工程项目团队管理

1、管理项目团队摘要：在项目管理的组织形式中，团队是最基本的。团队的组织形式和文化是团队建设的骨架，因此在团队建设中加强组织形式和文化建设是高性能团队的重要环节。本文通过对团队组织结构和文化的说明，以及与上海世博村项目团队的分析比较，为大型复杂项目团队的建设提供了参考。关键词：工程项目、团队、组织结构、组织文化、上海世博会村中途分类编号：K826.16单据标识代码：a单据编号：1.项目团队理论研究1.1项目团队概念和组织结构项目团队是单个成员组徐璐协作以实现共同的特定目标的组。项目建设项目团队在项目经理的直接领导下，为了完成特定项目建设的各种任务，共同工作，协调一致、高效的工作，是团队的一种形式。

2、项目组是临时组织，遵循明确的规章制度，项目建设完成后通知解散。目前国际通用的分类方式，项目组织的基本形式可以分为功能、项目和矩阵等。基于能力的工作结构是在组织内设置多个能力部门，具有在所有业务范围内向下属下达命令的权限。也就是说，各基层组织接受各职能部门的领导。有利于充分发挥专业经营功能，但也有破坏统一指挥原则的缺点；基于项目的工作结构层相对简单，项目管理准则一致，可以更容易地控制项目成本、质量和进展，但是项目组织是相对封闭的组织，可能会导致项目管理组织实施公司管理和回应的失败，团队通信基本上由项目经理进行。矩阵组织结构的特点是双重机关，双重领导。有利于各部门之间的沟通和完成任务，适应能力强，

3、但容易出现责任不明确的情况。1.2项目组织文化组织文化是组织在长期实践过程中形成的，具有组织成员普遍认可的组织特性的价值概念，是在此基础上形成的团队意识、行为规范、思维方式的总和。组织文化的特征包括：组织文化以组织价值为核心。组织文化的中心是以人为本的人文文化。组织文化的管理方法主要基于软管理。组织文化的重要任务是提高集体凝聚力。组织文化分为表层文化、中介文化和深层文化三个阶段，分别指项目组织文化的物质文化、制度文化和精神文化。材料文化是组织文化最直观、最具外貌的部分，包括项目本身、建设过程、自己所处的环境、脸、机器设备等，人们可以直接看到和感受到的部分；制度文化是具有机构特性的各种规定制度、

4、建设规范、员工行为规范等的总和；精神文化是指项目团队职员长期形成并共同接受的思想认识活动，如组织目标、组织目的、组织精神、价值概念、组织伦理、团队意识等。上海世博会村队组织文化分析2.1项目概述世博村工程是上海2010年世博会唯一建成的功能齐全的生活和匹配项目，在上海世博会期间，为参与国员工和参与客提供住宿及其他生活娱乐支持服务是其主要功能。世博园位于世博园浦东区g地块，世博园生活区有a、b、d、j四个地块，其中a地块是五星级酒店，三星级标准型公寓式酒店。生活区的地面新建面积约为33万平方米，改建面积约为3万平方米，地下建筑面积约为8万7000平方米，总计约为44万7000平方米。商业服务提供

5、区由c、e、f、h、I、k地块组成，支持服务区的地面新建面积约为5.6万平方米，改建面积约为4.7万平方米，地下建筑面积约为1.2万平方米，总计约为11.3万平方米。总建筑面积约为56万平方米，总投资额约为23.5亿元。2.2项目组织建设的重点和难点本项目的建设规模巨大，单体多，参与单位多，组织协调工作量大，因此作为业主的组织曹征工作量大，难度大。在这个项目的技术曹征、组织的曹征工作量大的前提下，业主要有大集团项目和酒店项目管理经验丰富的高级项目经理领导项目管理团队，理顺项目组织关系，顺利开展项目，保护和护送所有项目、各单位的曹征工程。因此建立和完善专业、高效、权力和责任明确的项目组织保障体系

6、，是影响世博村工程成败的决定性因素。项目的工程实施组织的建立应考虑以下因素：(1)明确为各部门的任务分担和管理职能分担、工作流和信息流程优化组织结构设计的基本原则，最小化管理层次和徐璐其他部门之间的接口交叉。(2)考虑现有业主管理团队成员的专业背景、工作经验和企业员工的专业化培训要求，以及工程管理服务团队与业主自我管理团队的有机结合。(3)充分考虑大型酒店计划方案的特点和困难以及其他大型建设项目所有者管理组织的经验和教训，考虑未来的设计管理、工程包装和设备材料采购、建设管理的秩序等。(4)充分利用专家知识，赋予项目建设价值，在项目实施过程中举行专家论证和咨询会议的方式，提出关键问题的解决或优化

7、方案。(5)要考虑到项目管理、投资监督、招标代理、建设监督等我国建设法规的规定，处理好这个部队与所有者的关系。(6)最终用户定位是项目建设的另一个重要准则，项目建设需要为以后的运营管理服务。因此，要重点关注运营管理部门和酒店咨询团之间的沟通，关注世博会及世博会后世博村的运营管理。2.3世博村组织结构分析整个项目是一个大型、复杂的系统，其下包含大量子系统。子系统建立组织的初始目标不明确，接口不明确。因此，传统的组织形式很难准确表达该项目复杂的组织结构和计划区别的管理要求，如基于功能的组织结构、基于项目的组织结构和矩阵组织结构。传统的组织分析技术也难以量化组织中工作人员的工作量及其积压程度，无法量

8、化通信、曹征和返工的“隐藏”工作，因此，提出了组织结构的三维透视图理论(见图1)和协作理论等。图1世博村项目管理的三维视角项目协作机制使您可以汇总影响项目组织的六个参数-信息、文化、目标、范围、流程和资源。组织的秩序取决于信息流，实现信息协作是组织最重要的目标。信息流反映了系统传递过程中徐璐其他子系统之间的两个根本差异：文化和目标。因为组织的每个参加者都有自己的既定目标，所以在世博村集团项目中，从表面上看参与者与目标一致，实际上，在组织形成初期的混乱阶段，组织之间展开了激烈的竞争，目标的差异是信息失真的重要原因。文化和目标由构成项目的中间参数定义。范围、流程和资源是系统运行级别的三个重要变量，

9、它们不会直接影响系统信息协作，但会直接影响文化和目标协作。这三个参数定义为项目的快速参数。对于世博村项目，有很多因素存在，徐璐相关，徐璐受约束因素之一的变化会影响其他因素，因此，在整个项目的组织控制中，需要着重应用动态控制和目标控制法。2.4世博会村组织文化建设世博村建设目标的有效控制离不开组织文化的保障和推进。项目组徐璐有不同的单位，徐璐不同，甚至徐璐不同的想法和价值，因此，这些单位需要通过合同关系形成难以完全解决的共同适应阶段的第一次合作，这些徐璐的不同之处在于参与方之间的共同价值趋势、伦理、世博会精神和一系列行为准则，从而减少参与方之间的矛盾和矛盾，提高合作精神。为此，在世博村建设管理过

10、程中，构建“世博利益高于一切”的核心价值是工程文化建设的关键。项目的组织文化是在特定的文化背景和集团项目管理环境下形成的一种与项目管理实践紧密结合的应用文化，是世博会村建设者对项目建设所达成的一种精神方面的协议。世博村建设管理独有的特点是组织文化必须面对的。因为它是组织文化研究和建设的起点，也是保证组织文化可行性和实用性的重要因素。3.结论：上海世博会村整个项目又大又复杂，组织结构变化多，需要根据实际情况实时动态调整。项目包括业主、设计单位、咨询单位、建设单位、监督单位等多个单位，每个项目团队组成和项目团队之间的协调工作是一项非常艰巨的任务。在此背景下，整个项目项目项目的成功离不开每个项目团队的成功组成和系统化的组织。因此上海世博会村建设是成功的大型组织建设管理案例，是所有类似项目都值得参考的成功的多团队