房屋建筑工程项目管理模式研究

1、房屋建筑工程项目管理模式研究摘要：建筑工程项目的管理模式,其主要是针对项目的生产、经营活动,依据工程专业的相关理论方法,结合项目实际情况,进行有效的计划、组织、指挥、监控、协调等专业、系统、科学的管理活动,将各种管理制度、措施贯穿于项目招标、设计、施工、投产全过程中,以保障项目建设按期高效率、高质量、低成本的完成,提高建筑产品的经济效益。关键词：建筑工程;项目管理模式;代建管理模式中图分类号：K826.16文献标识码：A文章编号：前言随着我国科技水平的进步和市场经济的不断发展,建筑工程和房地产行业的竞争愈演愈烈,选择一种合理、正确的项目管理模式将会直接决定建筑工程管理的成败。以下本文就我国建筑

2、工程管理模式进行简要分析,同时提出专业管理模式，结合自己实践，对代建管理制度进行探索。1房屋建筑工程管理模式的现状1.1项目管理模式较为单一在我国，传统的项目管理模式，其主要是通过“设计-招标-建造”模式将设计和施工分别委托不同单位承担。在设计完成后通过招投标选择承包商，业主和承包商签订工程施工合同，业主单位派业主代表负责项目管理工作。工程总承包项目管理模式是由业主将项目建设全过程委托给总承包单位，即与一个总承包单位签订合同，再由总承包单位与专业或分包单位签订分承包合同。由此可以看出，我国现行的建筑工程管理模式较为单一，其不仅是受国家相关政策和制度的约束而造成的，同时由于项目业主、承包商对于新

3、的管理模式缺乏了解和认识，从而也阻碍了创新管理模式的发展。1.2项目业主的管理经验少、水平较低在建筑工程项目中，大多数业主由于考虑自身利益或成本支出，不委托或聘用专业项目管理单位，是由业主单位组建工程建设指挥部对项目进行管理。在整个建筑工程实施期间，必然组建并维持一个庞大的临时管理机构，由于没有专业团队的优势、缺少经验等原因，相应增加了项目管理的成本。随着工程的竣工、交付，项目管理机构也就地解散，由此难以积累和总结管理过程中的经验与教训。1.3监理等其他咨询单位的局限性实行的建筑监理制，为提高我国工程项目建设水平作出了一定的贡献。目前的监理单位仍然存在不足之处，多数监理的工作只局限于施工阶段中

4、的质量控制，更难以实现项目建设全过程管理。我国的其他咨询单位如工程咨询公司等也存在服务范围小、业务单一改革、无法提供工程项目全过程管理服务等问题。由专业化机构进行项目管理的模式：2.1项目管理服务模式PM（是由专业项目管理单位受业主委托作为业主代表进行全过程或某阶段的管理和服务）和项目管理承包模式（就是在PM基础上增加工程设计等内容）。2.2建筑工程管理模式（CM模式）：CM模式，又称阶段发包方式，主要通过快速路径法进行。由业主委托的项目负责人CM企业或经理与设计、咨询人员组成一个小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。自项目设计时就聘用具有施工经验丰富，行业信誉良好，技术条件充足的C

5、M经理参与到规划、设计、施工阶段中，可以在设计阶段预先就可以考虑施工因素，以改进设计的可施工性从而节省投资。采用此模式可以缩短从规划到竣工的时间，使项目提前投产、节约投资、减少风险。2.3“代建制”模式：在关于投资体制改革的决定指出：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”即通过招标等方式选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期、竣工验收后移交给使用单位。对代建制项目管理模式的实践：3.1代建单位概况：作者所在单位近年来主要是为开发区的自建项目进行代建管理，该开发区成立后随着开工项目的建设增多，管委会的职能部门已无法为园区加快工程建设和树立形象等进行专业化管理，因此成

6、立了政府/集团领导的专业化公司，借鉴成熟开发区和房地产经验，面向社会公开招聘了项目管理人员，主要有房建、市政和园林三大专业版块。3.2项目代建管理的实施：负责代建的项目有物流企业总部聚集区和企业招商展示馆、保障房和标准厂房等项目。作为代建单位，借助管委会职能部门进行项目立项和可研，通过招标选择合作伙伴，包括造价咨询、项目设计、施工或者引进BT投资单位，作为项目业主的代表进行全过程代建，即从项目的可研报告开始介入，负责可研报告、初步设计、建设实施至工程竣工验收和移交全程管理，但工程造价管理部门在管委会和集团直属。3.3.1项目策划和决策阶段管理：开发区成立初期，主要是结合招商引资需求进行策划、评

7、估项目，由于时间紧，这此工作主要是结合开发区规划和项目定位、需求等，多是与项目初步设计穿插进行编制可行性研究报告、环保、交通评审等相关评审报告进行决策的。3.3.项目准备阶段的管理：包括方案设计和施工图纸设计、征地及建设条件的准备、招标选定监理和承包单位、签订合同。我们要联系征地和国土部门进行征地和报地、批地，征地拆迁问题，涉及村民数量多、工作复杂、难度较大，也是目前影响项目落地的重要因素；项目设计工作，对于工期要求紧的项目经常会参照CM模式，在初步确定单方造价的前提下，由设计院先提交土方开挖图和桩基图等为项目破土动工和打桩创造条件。3.3.3项目实施阶段的管理，其任务是将蓝图变成工程项目实体

8、，实现投资决策意图。现场准备阶段的管理主要是三通一平（有的项目要七通一平）。我们编制项目管理规划，如人员的配置、项目各阶段的主要时间节点；若施工前的管理工作，必须对所承担的项目有系统的深入了解,做到掌握全局并能在施工前及时发现问题和解决问题。督促监理单位编制监理规划和监理细则；督促施工单位全面编制施工组织设计。精心组织、科学施工。施工阶段作为代建单位主要是针对项目建设的进度、质量、安全、投资成本、文明工地建设等方面进行过程管理，本阶段在工程建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大，也是我们目前代建管理的最重要的部分，我们根据项目的规模和结构类型，委派合适的人员

9、组建成项目部，驻现场进行管理。3.3.4项目竣工验收移交及总结评价阶段：作为代建单位在施工其间按施工验收规范组织相关单位进行基础、主体封顶等中间验收，其中竣工验收前的检查与调试工作是重点，项目调试合格组织相关单位进行验收后，配合建设单位移交给业主或物业公司后项目进入保修期，我们的代建任务基本完成。同时根据项目合作模式和项目实施情况，进行总结评价，如我们的BT项目由于投资额度大，项目建设工期紧，有时甚至是“边设计、边施工”，在实施期间对投资单位的设计和招投标工作监控不及时、不到位，在抓进度的同时也影响了成本的控制，如在施工其间由于材料设备认质认价、结算方式等有争议而花了大量的时间进行沟通和博弈，

10、双方通过这种合作进行总结和归纳；我们为政府代建的自建项目，从招标选择优秀施工单位、资金支付是由政府财务部门统一考虑，报建手续办理是我们开发区职能部门，因此效率较高。4.项目代建管理总结和提高4.1工程项目管理实施，根据各工程的特点和环境特征,组建相应的项目代建管理团队，项目必须严格按照建设工程项目管理规范的要求,采用矩阵式项目体系组织实施,强化内部管理,确保顺利实现各项总体目标。4.2坚持项目建设带动战略。我们配备专业项目管理团队、结合开发区实际情况和各职能部门进行专业化管理。在保质量、保安全的前提下，项目进度管理和文明工地建设是重点，建设速度快，早日能为园区树立形象，也使招商企业尽早投入使用

11、。采取真抓实干等优良作风配合征地拆迁，在设计中多采取阶段设计管理，衔接招投标环节的进度，选择施工单位、专业分包和材料设备供应商。在施工管理中，我们督促施工单位从总体工期安排上,组织充足的劳动力、机械和周转料保证整个房屋建筑工程可以实现同时施工,确保充足的作业面以及作业人员,做到有作业面、有作业量就有作业人员施工。尽量缩短主体结构的施工时间,一方面减少现场大量的施工人员,另一方面给后面的装饰、屋面结构和设备安装、调试等施工留下充足的时间,确保项目按期交付业主使用。4.3代建管理中存在的有待于我们自身提高或解决的一些问题。如随着我们陆续开工项目的增多，建设项目的建筑型式、结构类型、复杂程度不同、代

12、建内容的需求多，对我们项目管理的人员专业需求和经验提出更高的要求；作为代建单位，我们的甲方建设单位也分属于管委会或集团及子公司，及其分别配置造价管理部门（大多是委托专业造价咨询单位实施），由于在建项目多、建设单位和造价部门专业人员也少，在沟通和配合速度上还不同程度的影响到我们代建的效率。因此，为了完成越来越复杂的代建任务，需要我们建立高效率的项目代建管理团队，在项目运作过程中，不断根据工程实际情况调整、充实各类专业人员，只有充分沟通并得到建设方高层管理者的支持，才能打破组织界限，建立优秀的项目管理工作团队，达成风险共担、资源共享。实行界面的有效管理，需要有效地处理业主、承包商、设计方、施工方、供货方等多方面的关系。项目代建管理方要充分利用开发区这个政府资源，并要主动与西安市的政府主管部门取得合作。必须采取积极有效的措施与各级政府保持融洽和谐的关系，并努力寻求项目审批和各种手续办理更快捷的途径，能确保及时地完成自己的项目代建管理任务。结束语：总之,百年大计,质量第一”，专业项目管理在我国建设工程项目中新的管理模式，从整体上看，尽管专业项目管理在运行过程中存在着一些问题有待今后改进和发展，但采用项目管理能给业主在建设项目管理中带来的效