绩效管理系统与KPI的设计定位.ppt

1、绩效管理系统与KPI的设计定位,Http: / ,培训目的,了解绩效管理的基本概念 重点掌握KPI设计的方法与技巧 了解绩效考核运作相关问题,培训议程,第一部分：90分钟 绩效指标设计的方法与技巧介绍 第二部分：30分钟 绩效管理相关问题交流、互动,目录,绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题,为什么要谈绩效,企业管理的首要职能：企业的经济绩效。,决定企业的本质原则：企业的经济绩效。,绩效管理的目的,保证企业愿景目标的实现,通过对工作绩效的评估和管理，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企业愿景目标。,通过KPI的设定、沟通

2、、绩效考评与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进员工工作方法的改进和绩效的提升。,促进组织和个人绩效的改善,利益分配的评判标准,将考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据；将日常的绩效表现作为精神激励标准。,绩效等式,能力,激励机制,绩效,所有心理学流派中，最为基本的等式之一：,原理,在人力 资源管 理中的 应用,任职资格 培训发展,绩效管理 薪酬管理,平台建设,外 部 环 境,人力资源系统模型,组织架构,绩效目标,工作分析,绩效评估,岗位价值评估,招 聘 与 调 配,全面薪酬管理,人力资本增值,业务策略与核心业务流程,企业业务目标及关键领域,

3、战 略 文 化,流 程 组 织,人 员 管 理,愿景与使命,企业战略目标,企业价值观,绩效管理,薪酬管理,能力管理,激励机制,培训需求,课程体系,任职资格标准,职业发展通道,培训开发,任职资格,人力资源运营模型,治理结构、组织结构,人力资源管理体系,绩效从何而来？,绩效管理的基本含义,绩效是过程？还是结果？ 绩效是员工对岗位职责的履行程度，反映了员工在岗位上的工作业绩表现。 绩效管理就是通过目标、标准的设定，过程的持续沟通、辅导，考核结果的应用来强化绩效导向，以不断提高能力和绩效的系统方法和过程。绩效管理就是管理。,绩效管理的发展历程,一,二,三,德、能、勤、绩 经营责任制,KPI 目标管理,

4、BSC 战略地图,阶段,特征,被动考评,绩效管理,企业运营,目录,绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题,绩效指标的设计,绩效指标的设计,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,市场,产品,服务,战略目标,绩效指标的设计,平衡记分卡-Balanced Score Card,外部导向法-标杆基准法（Benchmarking）,内部导向法-基于企业愿景与战略的关键成功因素法,（Key Success Factors）,愿景与战略,财务 我们在股东眼里 的表现？,客户 我们在客户眼里 的表现？,内部经营过程 要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改进？,学习与成

5、长 要实现战略目标， 我们应具备或提 升哪些能力？,绩效指标的设计,财务方面,收入/利润,投资回报,费用与人员预算,内部业务过程方面,成本控制,质量提升措施,快速响应能力,顾客方面,市场数据,竞争对比分析,客户满意度,学习与成长方面,考核与薪酬激励性,职业化技能提升,IT及管理项目推行,使命,与,战略,绩效指标的设计,财务 股东如何看待我们？,内部流程为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色？,学习成长为了实现目标，我们必须如何学习和发展？,客户 客户如何看待我们？,绩效指标的设计,欣旺达集团有限公司KPI（讨论稿）,绩效指标的设计,来源于公司目标和重点工作的分解 来源于部门/团队职责 来源于

6、对业务流程最终目标的贡献,公司目标,部门职责,流程终点,部门绩效目标,营销中心KPI（讨论稿）,总裁办KPI（讨论稿）,绩效指标的设计,依据所属部门目标分解指向公司目标 依据岗位职责反映职责要求 依据对项目/周边团队的贡献体现合作,岗位职责,部门目标,项目/流程目标,个人绩效目标,步骤二： 沟通部门的工作重点,步骤四： 与员工达成一致,步骤一： 澄清主要责任,步骤三： 设定员工的工作目标,绩效指标的设计,总裁秘书一KPI（讨论稿）,运营主管KPI（讨论稿）,用关键成功因素（CSF）与关键绩效指标（KPI）引导员工为战略目标而努力： 关键成功要素（CSF）是对成功起决定性作用的要素的定性描述 关

7、键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具 使用CSF与KPI，使战略目标得以分解、细化，从而有效控制战略目标的执行。,战略目标 加强客户关系 管理 定性的,CSF 提高客户 满意度 定性的,KPI 定量的,客户满意度,重复购买率,投诉处理 时间,绩效指标的设计,资源,客户,客户满意度,产出指标,过程指标,投 入,产 出,业务流程,绩效指标的设计,影响过程的因素,绩效指标的设计,SMART原则 （明确的、可衡量的、可达到的、与职责相关的、基于时间的） 挑战性原则 外部可比性原则 内部持续改进原则 刚中带柔原则,绩效指标的设计,绩效指标的设计某公司经营部经理KPI,绩效指标的设计高绩效标准

8、的建立绩效的精神,选定目标：从一些紧廹、重要的问题入手。,明确对结果的最低期望值：低于此不能接受。,明确表达你的期望：必须完成的决心，责任 所在、时间表、约束条件。,监控项目，委派责任：工作计划的约束是必要的。,过程的扩展与延伸：一旦取得第一步成功后，就可 以在新的目标上重复这一过程。,五步策略法的实质是：首先尝试提高人们的期望值并得到响应，然后以此为基础一步步提出更加雄心勃勃的目标。,管理者们与自己进行谈判，早在面对下属之前，他们就经常与自己 讨价还价，把目标降到一个令自己感到舒服的水平。,原则一：对上一级/流程下游业务指标的敏感度 原则二：克服瓶颈 原则三：与部门/岗位职责的关联度,问题：

9、到底什么是关键/重点指标？,绩效指标的设计,成功经验,指标数控制不少于3个，不多于10个，5-8个为好 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5或10的整数倍,原因分析,过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端 过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注 太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确 简化操作,绩效指标的设计,1. 罗列指标,3. 初选权重,2. 筛选KPI,4. 修改确认,绩效指标的设计,人力资源中心KPI（讨论稿）,目录,绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作

10、的关键问题,考核评分办法,是指确定一个目标值，同时确定一个底线，评分=（实际完成-底线）/（目标值-底线）*权重，最大分值不突破评分权重，最小分值不出现负数，低于底线为0分。,注：指标的松紧控制关键在目标值与底线值的设置。,考核评分办法,考核评分办法,经过数据分析和测算后，考核双方根据就标准达成的范围约定来进行评价 。,注：指标的松紧控制关键在区间范围的控制。,考核评分办法,采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。,注：指标的松紧控制关键在基线及加减分幅度的控制。,考核评分办法,记分方法： 如果某项指标的实际绩效水平落

11、在两档之间，采用线性插值法确定绩效分数。如果某项指标的实际绩效水平超过了挑战值，超出部分的绩效分数按照达标档与挑战档之间的单位绩效分数递增。如果某项指标的实际绩效水平低于持平值，低于部分的绩效分数按照达标档与持平挡之间的单位绩效分数递减。,目标值设置分别为：持平、达标、挑战。 “持平”档的指标值一般根据上年实际达到的水平或低于“达标”档 指标值一定比例确定， “达标”档指标值为公司年度预算值，同比增长一定比例（如：20%） “挑战”档的指标值一般高于达标档指标值的20%。 各档的划分与确定取决于各部门的实际业务需要，不做统一限定。,考核评分办法,以上表中客户满意度为例，在四个分数段记分如下：

12、若实际完成值为96，则得分X计算：（120100）/（9585）(x-100)/(96-85)，得X122分。 若实际完成值为90，则得分X计算：（120100）/（9585）(x-100)/(90-85)，得X110分。 若实际完成值为80，则得分X计算：（10080）/（8575）(x-80)/(80-75)，得X90分。 若实际完成值为70，则得分X计算：（10080）/（8575）(x-80)/(70-75)，得X70分。,目录,绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题,定性指标的设计,问题一：如何衡量客户服务人员的微笑服务水平？,问题二：如何衡量

13、总经理秘书的工作绩效？,定性指标的设计,方法一：工作职责的行为描述指标+通用五级评价标准,方法二：指标达成情况的分级行为描述定义,注：二种方法都可以辅以关键事件法,方法一与方法二的利弊分析,工作职责,关键的行为描述指标,定性指标的设计,定性指标的设计,定性指标通常对指标的达成状况给予尽可能详细的描述，然后以评估表的形式加以明确。,定性指标的设计,定性指标的设计,定性指标的设计,小结：建立岗位KPI的步骤,理清岗位 目的与职责,明确工作 计划和重点,确认关键 成功因素CSF,提炼关键 业绩指标KPI,指标筛选 及权重确定,全程沟通,流程输出 与客户需求,练习：请尝试建立自己岗位的KPI,目录,绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题,绩效管理的责任,考核周期,1、中高层管理者述职管理半年或年