祖林生产运营管理概论

1、广州零牌企业管理顾问有限公司，ZERO Program零牌专门人才，精益生产成本削减战略，发布：学成祖林、黄辉强、精益生产和成本削减战略训练营、中山高等院校生产监督高级研修班、精益生产，推进成本削减战略，落实冬训兵行动，随着社会进步和竞争全球化， 企业面临的最大挑战是制造系统的灵活性问题如何在千变万化的市场竞争中，及时、有效地应对需求变化，满足客户是追求JIT模式的目标，哪家企业在这方面有突出优势，竞争力强。 生产运营管理的本质是通过持续改进提高生产能力和生产效率，最终提高制造系统的灵活性，建构企业竞争优势，这是标本治疗的过程。 管理既是技术，也是生产力。 科学的工具和方法可以帮助我们寻找根本

2、的方法解决问题。 日本的改善技术融合了QC (品质管理)、IE (工业工程)、VE (价值工程)等的本质实现了实用化，通过改变现场可见的、可以数字化的管理点和操作程序，产生了使生产效率极限化的效果。阻力预见、目标导向、职业发展、部门经营、资源整合、前瞻性规划、高效工作、周密的计划、过程设计、过程性能、阻力突破、计划恢复、权力培养、能力提升、个人执行力、部门执行力、部门间执行力、过程作业改善价值流程图分析、能力测量、生产效率的分析上线了平衡、改善瓶颈、小区生产、TPM设备稳定作用、质量稳定作用、流程版结构改善、康面包车生产、拉式生产、Pull、动作分析、预防犯罪POKA、多元培养、TWI、目视管

3、理、标准化作业WIP标准化、胜利机会、作业标准化、方法C/t能力，动作经济原则，流程经济原则，现场5S :供给稳定作用，人员稳定作用，定时制交货JIT，应变弹性f，缩短L/T，流线化生产，精益生产建设地图，ZERO Program零布兰德专门人才， 费用管理系统生产销售量管理，目标成本管理，单位成本管理，成本削减作战地图，ZERO Program零布兰德专门人才，零配件列表BOM，标准成本管理，成本削减政策，成本削减目标，推进，成本削减活动，成本能力，成本竞争力，成本削减收益， /价格趋势管理，活动计划的制作，成本削减进程的推进，成本削减工程项目管理，活动总括和激励，成本削减目标分解，不，不，

4、不，不，不，不，不，不，不，不，不，不，不，不，不，不，不，不，不，不，不，不，不，不， 上通告的成果固化了的是，、国内的制造管理权威的专门人才， 全国著名的培训师是人才管理实战专门人才的华南理工大学工商管理学院的特任讲师澳大利亚玫瑰瑞特高等院校商学院是华特任讲师ZERO Program零牌专门人才专门人才的首席顾问的现代班组杂志栏作家北京牌时代光华特约高级顾问，祖先林138 2615 9414 zero-、 【讲师介绍】，祖先林先生是中集集团、清华泰豪等著名企业的特聘制造管理高级顾问，零牌专门人才专门人才的首席顾问，中集集团班长系列的训练教材深入了当地志保高远执行主编的脚丫子，最新的着作有全

5、面的生产成本削减实战、班组管理：从基础技术和班组管理：改善手法8.0例等，TWI现场管理训练手册。祖林先生长期专注于制造型企业精益改善和降低成本作战的研究，特别是结合硬技术和软技术，推进以“订单执行过程”为中心的精益改善，增强企业成本竞争力，帮助企业培养职业化观干部，为其服务的中集集团、清华泰豪、东昌电机集团、 入学仪式和丰田精益之旅第一章执行力建设篇第一章企业有效地建设平台第二章执行力和职业发展第三章提高部门执行力第四章提高部门间执行力第二章精益生产革新篇第一章生产运营管理概论第二章TPS和精益革新活动第三章流线型化生产和单品流第四章生产能力和效率测量第五章平衡化生产第六章安量化生产第7章进

6、程的版结构改善第8章迅速改善SMED、片假名计程仪、第3章成本削减作战第1章制造成本分析和控制第2章价值分析和价值工程第3章成本削减方法第4章成本削减课题改善第5章成本削减收益计算第6章分组成本削减活动推进冬季训练研修班和结业式第二编精益生产革新篇、 第一章生产运营管理概论第二章TPS和精益创新活动第三章流线化生产和单品流第四章生产能力和效率测定第五章均衡化生产第六章稳定化生产第七章流程配置改善第八章快速切换改善SMED，第一章生产运营管理概论引言：三次制造中心大转移的启发1，制造型企业的高附加值原理2， 生产运营的三个基本功能3、企业运营的两个主要业务流程4、生产运营管理的短期目标5、企业运

7、营的KPI相关图6、生产运营的中长期目标7、全球经济一体化对生产运营的挑战8、应对全球竞争的企业运营战略、历史的回顾：三次制造中心的大转移在世界上留下了什么世界工厂Made In、欧洲、美国、日本、中国、西门子、GE Carrier、丰田三菱松下、海尔？ 联想？OEM、ODM、OBM、originitionequipmentmanufacture原始设备(产品)制造商、origitiondesignmanfacture原始设计(产品设计)制造商、origitionbrand 回顾制造商，世界长寿企业发展的多个阶段，第四阶段：知识资产权/技术标准/咨询？ 1、制造型企业的高附加值原理、生产、运营

8、(服务)业务、以物理或化学的方式改变产品材料的功能成为有形产品以满足客户的需要，不利用知识、技术和创造性提供劳务服务，生产运营业务、财产(高附加值) 创造过程生产运营：将输入转化为高附加值输出的过程，产品材料劳动力资金、信息能源、转化过程、产品服务、康特罗尔、种子文件储备、种子文件储备、Input输入、Output输出、转化是通过劳动实现的，而转化过程是生产、高附加值的过程。营销学、财务、生产、市场客户需求、社会资源、职能转变、通融资金运营资金有效合理的流动高附加值、需求挖掘的需求联系客户需求、资源组织职能转变、2、生产运营三个基本职能、不同职能的价值高附加值作用、3、企业运营两个主要业务过程

9、、发现重要业务过程， 本质上，企业作为投入产出载体，通过内部运营的流程来实现价值高附加值，在企业策略目标确定后，实现策略目标是一个重要的业务流程，对于制造业型企业来说，订单执行流程和产品开发过程是一个重要的业务流程，这些个流程的运营周期、流程质量、质量提升、产品开发过程、市场、企划、开发、设计、准备、生产、审查、市场、采购、计划、销售、顾客、物流、订单执行流程、制造成本生产效率、开发周期L/T、生产周期L/T、环境保护、直材成本、 产品价值网络订单价值网络订单执行流程和产品开发过程是制造型企业的重要业务流程，美国企业被称为“订单价值网络”和“产品价值网络”，日本企业被称为“生产轴”和“研发轴”

10、。 订单价值网络直接决定企业的高速缓存区流程和收益状况，而产品价值网络是订单价值网络的基础，直接影响订单价值网络的可持续性。 产品有生命周期(PLC )，今天的主力产品将成为“明天的黄色花朵”，今天的全新产品将成为今后的主力产品，只有不断开发符合市场需求的全新产品，才能持续确保顾客的订购。 否则，产品“蓝黄不持续”的企业前景令人担忧。 4、生产运营管理的短期目标、产品材料劳动力资金、信息能源、转换过程、产品服务、输入、输出、利润、可持续发展、定时交货、收益模型、竞争优势、最短交货期、最低成本、人才培养、库存逐渐消除，使无用利益最大化、Just In Time 流线化生产、稳定作用生产、稳定作用

11、生产、适时化生产、定时制生产、p、q、p、利润=销货收入-总成本=销售数量(销售价格-单价) P=Q(P-C )、p利润Profits Q销售数量Quantity P销售价格Price C单价。 c，5，企业运营的KPI关联图，c，s，q，d，KPI和经营目标，p，q，p，c，s，q，d，q，p，c，d，q，KPI和5M1E，s，人，材料，法，环，测定，5M1E， 清洁、5S、人、桌子、材料、法、环、测量、5 M 1 E、KPI和5S的关系，素养、整理、整理、扫除、清洁、5S、KPI、安全、q、5S和KPI、c、d、f、素养、整理、扫除、清洁、5S， 严格遵守5S、习惯和文化，注重细节，持续改

12、善、分工合作，产品材料劳动力、信息能源、转换过程、产品服务、输入输入、输出、永续发展、盈利模式、竞争优势、人才培养、以顾客为起点的经营、持续改进、6、生产运营管理的中长期目标、运营管理、实现产品和服务、资源投入、生产系统的设计、运营、维护和优化过程、体系对顾客的要求市场需求、系统优化优势建构、VOB投资收益率、VOC客户满意脚丫子：竞争优势企业运营系统、消费水平、企业竞争优势选择、价格、质量、品种、时间、服务、环保、高、低、主要竞争因素、 组织能力领导能力学习能力企业协同效应的核心竞争力高速缓存区流程通过平衡市场影响力的跨国优势共享基础工作，结构定位竞争对手供应商的新参与者客户替代品，执行产品

13、研发需求管理订单完成、竞争优势差异化低成本快速反应、 建构了财务绩效经济高附加值盈利性增长性财务风险、战略框架、竞争优势7、全球化经济一体化挑战生产运营、全球化、技术进步、需求个性化、市场变化大、竞争全球化、生命周期短、交货周期短、弹性要求高、社会责任生产运营管理最新发展趋势，市场变化大，竞争全球化，生命周期短，交货周期短，灵活要求高，社会责任大，供应链管理精益生产，竞争关系，8，应对全球竞争的企业运营战略，产品材料劳动力资金，信息能源，转换过程，产品服务， Input输入、Output输出、利润、可持续发展、定时制交货、收益模型、竞争优势、最短交货期、最低成本、人才培养、以顾客为起点的经营特

14、性，可通过合并构件模型、精英阶层工作团队、1.0亿至1000亿的收购和新扩展来实现。 重要的是，精英阶层工作团队支撑着快速扩张，有企业文化、市场竞争、布兰德效应、市场需求、跨国企业创造百年品牌、企业可持续发展三个条件。 美国企业管理界发现，如果企业的业绩成长幅度持续超过30%，支撑其发展是不一盏茶的。 企业规模和发展速度是决定管理半径的两个重要因素。 好模式要建构三个竞争优势，管理与发展同步，企业要建构三个竞争优势，差异化，低成本，快速反应，绩效，广播文化，工作团队，快速扩张需要好的反应历程和文化，精英阶层工作团队拓展文化，运营反应历程的重要保证人才与发展同步，从强到大，是企业发展的必由之路。 企业的强大道路是扎实的基础管理不可缺少的条件。 在企业的经营要素中，人才一直是最重要的要素。 因此，自主改善