系审核后，报服务总监批准 车主俱乐部或一般服务活动审批 向CRC部门提报申请,服务活动的审批,促销活动评估,市场推广活动评估表 经销商：,经销商总经理： 填报人：,第七章 市场推广与促销活动实施,期间,项目,第七章 市场推广与促销活动实施,第八章 客户资料库管理,单元目标,了解客户资料库建立的要点与其价值,第八章 客户资料库管理,您所在的经销商是如何进行客户资料库管理的? 客户信息是如何由销售部和售后服务部传递给您所在部门的?,第八章 客户资料库管理,经销商数据库建立的标准程序,步骤1：前期市场诱导渠道活动,步骤2：顾