信息系统项目管理实用教学课件.ppt

1、考核方式,出勤与课堂表现 15 课程结束考试 85,教学目的,掌握现代项目管理的基本概念、原理和方法； 掌握项目管理各个阶段所需的基本技术、方法和工具； 具备制定项目计划、组织、协调和控制的能力；,认识项目,北极星 导弹 计划,认识项目,阿波罗 登月 计划,认识项目,神州六号飞船,典型的项目,建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 解决某个研究课题、开发一套软件,在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace,项目实施的误区之一“三边行动”,边计划 边实施 边

2、修改,不行啊，情况变化，项目进程恐怕也要变动了！,下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。,坏了坏了，期限到了，忙不完了！,项目实施的误区之二“六拍运动”,第一拍：拍脑门 经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。,看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！,第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如拍肩膀。 但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！,“好好干啊，我相信你们！”,第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示拍胸脯，而且往往还会说出一句话

3、： 盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远,“老板，放心吧，包在我身上！”,第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”拍着桌子训斥项目组成员。,BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成项目，工资奖金都别想了！” 项目组成员：“！￥”,第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击

4、努力工作者的积极性。,“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”,第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。,唉，早知如此，当初就应该，,反思 ？,在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动” 无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？,问 题,有时候你是不是觉得凭借自己的直觉和积累的管理知识，就可以把事情办好？

5、 有时候你是不是觉得自己解决问题的办法已经很科学、很有效率了？,你的解决方案有多好？,月亮王的故事 1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。 2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。 3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造;建筑师不会设计。 4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？,规划时不同的思路,思路一 思路二,理性的选择,思路一的缺点 从一开始就关注单个产品这样的细节。容易造成只见树木，不见森林 思路二的关键： 建造可以根据设计的整体安

6、排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与排序,真的很遗憾,设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令：判你终生监禁！,第1章 信息系统项目与项目管理,1.1 项目的基本内容,一、项目的定义与概念 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 概念含义： 1、有待完成的一次性任务，不是过程终结后形成的成果 2、在一定组织机构

7、内，利用有限资源在规定时间内完成的任务 3、任务完成要满足一定的性能、质量、数量和技术指标要求 注：常规性活动如没有明确目标期限 就不是项目（例如：解决客户问题）,二、项目的特点,1.独特性 2.组织的临时性和开放性 3.整体性 4.不确定性（根源在独特性、计划要实时变更，加强风险管理与变更控制） 5.资源的制约性 6.后果的不可挽回性 7.目标性,日常运作（Operation）：重复的、持续进行的活动。如企业日常生产活动。 项目（Project）：一次性的、独特的活动。如企业研发活动。 共同之处：都是由人员来进行；受到有限资源的约束；被计划、执行和控制的。,三、项目与日常运作,项目与日常运作

8、的不同点,四、 信息系统项目的特点 目标柔韧性（信息系统项目的目标是不精确的） 信息系统项目的变更比较频繁 高智力密集性（信息系统项目受人力资源的影响很大） 高投入、高风险 高度时效性 知识综合性 渗透到社会各个领域 团队和人才重要性,五、项目管理定义: 1、项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源运用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足 2、所谓项目管理，是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目利害关系者对项目的需求和期望的过程 3、项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。,六、项目管理发展的标志性事

9、件： 1917甘特图 1957关键路径法(CPM） 1958计划评审技术（PERT）,1957年美国杜邦公司把CPM方法应用于设备维修,使维修停工时间由125小时锐减为7小时； 1958年美国人在北极星导弹设计中,应用PERT技术,竟把设计完成时间缩短了两年。 60年代美国阿波罗登月计划使用了PERT技术,该项目耗资300亿美元，2万多家企业参加，40多万人参与，动用了700万个零部件，但由于使用了网络计划技术，使各项工作进行得有条不紊，取得了很大的成功。,七. 项目管理两阶段: 20世纪80年代作为分水岭,分为传统的项目管理与现代项目管理 传统的项目管理主要运用于建筑、国防、航天等少数行业的

10、工程项目 现代项目管理已经泛化至一切一次性的活动，尤其是IT行业,八、项目管理发展的现状 当代的项目管理已发展成为： 一门学科 广泛开展“项目管理知识体系”的研究 一个专业 在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位 一种职业 职业项目经理 项目管理专业资质认证,传统项目管理内容 工期管理 造价管理 质量管理,现代项目管理知识体系 集成管理 范围管理 风险管理 成本管理 时间管理 质量管理 沟通管理 采购管理 人力资源管理,九、项目管理与目标管理、企业管理,项目管理主要基于目标管理展开，从大到小分解；目标管理范围更大；项目管理可以采用目标管理模式 企业管理范围更大；企业的很多工作都

11、可以看成一个子项目；企业管理中可以按照项目管理模式进行企业管理,项目管理的适用性,1、任务规模较大的项目 2、新项目 3、相互依赖的项目（不同职能部门参与） 4、资源共享的项目 5、重要的项目,十、项目管理的基本特性 1普遍性 我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的，一般是先有项目后又日常运营。 2目的性 一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。,3独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。 4集成性 项目管理要求必须充分强调管理的集成，对于项目各要素的集成管理和对项目各阶段的

12、集成管理。 5创新性 项目管理是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。,十一、项目干系人,定义： 积极参与项目活动，或其利益在项目执行 中或完成后受到积极或消极影响的个人和组织。,项目干系人,1)项目经理 2)项目团队 3)客户 4)投资者 5)供应商 6)承包商 7)分包商 8)其他利益相关者,信息系统项目管理组织与方法,一、项目管理成功的关键因素,1、选择优秀的项目经理 2、得到高层支持 3、明确的目标和范围 4、客户全程参与 5、科学的项目管理 6、采用正确合适的技术,二、项目经理的角色与职责 1项目领导者/决策人 2项目计划者/分析师 3项目组织者/合作者 4

13、项目控制者/评价者 5项目利益协调人/促进者,三、项目经理与相关利益主体的关系,四、项目组织结构的类型,(1)职能式,职能型组织的优点, 优点： 人员的使用上有较大灵活性 技术专家可以被不同的项目使用 可使项目获得部门内所有的知识和技术支持 层次清晰，每个团队成员有明确的上司； 充分利用公司内部资源，避免浪费； 团队在项目结束后的职业生涯有保障,职能型组织的缺点,缺点： 项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突； 责任不明确，易导致协调困难和混乱； 调配给项目的人员，积极性往往不高； 团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险； 当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项

14、目目标的实现。,(2)项目式,项目型组织优点,优点： 项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源 避免多头领导：每个成员只有一个上司 沟通途径变得简洁：可避开职能部门 团队精神得以发挥：项目的目标是单一的 简单灵活、易于操作,项目型组织缺点, 缺点： 易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子 易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的 不利于项目与外界的沟通（项目与公司的其他部门之间有清晰的界限） 缺乏一种事业的连续性和保障,(3)强矩阵式,一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管

15、理等部门， 横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都曾采用了矩阵组织结构模式。,矩阵式组织结构优点,. 有专门的人即项目经理负责管理整个项目 . 项目可以分享多个部门的技术人才储备 . 项目组成员对项目结束后的忧虑减少 . 组织结构灵活，快速响应客户的要求；,矩阵式组织结构缺点, 当进行多个项目时，资源在项目之间的流 动容易引起项目经理之间的争斗 项目经理和职能部门经理的权责难以分清 矩阵式组织违反了命令单一性原则 对项目经理的能力要求较高；,职能经理权限,纯职能型 弱矩阵式 平衡矩阵式 强矩阵式 纯项目型,项目经理权限,大

16、渐小 渐小 大,组织结构,项目特点,职能型,矩阵型,项目型,影响项目组织结构选择的因素,6个因素： 项目大小 创新愿望 参与部门综合需要 环境复杂性 预算和时间的限制 资源需要的稳定性 以上6个因素水准越高，项目经理和成员需要的授权和自治就越多。,项目组织结构选择考虑的关键因素,案例,一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不

17、合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。这个“双项目经理制”，可行吗？你可根据所学知识分析以上问题并找出解决方案。,项目经理团队管理的难题,D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选

18、。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。 随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。,项目中出现这些情况的可能原

19、因有哪些呢? 高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某呢?,参考解决办法,李某是从技术骨干升为项目经理的，从实际工作结果看，显然李某本身尚未具备管理项目和团队的基本素质，没有培训和锻炼，仓促上阵。 李某的这方面劣势本应在项目的风险管理中充分考虑并制定相应的预案。 现阶段，如果项目的时间充足，章某可采用指导型的管理手段，李某的团队工作安排要全面及时汇报给章某，不论大小。正确的方案不加干涉，加强过程和结果的追踪，欠妥的地方，找李某单独沟通，让他在工作中成长。 如果项目时间不够，则要采取参与式的管理手段，重要的工作安排，章某直接参与，但保持与李某的充分沟通，使之充分理解章某的方案为什么更优，其目的也是

20、在工作中成长。不管哪种方案，前提是减轻李某的技术工作负荷，使他有时间学习和思考项目管理的方法,你采用哪种形式来组织下面的一些项目？ 1）一家银行的投资银行部的投资项目。 2）一个公司的基础研究实验室的研究项目。 3）一个跨国建筑公司的项目。 4）一个城市的公共交通项目。 5）一个管理咨询公司的咨询项目。,项目管理方法论,1、项目管理模板 通过一种直观的方式，展示各类项目活动的工作流程或其所包含的内容 2、项目管理表格 3、项目管理制度 4、项目管理流程 把制度流程化 5、项目管理工具(挣值、甘特图、网络图),第三章信息系统项目生命期管理,第1节 项目工作阶段划分,一、 项目的管理过程 现代项目

21、管理理论认为任何项目都是由两个过程构成： 其一是项目的实现过程 其二是项目的管理过程,第 2节 项目管理过程,一、项目管理过程 项目全过程和项目每个阶段都需要有一个相应的项目管理过程。项目管理过程由五个不同的管理具体工作过程构成。,二、一般项目工作阶段的划分 任何一个项目可以划分为四个主要工作阶段 1项目的定义与决策阶段（见附图1） 2项目的计划和设计阶段（见附图2） 3项目的实施与控制阶段（见附图3） 4项目的完工与交付阶段（见附图4）,第三节 项目的生命周期,一、项目生命周期的定义 项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。,项目阶段和项目生命期,通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制。 项目阶段的全体被称为项目生命期。 每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。 项目生命期用来定义一个项目的开始与结束。 项目中的各个子项目也可能有明显不同的项目生命期。,项目生命期的特点,费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。 项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。 随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。 项目干系人的影响逐