五菱柳机培训体系项目建议书

1、本文件是太和顾问针对五菱柳机培训体系优化需求提出的项目建议书。,本文件宜严格保密。 柳州五菱柳机动力有限公司（以下简称“五菱柳机”）同意不向非现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由北京太和睿信企业管理顾问有限公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。,在阅读本文件前，请确认已理解并认可以下知识产权条款,知识产权条款,前言,A,目 录,五菱柳机培训管理体系优化需求分析 项目工作流程、方法、成果示例 补充说明 项目组织、团队、费用,主要内容 项目需求来源 问题初步分析 总体解决思路,P2 P11 P30 P34,组织目标达成,与股东价值一致,市场环境与行业环境,人力资源管理的战略职能,

2、企业战略,人力资源战略,培训管理,薪酬管理,组织架构及部门职责,组织与人力资源诊断,经营目标,绩效管理,人力资源规划,能力素质模型,高管激励,工作分析,招聘管理,岗位评估,职业发展管理,培训管理体系是现代企业人力资源管理中的重要组成部分，对企业发展起着重要的作用,人才是一切企业参与市场竞争的基础，也是企业核心竞争力的实质，由于培训对员工能力的提升起着至关重要的作用，因此，培训管理体系的完善对五菱柳机实现百年发展的长远规划意义重大,注：,本次项目内容,本次项目内容应用涉及到的人力资源管理其他方面，不在本次项目中,五菱柳机发展战略对培训管理体系建设提出了明确要求，要将员工能力提升与公司竞争力建设紧

3、密结合起来,培训资源服务导向：服务于员工素质提升、公司发展,员工要求： 解决问题 提升效率 品质改善 团队合作,员工要求： 激发创意 突破瓶颈 产品创新 自我完善,员工要求： 专业知识跟进工作 品质水准激励士气,员工素质提升,公司发展竞争力,摘自五菱柳机培训体系框架,但是，无论是人员能力现状，还是现有培训管理体系，都与预期目标存在一定的差距,上一期项目诊断中，顾问组发现： 柳机员工对公司现有人员素质的认同度并不高； 关键岗位人才缺乏的情况较为普遍； 培训是除了薪酬之外员工最迫切需要、最看重的激励手段；,问题产生的主要原因，在于五菱柳机缺乏一套将公司战略规划与员工个人能力发展连接起来的方法及标准

4、,？,自上而下如何传导？,自下而上如何支撑？,员工个人能力的成长，如果不能与公司发展的要求保持高度一致，将会造成优秀员工的进一步流失，公司竞争力不能得到有效的增强,因此，本次项目的核心，在于建立以能力素质模型为基础的培训管理及课程体系,问题描述,预期目标,建立五菱柳机岗位能力分级标准，为公司培训需求分析、培训规划、人员能力提升等提供标准化方法和科学依据 构建与岗位能力分级标准对应的课程体系，为公司培训的实施提供 完善现有培训管理制度、流程等，将培训需求分析、规划、实施、评估、提升等形成完整的体系,培训管理体系已经初步建立，但还未形成“组织岗位个人“的层次性能力传导机制 缺乏标准化的培训需求分析

5、方法和工具，导致年度培训规划不够明确，培训费用的使用效果不够理想 尚不能很好的满足不同职类、不同岗位等级的员工对培训内容、形式等的差异化需求,优化和完善五菱柳机培训管理体系的根本目的，在于贯彻公司战略发展的需要对员工个人能力的要求，并将个人能力提升与支持公司更好发展实现支撑性对接,总体将有以下主要工作,培训体系优化工作，主要建立在前期项目中的职类职种划分工作成果基础上，对不同职类进行针对性的能力体系、课程体系的搭建,培训需求调研分析,1,分职类构建能力素质模型库,2,关键岗位能力素质分级匹配,3,分职类建立培训课程资源库,4,为培训体系的优化和需求分析提供准确的依据,在前期项目成果基础上，对不

6、同职类构建对应的能力素质模型库，形成柳机各职类、岗位的分级能力对应体系,对各职类中的具体岗位，进行岗位能力素质的需求匹配，将公司战略及其对员工能力的要求对接，为公司招聘、任用、选拔、培训等提供标准化依据,建立与各职类岗位能力素质模型库相匹配的课程资源库，形成以能力为核心的矩阵式课程管理体系,培训管理制度完善与优化,5,完善并优化柳机培训制度、流程、规定等，巩固人力资源管理基础,实现五菱柳机培训体系自上而下的能力要求与自下而上的能力支持,能力素质模型培训体系中的应用，重点在公司战略与员工能力的对接。随后，这套工具、方法等还将可以更长的时间里为柳机的招聘、选拔、任用、职业发展、薪酬、绩效管理等发挥

7、其核心的衔接作用,组织能力建设方向,岗位技能与职业发展方向,最终目的，是将五菱柳机战略发展所需的组织能力，与具体的岗位能力要求结合起来，形成层次性的传导机制，并为未来公司员工的职业发展服务,示 例,本次项目将形成以下核心成果,B,目 录,五菱柳机培训管理体系优化需求分析 项目工作流程、方法、成果示例 补充说明 项目组织、团队、费用,主要内容 项目详细步骤 涉及到的具体方法 成果示例简介,P2 P11 P30 P34,工作流程,项目启动会,焦点组访谈 特定样本分析 公司资料分析 调查问卷,关键岗位能力分级匹配 软件化岗位能力管理工具,各职类能力素质模型库构建,阶段快速调研分析,阶段能力体系与课程

8、体系构建,阶段培训管理制度优化与完善,基于能力体系的各职类培训课程总表（常规课程、其它形式课程） 软件化课程管理工具,能力素质模型库管理办法 培训管理流程、规定、表单,培训需求分析（技术、方法、工具）,培训效果评估 培训信息管理 培训课程管理 ,标杆组访谈,问卷调查,培训管理人员 近期参加培训人员,公司各级领导 近期参加重要培训人员 人力资源管理人员,培训覆盖的人员范围及侧重点,培训课程的质量及针对性,培训实施的方式和有效性,培训效果的评估与转化,培训管理的系统性,培训与员工职业生涯发展的结合程度,培训受众的需求与兴趣,培训与战略及业务需求的结合,培训规划、预算与费用管理,培训部门的组织结构与

9、职责,内部资料分析,公司现有培训管理资料 培训相关资料分析,调研方法,成果,分析维度,阶段I 快速调研分析,基于战略分析和现状调研的组织能力要求及分解,注：本阶段工作成果属于项目过程性成果，为后续工作提供必要的依据，但对五菱柳机培训体系没有操作上的实际意义，因此，不作为付款依据,标杆组关键事件访谈,能力要素形成,组织能力提炼与分解,关键事件调研访谈,示 例,根据五菱柳机战略发展的规划和要求，提炼核心组织能力发展要求，并分解到各职类和各部门,组织能力提炼与分解,示 例,岗位职类划分,划分五菱柳机公司岗位职类（在薪酬项目中已完成）,专家组研讨 部门领导关键事件访谈 能力素质要素提炼 通用能力素质划

10、分 各职类专业知识划分 各职类专业技能划分 能力素质边界分析 能力素质分级定义,通用能力素质课程库建立 各职类专业知识课程库建立 各职类专业技能课程库建立 各职类课程库与岗位能力分级对应 课程编码、分类,各职类能力素质模型构建,对应课程体系建设,阶段II 能力体系与课程体系构建,关键岗位能力分级匹配（顾问组 + 人力资源部） 非关键岗位能力分级匹配（人力资源部）,岗位能力分级匹配,1. 挑选专家,2. 组织专家研讨,3. 能力素质模型总结,具体做法,步骤,每个关键岗位挑选58位专家 专家的标准是专家需要对其所在的专业有丰富的经验，对专业岗位所要求的技术、能力、知识有深入和全面的了解；绩效突出；

11、在该专业从业5年以上，最好拥有高级技术职称,确定专家组研讨会议的时间和地点，获得各位专家的确认； 组织专家会议，首先向各位专家介绍能力素质模型的概念及其运用，然后根据专家组研讨的提纲组织各位专家对岗位要求的知识、技能、态度/倾向性、价值观进行研讨,根据专家组研讨的会议纪要，首先总结岗位需要哪些胜任素质； 并根据会议纪要，总结各个胜任素质的行为要求,4. 能力素质模型确认,在总结出岗位的能力素质模型初稿后，在研讨会上征求各位专家的意见，进行修改，然后将胜任素质根据重要性和熟练程度要求匹配到不同层级的岗位； 总结、修改岗位的能力素质模型； 会后和专家所在的部门及各位专家再次进行确认,能力素质模型库

12、构建步骤,分职类提炼能力素质要素 示例,责任心、团队合作、沟通能力、学习能力、成就导向、客户导向,操作系统、数据库、开发语言和框架、软件工程、网络工程、财会知识，人力资源管理知识,行业咨询、需求分析、系统设计、软件开发、流程控制、运行维护、项目管理、商务谈判,基本素质,专业知识,专业技能,示 例,专业知识类,通用技能类,专业技能类,态度/倾向性/价值观类,财务管理知识 会计核算知识 法律法规知识 内部审计知识 内部控制知识,终身学习 沟通能力 组织协调 分析判断 文字表达 谈判技巧,财务制度 战略规划 财务分析 资本管理 绩效管理 财务预算 成本管理 税务管理 财务监管 海外财务管理 资产负债

13、管理 财务管理信息系统,审慎性原则 职业素质 职业判断 业绩导向 数字敏感性 业务敏感度 创造性 灵活性 团队合作 大局观,示 例,能力素质要素提炼 财务管理岗位示例,具有独立完成工作所需的知识和技能 能够为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识,学习阶段/助理,学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识,应用阶段/初级,具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识,扩展阶段/中级,领导创新阶段/资深,可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可,指导他人阶段/高级,具有深度与广度相结合的专业知识和技

14、能 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会,对各个知识、技能要素进行层次划分，确定各层级的标准，以实现人员的分级管理,示 例,各能力要素分级定义原则和标准,能力素质级别设定及分级行为定义 财务管理岗位示例,名称: 财务管理 定义:利用专业知识进行会计核算和财务管理，解决经营活动中的财务问题 级别设定及其行为描述： 初级： 了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，以及如何运用ERP系统进行会计实务操作 能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拔、外汇结算等业务 熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档及查询等工作 中级： 熟悉运用会计实务操作

15、流程，能有效地提炼会计凭证及其他重要会计信息，遵照国家财税政策及公司规定，及时正确地进行帐务处理，编制相应的会计报表 了解资金运作一般规律，能及时对公司资金状况（如应收、应付以及现金使用等）提出报告，并能对公司资金管理提出建设性意见 熟悉并掌握国家会计档案管理政策，熟练运用档案分类原理归集、管理会计档案，及时周到地提供会计文档信息及资料查阅 高级： 能指导并监督他人进行会计核算和报表编制工作，确保财务报告真实地反映公司实际财务状况与经营成果 较好地理解国家不同会计政策对财务数据的影响，能对新发生经济业务提出具体会计处理意见 熟悉公司各项业务收入流程，能协助业务部门对公司收入管理提出建设性意见

16、熟悉国内资本和资金市场的规则和状况，对资金的筹措和运用方式有深入的认识 能够根据公司的经营特点和财务状况制定切实的资产管理政策，对执行中出现的重大偏差进行分析和整改 资深： 精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，以准确、充分的公司历史财务数据为基础，配合和确保公司预算的编制 能指导财务人员建立财务管理报告系统，多角度、多层次地提出有效支持公司管理及战略发展的财务分析报告 深入了解国内外同行业的会计标准与财务政策特征，能代表公司参加社会或企业界对财务政策的研讨,示 例,助理 工程师,初级 工程师,中级 工程师,高级 工程师,资深 工程师,首席 专家,3年,2年,3年,2年,2年

17、,培训体系,示 例,岗位能力层次分级匹配 示例,在各职类能力素质模型库的基础上，对关键岗位进行能力等级对应匹配，明确规定不同岗位的具体任职能力要求，从而可以通过对现有人员能力的评估，为培训体系规划及培训需求分析提供科学、准确的依据,岗位能力素质表 示例,示 例,在此基础上形成的关键岗位能力素质表，是对岗位说明书的补充和完善,建立以分级能力标准对应的课程体系,职前培训课程共性,专业课程技能类,专业课程知识类,态度/倾向性/价值观类,通用技能类,专业知识,核心技能,示 例,根据岗位能力分级对应，建立与之匹配的课程体系,形成课程资源库及标准管理方式,课程分类以课程编号的方式体现 课程分类可针对内容或

18、培训对象进行 每一课程仅属于一个类别，仅有一个课程编号 课程分类尽量穷尽且不重叠,培训课程的分类原则,培训课程的编码规则,课程列表,示 例,太和为某汽车制造企业提供的培训管理制度,能力管理体系,阶段III 培训管理制度优化与完善,示 例,1 培训项目设计,2 培训组织实施,1.5,组织师资建设,1.5.1 建立师资队伍培养机制,1.5.2 进行师资队伍培养,3 培训效果评估,4 制定培训预算,5 培训信息管理,1.5.3 为员工提供职业生涯发展咨询,培训体系管理制度主要内容 示例,示 例,被测评者,因素,评价标准,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,沟通能力,口头表达清晰，流畅清楚 善于

19、运用语言、语调、目光和手势等 敢于主动打破僵局（人际技巧） 能够倾听他人的合理意见 遇到冲突保持冷静，并能够想出缓解的办法,分析能力,理解问题的本质 解决问题的思路清楚，角度新颖 能够综合不同的信息，深化自己的认识 有悟性，理解问题的速度快,应变能力,遇到压力和矛盾时积极寻求解决方法 情境发生变化时能够调整自己的行为方式 在遇到挫折时仍然积极面对 在难题面前能够从多角度考虑问题,团队精神,很快融入到小组讨论中 为小组的整体利益着想 有独立的意见，但必要时会妥协 为他人提供帮助 尊重他人，善于倾听他人意见,人际影响力及自信心,观点得到小组成员的认可 小组成员愿意按照其建议行事 不靠命令方式压制他

20、人 善于把大家的意见引向一致 积极发言，敢于发表不同的意见 强调自己观点时有说服力,在上述体系构建基础上，根据“评价标准”对被测评者进行各个胜任力指标的评价： A非常好 B比较好 C 一般 D较差 讨论题：案例（ ）,示 例,各种工具、附表 能力评估表示例,注：太和仅提供工具，测评工作不在本项目范围内,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,管理,新员工发展,专业发展,普遍发展,培训课程,员工姓名：所在部门：直接主管姓名：,根据员工的能力评估差距，并在培训体系基础上，制订关键员工培训计划,示 例,各种工具、附表 年度培训计划表示例,注：太和仅提供工具，年度

21、培训规划工作不在本项目范围内,C,目 录,五菱柳机培训管理体系优化需求分析 项目工作流程、方法、成果示例 补充说明 项目组织、团队、费用,主要内容 涉及本项目内容、边界的补充性说明 太和顾问团队的核心优势,P2 P11 P30 P34,岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等,能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级,能力素质模型的构建能力素质模型介绍,项目关键点I 岗位任职资格与能力素质的本质区别,示 例,项目关键点II 能力素质模型除培训之外的其他后续应用不在本项目边界之内,能力素质模型工具，还可以

22、应用于招聘、能力测评、薪酬、绩效、员工发展等多个方面； 以上这些应用，不仅仅是具有能力素质模型就可以进行的，而是需要公司整体的人员结构、素质、管理水平、人员意识等达到一定水平，根据太和顾问团队对五菱柳机的了解，目前尚不宜在这些方面进行大规模应用； 本项目主要为五菱柳机提供培训管理体系的优化完善，如需进行相关人员的能力测评等，属于五菱柳机后续应用的范围，不在本项目范围内。,招聘与甄选,绩效与考核,薪酬与晋升,培训与发展,通过素质模型发觉培训需求和设计员工发展计划职业生涯发展通道,基于素质模型的甄选与招聘,评估员工是否达到素质模型所要求的行为表现,员工薪酬定位与晋升基于素质评估,能力素质模型标准,太和顾问对于本次项目的核心优势,太和顾问所提供的是一套培训管理体系，而非软件化的培训管理工具； 通过访谈、调研的方式工作，在标准化方法体系下，设计符合柳机需求的培训体系，真正将五菱柳机战略发展的实际需要与培训体系相结合，而不只是单纯的菜单式课程表，针对性更强； 项目运作与项目实施相结合，在进行管理变革的同时也完成新体系的推行； 已经有前期薪酬项目的合作基础，太和顾问团队更加了解五菱柳机的实际，减少不必要的磨合； 项目核心成果能力素质模型