大连绿峰化学股份有限公司组织设计方案.ppt

1、大连绿峰化学股份有限公司组织设计方案,-2002年7月,组织设计工作回顾 大连绿峰组织设计 大连绿峰组织结构设计 核心管理流程概述 激励与人才问题 染化集团与绿峰公司的定位问题,内 容,组织设计工作回顾,在过去三周内，我们在绿峰公司的中高层管理人员层面进行了大量的访谈, 人员涉及公司决策层、各职能部门负责人、农药推广中心负责人、染化公司的研究所负责人和部分车间负责人。,职 务,主管部门,访谈对象,访谈名单,职 务,主管部门,访谈对象,访谈名单,同时，我们同绿峰公司高层进行了多次探讨并充分吸收了外国专家的意见。在进行项目当中，我们还参考了绿峰咨询项目以往的工作成果和公司其它相关资料。,组织设计工

2、作回顾,财务尽职调查报告 大连绿峰商务计划书 大连绿峰总体行业分析 大连绿峰市场及销售计划 大连绿峰绿化苦营销方案 大连绿峰战略文件 大连绿峰战略行动计划,大连绿峰绿化苦项目建议书 大连绿峰生产经营计划 大连绿峰考核方案 大连绿峰管理人员岗位描述,主要参考资料：,组织设计工作回顾 大连绿峰组织设计 大连绿峰组织结构设计 核心管理流程概述 激励与人才问题 染化集团与绿峰公司的定位问题,内 容,组织设计工作回顾,普华永道组织设计方法概述 大连绿峰的愿景、战略和关键成功要素 公司组织结构现状分析 大连绿峰组织结构设计原则 新的公司组织结构建议,大连绿峰组织结构设计,VISION 愿景,STRATEG

3、Y 战略,我们公司存在的目的和长期目标是什么？,怎样的组织结构设计能使我们实施战略？,什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？,ORGANIZATION DESIGN 组织设计,CSF 关键成功要素,顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？,组织结构的设计与选择将在很大程度上影响企业实现愿景的能力,普华永道咨询方法概述,组织结构是明确的愿景、清晰的战略和关键成功要素的产物。,愿 景,战 略,组织设计,关键成功要素,制订组织 设计原则,组织结构 现状分析,企业组织 架构建议,评估建议的方案,确定新的组织结构并细化,“如何实施?”,实施与调整,实施计划,

4、普华永道咨询方法概述,“现在是什么?”,在确认的企业战略的基础上，咨询顾问主要采用了一种自上而下的方法研究制订企业的组织战略和方案，并充分考虑了企业内各职能部门的意见。,大连绿峰的愿景描述,愿景、战略和关键成功要素,成为土壤熏蒸剂产品全球第一大供应商，保持硫化染料生产商的领先地位,大连绿峰的愿景,到2007年实现年销售额15亿元人民币 其中30%的销售额来自于新产品 树立知名品牌 成为出色的售后服务提供者 实现产品在国内外销售网络的建立,成为环保型企业，实现清洁生产 确保高质量 采用先进技术 配套新设备 成为领先创新者,建立有效的“扁平的”组织结构 建立有效的奖励及激励机制来鼓励出色业绩 成为

5、一个人人都想为之工作的企业,收入要达到18亿元人民币 税前利润要达到5亿元人民币 出口创汇要达到1亿美元,产品及客户方面,技术及流程方面,人力资源方面,财务绩效方面（10年后）,企业的愿景是企业长期保持不变的核心理念和企业对于未来不断勾画的远景目标。核心理念是将企业凝聚在一起的无形的凝固剂，是激励企业不断发展的源动力，也是组织设计的根本目标。,大连绿峰的战略陈述,愿景、战略和关键成功要素,拓展资金来源用来发展 企业,2002下半年上市，并通过上市筹措资金2亿人民币 获得国家项目贷款,吸引年富力强的职员,引进精细化工专业人才 至2005年，引进博士5人 硕士生10人 本科生100,树立知名品牌,

6、氯化苦，硫化染料，截至2005年 漂粉精、HDI、PGD 截至 2010年,加强售后服务,2005年建立起完善的覆盖全国和整个出口市场的销售网络和售后服务体系,增加利润高产品的市场份额/销售量,将对环境的影响降低到最小限度,确保环保达标，实现清洁生产 采用先进生产技术及工艺 合理的产品组合，实施联产及三废再利用 采用先进、高效的环保技术,通过引进新产品增加产品种类,PGD：到2005年产量达到5000吨，销售额达到1.5亿元 HDI ：到2005年产量达到5000吨，销售额达到1.5亿元 漂粉精：到2005年产量达到4000吨，销售额达到4000万元,保持硫化染料,中间体和氯碱现有的市场份额,

7、至2005年的目标 硫化染料：产量达到15,000吨，销售额达到1亿元 离子膜烧碱:：产量达到20,000吨，销售额达到1亿元 氢氧化钾：销售额达到30000吨，销售额达到1.3亿元,氯化苦所要达到的销售量 2003年： 0.7 万吨 2005年： 1.5 万吨 2010年： 10 万吨 国内市场占60%，国外市场占40%,企业的日常经营活动是通过战略与企业的愿景相联系的，没有战略的导向作用，企业的产品、技术、市场等策略就会缺乏方向感。目前大连绿峰的战略包括以下八个方面内容和具体指标。,关键成功要素,市场营销,人力资源,建立符合自身特点的营销体系，特别是建立适合绿化苦产品销售的营销体系是绿峰实

8、现战略目标的关键成功要素之一,行业/竞争/企业内部目标,是否能吸引并留住精细化工方面的专业人才和企业运营方面的管理人才将直接关系到绿峰公司战略目标的实现，这也将是绿峰公司长期发展的瓶颈问题。,竞争/企业内部目标,绿峰的关键成功要素,关键要素的说明,考虑的出发点,新产品研发,是否能不断提高产品的创新性，在农药产品方面利用生物技术生产以及加工剂型的多样化、适用化产品；在染料方面研制出精细、专业、高技术的产品是企业战略致胜的关键 。,行业/竞争/企业内部目标,生产制造,公司的生产管理，如工艺水平、质量控制等方面仍需不断的积累和提高；生产制造是否高效也是绿峰未来发展的关键成功因素之一。,企业内部目标,

9、愿景、战略和关键成功要素,资本运作,绿峰公司在资本市场的融资能力对公司的生产、营销的拓展起重要作用，是否能尽早上市将直接对企业的发展产生重大影响,竞争/企业内部目标,考虑绿峰公司所处行业、市场竞争和自身的目标和特点，我们认为绿峰的关键成功要素（CSF）包括以下5个方面：,大连绿峰现在的组织结构,组织结构现状分析,目前组织结构的主要问题,组织结构现状分析,营销体系不能满足公司战略发展的需求 高层管理人员的管理幅度分布不合理 新产品开发能力较为薄弱 公司的人力资源职能不健全 目前的激励机制不合理,经过访谈和讨论，我们认为大连绿峰目前的组织结构存在以下几个问题：,目前的营销体系已不能满足公司战略发展

10、的需求,组织结构现状分析,目前绿峰的营销部门中包含许多不属于营销范围的职能，如原料采购，器材采购和储运； 由于采购和仓储牵涉大量的精力，使主管人员的工作重点不能集中在营销工作上,绿峰的营销部门中只有销售部门，没有专门的市场营销部门 一些关键的职能，如市场调研，品牌策划，广告，市场信息收集和分析的职能不能有效发挥,绿峰目前的营销结构和人员状况已经不能满足公司的战略发展需要,绿峰目前的营销体系,目前营销体系的问题,总经理,绿峰公司仍保持着传统的供销体系：一方面营销部门中包含了许多采购职能，削弱了营销职能；另一方面营销部门本身又缺乏关键的市场营销部门。,完善的国内外 营销网络和手段,强大的研发体系,

11、高质量产品快速制造能力,大连绿峰,价值链主要环节,目前来看，绿峰公司应当着重强化营销体系的建设,目前的营销体系已不能满足公司战略发展的需求（续）,目前国内精细化工上市企业营销人员约占企业总人数的10左右（如湖北沙隆达为8.2），农药类上市企业的营销人员比例则一般在20以上（如云大科技为28.3%)。绿峰公司目前实际负责营销的人员48人（含外贸和农药推广中心）只占企业员工总数的4，营销力量较为薄弱,需要从数量和质量两个方面加强。,组织结构现状分析,目前，世界上先进的化工企业都已逐步将企业日常经营的重点由生产部门转向营销和研发。,高层管理人员的管理幅度分布不合理,组织结构现状分析,评 论,通常管理

12、幅度认为是6-7人；绿峰公司的高级管理层平均管理跨度为5人 高层管理人员的管理幅度总体合理但分布很不均衡。 原则上高级管理层内每位领导可以直接向李总汇报，李总同时又同时对六个生产车间有直接领导权，李总目前的管理跨度多达十五人，应考虑充分授权 管理模式的集权度较高,高层管理人员的管理幅度状况,注：考虑绿峰公司和染化集团目前在人员和机构上并没有完全分开，所以高层管理人员的实际管理幅度要更大一些,绿峰公司总经理直线管辖的部门有15个，可能导致其无暇考虑企业的外部发展；副总经理和总经理助理的管理幅度相对较小。考虑绿峰的长期发展战略实施，总经理应当考虑充分授权，并将日常经营的重点由生产向市场转移。,新产

13、品开发能力较为薄弱,组织结构现状分析,时间,增长速度,生长期,成长期,成熟期,衰退期,退出,创新再生,3,1,产品生命周期图,绿峰近几年的产品种类不断减少，98年时公司的产品品种有33种，现在则逐渐集中在14种产品上； 出口产品现在集中在6种产品上； 市场效益良好的新产品开发较少； 虽然单个产品的数量有所上升，但公司总体逐渐面临产品单一的市场风险 要实现2007年30的销售额来自新产品销售，即4.5亿的新产品销售额，公司的新产品研发能力急需加强,公司新产品开发现状,由于市场环境发生变化，一些老产品如双氧水、蒽醌、分散染料等等产品不断被迫退出市场，而开发出的符合市场需求的新产品确较少（目前只有漂

14、粉精），致使公司近些年在产品规划上“只做减法，不做加法”，公司可能面临产品单一的市场风险。,人力资源职能有待加强,组织结构现状分析,主要负责绿峰人员调配和劳资工作并负责组织一些入职培训及岗位培训活动 已建立起基本薪金制度和福利保障政策 只负责绿峰中层管理人员和普通员工的工资分配工作，高层管理人员不在管辖范围内。 招聘与录用主要由人事部门将所需的人员相关情况形成书面材料上报组织部，由染化公司组织部负责具体招聘工作 现有员工的劳动关系仍然留在大连染料化工有限公司，绿峰公司成立后并没有重新签订劳动合同,人力资源框架尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善 目前人力资源部门定位太低，影响全公司

15、人力资源统筹计划与安排 目前人力资源管理专业人才匮乏，管理人员工作水平仍需提高 主要人力资源工作，如招聘，激励机制建立、 考核和培训等，仍需要更多专业和细致的改进 无人力资源信息系统支持，电子化程度低，工作效率不高,需 要 改 善 和 加 强,目 前 业 务 状 况,由于历史原因，绿峰目前人力资源部门定位太低，影响全公司人力资源统筹计划与安排。而且目前的人力资源部门有许多人力资源管理的功能还远未完善。,组织结构现状分析,目前的激励机制不合理,工资制度管理模式虽然采取了“工效挂钩”的形式，但仍然是行政性的，非市场性的，存在着挂盈不挂亏、挂钩与非挂钩分配模式并存、摩擦较大等弊端。 由于在工资方案制

16、定、经济指标核定基数的确定、业绩的考核等方面的不合理性与严重滞后，造成企业经营管理者的收入水平偏低，没有体现经营管理者在公司经营中的地位和作用，也没有体现其特殊的贡献和市场价值。 企业内部的工资分配制度僵化，收入结构雷同。经营者与员工的收入结构类似，多是工资加奖金模式，形式单一，员工收入平均主义问题仍未解决。 经营者的激励严重不足，缺乏长期激励。 目前对员工的激励形式，主要是以工资收入分配为主的现金形式和以职位晋升及各种福利待遇为主的非现金激励，比如住房、交通、通讯、保险、出差待遇等等。这些非现金激励名目繁多，但是没有长期的激励措施，对经营者和科技骨干的收入激励明显不足。,国有企业激励机制存在

17、的普遍问题,绿峰公司目前在人员激励方面基本上沿袭了传统国有企业的机制，存在管理人员激励不足问题。企业内的收入平均主义问题并没有完全解决。绿峰战略实施的关键在于是否能着手解决经营者激励机制问题，这也将直接影响企业是否能吸引并留住人才。,必须突出营销以支持公司总体战略的实现 组织结构应当采用合理的管理幅度 确保汇报关系和权责清晰、明确 确保组织结构能使流程顺利运转 保证组织结构满足内部效率和成本的要求,组织设计原则,绿峰公司组织设计原则,清晰的组织设计原则可以为组织设计工作提供方向，并确保最终建议的组织设计方案能满足公司组织设计的目标。经过访谈与讨论我们制定以下几条组织设计的原则：,组织结构图,生

18、产制造,市场/销售,研发/技术质量,人力资源/信息/法律,生产服务管理,营销中心,技术中心,生产中心,物控中心,行政中心,财务部,董事会,总经理,新的公司组织结构建议,由于绿峰为中等规模企业，产品线较少且具有较强的关联性，所以我们建议公司按职能明确划分各职能中心。这种组织结构简单，汇报关系明确，能够实现各部门的内部规模经济，充分发挥各部门的效率，促进各部门深层次的技能提高，同时也便于集中考核。,组织结构图：近期规划,新的公司组织结构建议,股东大会,达凯染料化工进出口公司,董事会,总经理,营销副总,达凯农药推广中心,人力资源部,财务部,市场部,供销部,监事会,生产副总,证券部,行政管理中心,技术

19、副总,研发部,技术部,质检部,环保部,器材部,安全技术部,设备能源部,物控副总,仓储部,总经理办公室,生产计划部,氯化苦车间,苦味酸车间,氯碱车间,二硝基车间,海波车间,硫化青车间,董事会秘书,组织结构图：远期规划,技术副总,研发部,技术质量部,股东大会,董事会,总经理,生产计划部,财务部,监事会,人力资源部,信息技术部,证券部,行政副总,采购部,物控副总,储运部,生产副总,氯化苦车间,苦味酸车间,氯碱车间,二硝基车间,海波车间,硫化青车间,营销副总,市场部,总经理办公室,销售部,进出口公司,达凯农药,安全环保部,生产管理部,董事会秘书,新的公司组织结构建议,组织结构图：核心职能部门之间的内在

20、联系,氯碱,绿化苦,苦味酸,生产计划,设备能源,信息职能,人力资源职能,财务职能,市场职能,销售职能,服务职能,销售预测,销售订单,客户反馈,市场信息,安全环保,研发职能,技术质量职能,行政职能,采购,库存,发货/运输,二硝基,海波,硫化青,质量检测,采购,仓储,货运,新的公司组织结构建议,从对外来看，绿峰的营销职能将成为公司与市场联系最主要的纽带；而从公司内部运作来看，五个核心职能围绕着公司的生产运营而保持着紧密的内部联系。,营销职能,技术职能,技术支持,生产职能,物控职能,行政支持,营销中心主要职责市场部、进出口公司,市场部,绿化苦推广,全面负责绿化苦等农药产品的市场推广工作,营销的“4P

21、”工作: 产品、价格、促销、销售网络 确定产品特性，了解竞争者产品和替代产品情况 根据市场需求、市场竞争和产品成本，确定定价策略和价格体系 负责公司产品的广告、促销工作 对公司的品牌建立、市场渠道划分进行管理 组织开展市场调研工作，收集市场信息并进行分析 从事客户管理，销售统计等销售管理工作,硫化染料推广,全面负责氯碱、染料和中间体的市场推广工作,新产品推广,全面负责绿峰新产品的市场推广工作,进出口公司,协助营销副总经理制定并执行出口营销策略、计划 具体从事本公司产品的对外出口业务 代理其它公司的产品出口 负责国际市场的信息搜寻工作并配合市场部汇总信息 负责公司所需原材料、设备的进口工作,新的

22、公司组织结构建议,营销中心主要职责销售部、达凯农药,供销部,根据业务年度发展计划，制订相应的销售和渠道拓展策略、销售计划及预算草案；经审议确认后，修订月、季度计划，将销售计划和年度预算分解至各营销区域 在预算范围内，完成销售计划；拓展市场营销渠道，取得并反馈市场信息 确保销售实现并负责货款的回收实施客户回访、客户调查等工作，及时反馈客户和市场信息 负责公司原材料的采购工作,染料产品,负责染料产品的国内销售工作,氯碱、中间体,负责氯碱和中间体的国内销售工作,新产品,负责绿峰新产品的国内销售工作,达凯农药,协助营销副总经理制定并执行绿化苦的营销策略、计划 拓展绿化苦市场及建立营销渠道，协助市场部取

23、得市场信息 确保销售实现并负责货款的回收实施客户回访、客户调查等工作，及时反馈客户和市场信息,原料采购,保证质量和及时的前提下争取低价采购公司生产所需的原材料,新的公司组织结构建议,技术中心主要职责研发部、技术部、质检部,研发部,制定新产品开发规划, 并按计划组织实施开发 负责产品初选和产品分析工作 跟踪国内外相关先进生产技术、产品信息；与大学, 科研机构及其他社会力量合作开展技术与工艺研究, 分享研究成果。 组织绿峰内部新工艺的研究与开发 建立并领导跨部门的项目小组, 领导新产品开发项目的具体实施 积极与其它相关部门配合, 不断缩短开发周期, 提高开发效率,新的公司组织结构建议,为生产操作人

24、员和品检人员提供质量检验和质量控制培训，以及日常质检业务指导 实施原材料、半成品、成品的质量检验（检测）测试 参与供应商的选择与评估，建立供应商质检档案 负责质量检测和校正设备的日常维护工作，进行产品质量统计工作,负责建立各种技术规章制度并负责组织实施 履行化学工业的有关规章制度并汇总有关资料 定期检查车间工艺情况，组织修订工艺规程及岗位操作法 编制新产品试车方案 组织合理化建议和技术改进的审定工作 负责ISO9002质量认证体系工作中的归口管理工作,技术部,质检部,生产中心主要职责环保部、安全技术部、设备能源部,负责编制公司环保工作的长远规划和月、季、年报 制定环保工作的年度、季度计划和检测

25、计划并组织实施 编制环保装置的技术文件，及时解决装置存在的问题 负责企业建设项目的环境管理工作，办理建设项目的环保手续 参与建设项目审查并监督其实施、运行情况及处理效果,组织协调有关部门制定、修改安全技术规程并监督执行 建立安全管理制度，编制年度安技工作计划并检测实施 负责组织对职工进行安全教育，进行劳动保护管理工作 负责生产过程的安全检查工作 参加新建、改建、扩建产品的设计审查、验收、试车 参与IS9002质量认证工作种相关的质量活动,负责编制公司设备的年度、季度、月份的大修计划并负责组织实施 负责编制公司各产品的能源消耗定额计划并组织实施 负责制定公司年度固定资产零星购置计划 建立公司各种

26、设备档案，进行统一编号、分类管理 检查各车间的设备使用及维护、保养、报废情况 负责组织设备事故调查处理,新的公司组织结构建议,环保部,安全技术部,设备能源部,生产中心主要职责生产计划部、各车间,负责编制全公司年度、月份生产作业计划并予以下达监督落实 负责公司日常生产的组织指挥和协调工作 分析各装置的生产动态、及时处理生产中发生的问题 负责生产过程中活动的衔接 负责生产经营的统计管理工作 负责生产事故的调查、参与质量事故的调查工作 负责ISO9002质量体系认证中“过程控制”要素的归口管理工作,根据公司经营指标和生产作业计划组织生产，按时完成经营任务 建立各种管理制度、经济责任制、工作标准和工作

27、程序并进行考核 控制车间各项费用，努力降低生产成本 负责做好设备能源管理工作 负责对职工进行岗位教育 建立考勤制度，加强劳动纪律管理 参与ISO9002质量体系认证中相关的质量活动，在各职能部门领导下重点抓好过程控制,新的公司组织结构建议,生产计划部,各车间,物控中心,制定执行年度采购计划和月度计划 负责生产性材料的采购工作以及货物储运工作 协同财务部，通过统筹管理采购成本、仓储成本和物流成本等来完成成本控制目标 根据企业生产能力和库存状况，审核销售合同,采购管理,会同质检部，生产计划部和财务部评估供应商的生产能力、 产品质量、 信用状况 、 交货保证, 最终确定合格的供应商; 批量供货后,

28、定期考核供应商绩效, 重新评定供应商资格 根据公司年度计划和月度主计划的需要、各原辅材料消耗定额以及各采购项目的供货周期, 编制月度采购计划, 经财务部审核后，负责实施，确保及时供货 根据调整的月度计划和物控管理部经理指示，经财务部审核后，进行紧急采购 配合技术质量部对所有入库的原辅材料和零部件进行入库前和定期的质量检验,物控中心主要职责,新的公司组织结构建议,负责半成品入库前的外观检验 负责中间库、成品库产品定期外观抽检 帮助中间库、成品库产品存放及搬运 接受技术部门的技术指导,外观检验,物控中心（续）,物控中心主要职责,仓库管理,在生产计划部，销售部，财务部的配合下编制和更新原材料、辅材料

29、、半成品和成品种类编码体系 根据种类编码体系，进行所有仓库(包括原材料库、中间库、成品库和包装材料库)的库位管理 定期编制存货清单提供给财务部核对 定期编制原辅材料存货清单提供给采购部作为采购决策的依据 定期编制半成品和成品存货清单，作为制定年度计划和月度主计划的依据,发货/运输,统筹安排采购、生产、库存过程中的物流配送 根据月度主计划制定发货计划，并安排发货和运输事宜,综合统计,综合每日各生产部门的日志和统计报表，制作定期（如每日，每月等）采购、生产、库存和发货等管理报表 根据公司管理层要求制作临时的生产物流管理分析报告,新的公司组织结构建议,行政中心主要职责 人力资源部,人力资源部,配合总

30、经理，制定公司人力资源战略及实施计划, 为公司发展提供及时、有力的人力资源保证 建立健全的人事体制，确保人力资源符合公司战略发展的要求 基于能力模型，制定员工发展计划、开发、培育一批优秀人才 建立合理员工激励体系, 最大限度调动员工积极性和责任心,人力资源战略和政策,配合总经理，进行公司的组织和组织战略的设计与规划 分析和明确公司总体业务发展对人力资源的要求和差距 制定并实施公司总体人力资源战略规划和年度行动计划 根据组织职责来负责研究、制定、执行和控制公司的人员编制 制定公司总体人力资源各项工作原则和制度, 如招聘与任免制度薪资福利制度, 培训政策等 建立以业绩考核、职业发展规划、薪酬以及培

31、训为核心的员工激励体制,招聘/人事行政,制定招聘计划，实施招聘活动 根据公司人力资源需求与实际人力资源水平的差距，建立和更新潜在人才库，尤其是行业内的专家跟踪和联系 负责公司员工信息收集和档案管理 公司内部管理人员和员工的调动和离职管理,收集, 分析和汇总人才培训需求，制定相应的人才培训规划和年度实施计划 制定详细培训工作计划并且进行实施 分析总结培训效果,培训,新的公司组织结构建议,人力资源部（续）,行政中心主要职责人力资源部（续）,薪资和绩效考核,会同各部门根据工作岗位职责要求制定以能力模型为基础的业绩考核体系，并组织实施定期的员工业绩考核 根据业绩考核结果，为员工制定/调整职业发展规划和

32、培训计划， 进行薪资的调整和相应职位的调整 制定并执行薪资福利政策；定期参与行业和地区的薪资福利调查，在确保薪酬体系富于竞争力的前提下，控制人力成本,圈定公司关键人才和后备干部，采取相关人员保持措施 相关范围内的员工建议制度的建立与推行 相关范围内的员工关系的维系与保护 相关范围内进行公司文化的形成和实施 牵头组织由高层管理人员参与的仲裁委员会仲裁员工因各种原因（如对业绩考评结果不满等）提出的投诉,员工关系,知识管理,制定企业内部知识信息的分类标准和格式, 便于信息的收集 负责企业知识与信息收集汇总, 督促更新, 相关知识及经验的有效整理与归档工作 建立知识信息宽松交流机制, 确保相关业务人员

33、的知识转移与知识共享, 并促进员工主动获取知识 牵头组织企业内部“创新工程”(技术、管理等)项目的提出、评审和执行, 以及内部创新成果的整理与固化 定期组织内部专题研讨和交流 为未来基于信息平台的知识管理平台作准备,新的公司组织结构建议,行政中心主要职责总经理办公室,文秘工作,处理公司的各项行政事务，确保对高层管理人员的行政支持 协助高层管理人员制定年度经营/预算计划并协助考核实施情况 确保公司与外界积极和有效的沟通并保持良好企业形象 通过有效的法律手段来保证公司的经济权益,总经理办公室,法律事务,保证公司遵守公司法及各项法律法规的规定和要求 协调处理公司与外界的法律纠纷 对公司的投资，增资，

34、减资和撤资决策进行法律保障 检查合资及其他合作合同，就如何组织合同提供建议 协助起草公司主要规章、制度文件,协助公司高层汇总资料，制定年度经营/预算计划 收集各季度、月份各部门的经营/预算计划执行资料供公司高层管理 负责董事会,监事会会议筹备事宜,总部会议的安排与管理，整理会议记录和存档 根据高层要求起草公司主要文件及报告，负责公司大事日记 公司信息档案管理 办理公司人员的出国手续 接待和安排国内国外的来访人员 提供其它文秘工作,新的公司组织结构建议,行政保卫,总经理办公室(续),公司基本行政规章准则的制定和考核实施 负责公司总部人员的后勤工作 公司总部物业管理 公司的安全保卫,与政府有关部门

35、建立良好关系，确保与外界关系的疏通 公司授权的对外信息发布 负责进行公司的对外媒体广告和宣传 公司内部刊物的规划和发行,公关与对外联络,行政中心主要职责总经理办公室、信息技术部,信息技术,基于公司的整体发展要求，制定相应的信息技术系统的规划 负责公司系统的设计、建设和运行 保证及时有效、低成本的信息技术/系统方面的服务 管理与软件开发商的沟通与合作 负责系统的建设实施和公司技术规范和流程的监督执行 自行或协助软、硬件供应商对系统进行例行的维护工作和故障排除,新的公司组织结构建议,行政中心主要职责证券部,证券部,证券事宜,提供公司定期公布报告，重大信息批露；同时配合总裁办的公关、形象宣传活动 与

36、证券监管部门的联系与沟通工作,资本运营,管理增资发行业务，募集公司发展所需资金 重大资产运作项目如收购、兼并项目的分析、运作与管理 资本市场的分析与研究 负责公司资本运营体系的建设和完善 负责资本运作风险的规避和防范,文件管理,制定公司资证方面的档案管理制度 负责资本运营业务、证券相关事宜文件的管理,通过有效的资本运作手段，加快公司发展战略的实现，迅速提升公司价值 负责与资本证券相关事宜的管理 培养一批合格的资本市场运作人才,新的公司组织结构建议,财务部主要职责陈述,财务部,设计并实施与公司发展战略相适应的财务体制和财务战略 制定并实施公司的财务政策 制定公司的财务目标并实施 负责公司的财务管

37、理、会计管理和税务工作 负责公司的资金管理，确保资金的安全、合理、高效使用 对公司的重大决策提供财务方面的支持 提高公司财务人员业务素质,财务体制与政策,财务管理,负责公司所属单位各项经济财务指标及生产任务的核定、下达、监控 负责公司各部门的日常费用的管理 负责各生产车间的成本核算工作，以便进行成本考核 建立公司的预算体系并监督其执行 负责领导和管理公司年度经营/预算计划、财务预算及相应的资本计划的编制 监督预算执行情况，分析差异原因并及时汇报 负责对公司各单元综合经济数据进行采集、整理、分析,根据公司的发展战略，制定并实施相应的财务体制和财务战略 制定并实施公司的财务政策 制定公司的财务目标

38、并监督实施 制定公司的财务会计等有关制度，并监督其执行情况,新的公司组织结构建议,财务部(续),资金管理,会计/税务,研究会计/税务/外汇政策，进行税务筹划，争取优惠政策 统一负责公司对外结算工作，并履行帐务记载和审核业务 公司及其下属子公司会计报表的合并、分析及指导 建立公司内部的财务会计信息系统,管理公司资金的筹措、分配和使用，设计相关的筹资方案，高效地管理公司的现金流量 采取适当的资本结构，提高资金使用效率及效益 实行资金统一管理的政策，对相关范围的资金运用进行指导和监督,专业培训,独立或者会同人力资源部对公司及其下属企业主要财务人员进行专业知识的培训,新的公司组织结构建议,大连绿峰组织

39、设计 大连绿峰组织结构设计 核心管理流程概述 激励与人才问题 染化集团与绿峰公司的定位问题,内 容,营销管理流程 新产品开发流程 年度经营计划制定流程 员工业绩管理流程,核心管理流程概述,营销管理流程,客户洽谈,预付款,完成,不完善,未作,客户,市场反馈,售后服务,签订合同,催收货款,仓库,货物运输,生产计划,组织生产,组织货源,前期开发,反馈,赊销,信誉良好,信誉较差,客户审核,出局,资金审核,销售发票,核心管理流程概述,绿峰需要对营销流程进行规范化管理，并重点加强在市场前期开发、客户管理、和内部风险防范等方面的工作。,营销管理流程（续）,前期开发,主要由市场部负责，负责产品的中长期市场开拓

40、而不是关注于某个具体客户 主要从事市场调研工作，收集当地销售网络信息和竞争者信息并进行分析 并负责公司产品的广告、促销工作,客户审核,主要由销售部门负责 市场部、财务部协助提供客户资信信息 可以按赊销金额大小明确规定需要审批的层次直至营销副总。 举例： 10万， 小组负责人签字 100万, 供销部负责人签字 1000万,营销副总签字,资金审核,一般由财务部负责 主要审核产品的销售价格和货款回收情况 如果是赊销情况则需要见到有关领导签字才可下达合同 对公司产品价格和相关的价格优惠政策非常了解,核心管理流程概述,营销管理流程中市场前期开发是绿峰拓展市场的重要环节；客户审核是外部风险防范的一重要节点

41、；资金审核则是实现内部控制的关键节点。,新产品的影响,100%,50%,产品成本,产品质量,顾客满意度,时 间,调查研究,产品开发,基础性研究,针对性研究,概念设计,产品设计,样品测试,确定产品技术,工艺流程设计,工艺 装备设计,产品上市,产品优化,工艺流程设计,产品上市,技术参数,可采用“外包”策略,新产品开发流程,新产品开发流程举例,核心管理流程概述,科学研究证明，决大多数新产品在研究开发的初始阶段，影响新产品开发成功的重要参数基本上都已确定。,新产品开发流程（续）,合格,淘汰,淘汰,合格,淘汰,前期准备,产业规划,产品规划,指导,产品A,产品B,产品分析,产品A,产品B,产品C,产品D,

42、产品初选,市场反馈,完成,不完善,未作,核心管理流程概述,绿峰公司需要加强在新产品开发前期的工作，尤其是产品规划、产品初选和产品分析阶段的工作。,年度经营计划流程,生产中心,营销中心,财务部,总 办,董事会,制定公司年度战略计划,技术/其他部门,物控中心,年度经营计划制定流程,核心管理流程概述,制定年度销售计划,制定年度生产作业计划,制定年度采购计划,收集/整理,成本计划/财务指标计划,汇总/整理,制定年度研发/其它计划,总经理,分解为各部门战略计划,整理/下达各部门,调整/批准,整理/下达,调整/批准,汇总成年度经营计划,执 行,收集/整理,员工业绩管理流程,制定业绩目标,业绩考核,业绩计划

43、面谈,业绩成果讨论面谈,员工与直接上级一起确定本年度个人业绩目标。这些业绩指标标从公司、部门的业绩指标分解而来，尽量量化。,通过员工自我评估以及直接上级的评估，分析评估业绩目标的实现情况，并提供相应的依据,调整计划,通过对能力发展的评估，调整并制定新一轮业绩目标和能力发展目标，以及相应的行动计划,在日常工作过程中员工与上级管理人员之间不断沟通、交流，获得上级的指导，及时调整目标和行动计划。同时员工本人及其上级都应该进行相应的业绩记录,交流、指导,核心管理流程概述,公司目标,部门目标,个人目标,公司战略规划,战略/业务计划自上而下分解,员工将公司和部门目标结合到个人计划中,员工业绩管理流程制定业

44、绩目标,核心管理流程概述,个人业绩目标是公司业务目标的分解,员工业绩管理流程制定业绩目标,关键业绩指标（KPI） 在确定业绩指标时需要考虑： 使每个指标尽可能具体、定义明确、容易理解 将每个指标与工作职责或结果联系起来 明确规定出结果的时限和资源用量的限制 选择重要的指标 保持指标的全面性(财务、流程、客户、学习发展) 明确由谁、从哪里、怎样收集指标,核心管理流程概述,确定个人业绩目标应当通过一些关键业绩指标进行量化,员工业绩管理流程目标业绩合同,核心管理流程概述,通过关键业绩指标建立员工的个人目标业绩合同，成为日后业绩考核的依据。,员工业绩管理流程业绩考核,员工业绩考核流程的目标: 进一步规

45、范绿峰的业绩考核工作，保证考核过程的公平、公正、有效 将员工的业绩评估过程与培训、发展、奖励相结合 使员工的注意力集中于能够提高绩效的行为和活动 员工业绩考核流程的负责人: 这个流程的主要负责人是人力资源部经理。 员工业绩考核流程的频率: 员工绩效考核流程一般每年执行二次。,核心管理流程概述,员工业绩考核是公司整体业绩管理体系的一部分。其所涉及的考核范围是绿峰所有的正式员工。员工绩效考核的结果应当直接与员工业绩工资相挂钩，并成为培训、提拔、继任规划、员工个人职业发展等方面的重要参考。,员工业绩管理流程业绩考核,业 绩 考 核 流 程,被考核人,直接上级,上级领导,HR经理,总经理,准备员工绩效

46、考核，填写指标完成情况,审核考核结果,提供反馈意见给员工,签署考核表,收集/审阅/分析考核结果,审批考核报告,建立员工 业绩档案,确定下一年 考核形式,制定下一年的目标业绩合同,讨论/确定 各部门整体业绩指标,认可各部门整体业绩指标,提供财务类,部分非财务类 业绩指标,提供指标的完成情况,财务部/其他部门,绩效情况讨论会,核心管理流程概述,员工业绩管理流程业绩考核,由总经理对部门业绩指标进行认可、审批绩效考核报告、确定下一年考核形式。 提供考核所需要的表格，具体的员工业绩通常由其考核主管人员进行评价 收集审阅并分析考核结果、确定下一年考核形式、建立员工业绩档案、讨论/确定各部门整体业绩指标、制

47、定下一年的目标业绩合同对考核人员进行培训，以提高其评估考核技能 监督绩效考核流程的执行，确保绩效评价形式和标准符合国家的有关规定，并不断改进绩效考核流程 审核考核结果 准备员工绩效考核、收集填写指标完成情况、同被考核人讨论指标完成情况、制定下一年的目标业绩合同 同考核人讨论指标完成情况并最终签署考核表，参与确认下一年的业绩合同 提供财务类及部分非财务类业绩指标、提供指标完成情况,主 要 职 责,总经理 HR经理（是业绩考核的主要负责人） 上级领导(普通员工各部门领导，部门经理为总经理） 直接上级 被考核人 财务部/其他部门,角 色,核心管理流程概述,大连绿峰组织设计 大连绿峰组织结构设计 核心

48、管理流程概述 激励与人才问题 染化集团与绿峰公司的定位问题,内 容,现状与问题,建立有效的奖励及激励机制来鼓励出色业绩；成为一个人人都想为之工作的企业 不断引进精细化工的专业人才和企业管理方面的人才 至2005年，引进博士5人；硕士生10人；本科生100。,人才战略,绿峰公司现有职工1191人，本科以上学历仅占4（共46人），高级职称人数为12人，只占1。 技术人员面临年龄老化的情况 98、99、2000年三年期间分配进厂大学生40余人，而同时期离厂流失的大学生有50余人，人才流失问题严重。,现实情况,需要建立有效的激励机制以不断吸引优秀人才,激励与人才问题,人才是企业最根本的资源，现代企业竞

49、争根本上是人才的竞争，绿峰公司应采用计划、策略性手段的留住宝贵人才。建立合理的激励机制是公司激励员工业绩,吸引和保留优秀人才的重要手段。,激励与人才问题,现状与问题,绿峰高层管理人员已经实行年薪制；普通员工的工资则由企业自行确定，主要由岗位工资、技能工资、 劳效工资、特殊工资、职务以及其他国家规定的补贴组成。总体来说，员工之间工资差距不大，对优秀人才的激励不足，企业内部的平均主义思想并没有完全被打破。,中华英才网薪资调查结果 平均薪金（包括奖金，津贴及各项现金收入）,主要进入技术、管理部门；新进入时即按正式工待遇，月工资为800元左右，之后相当一段时间内仍基本保持此工资水平。 进厂头一年提供免

50、费培训，翌年如果不满意还可以自由选择。 住宿方面：企业提供4人一室的宿舍。住房方面也有相应的补贴,目前绿峰引进大学毕业生的激励情况 （人事部门访谈结果）,收入低于市场平均水平 内部缺乏晋升机会，缺乏员工个人发展规划，不能及时根据人员的综合素质和技能提高情况为其制定相应的培训、晋升和岗位补充计划 远离市区且存在化工污染，工作环境较差,激励与人才问题,现状与问题,收入低于市场平均水平；内部缺乏晋升机会；工作环境不理想是绿峰公司实施人才引进战略的最主要的三个障碍。,薪酬制度设计,薪资结构,薪资标准,薪酬分配与业绩考核挂钩,可采用国际通行的固定薪酬、业绩奖金、福利加长期激励（股票期权）的模式。做到近期

51、激励与远期激励相结合，经营管理者利益与股东利益相结合,依据经营管理者所应担负的责任、风险，以及管理的幅度、单位效益确定薪酬标准 在制定薪资标准时应当充分考虑同行业相关企业的薪酬水平 在各薪酬单元的比重上，浮动部分的比重随着职务的升高、承担责任的加重而相应加大，增强经营管理者的风险意识,经营者的变动薪酬与业绩指标挂钩，按考核结果进行分配，使经营者的收入随业绩指标完成的好坏上下浮动，以确保实现公司的经营目标。 变动薪酬部分的比重不应太小，否则不能起到激励的作用。,薪酬制度,原则与建议,激励与人才问题,解决绿峰人才问题的关键是建立合理完善的薪酬制度。绿峰公司领导只有下决心彻底打破企业内部的平均主义思

52、想，重新设计公司的薪酬制度才能从根本上解决问题。建议绿峰公司从以下三方面设计和完善公司的薪酬制度。,美国大型企业员工的薪酬构成,17,34,51,72,11,12,10,5,7,11,12,17,65,43,27,6,总经理,高层管理人员,中层管理人员,专业技术人员,基薪,奖金,福利,长期激励,数据来源：Hewitt公司2000年薪酬数据调查。,激励与人才问题,薪酬制度设计,根据人员所处的管理层次的不同，薪酬构成中基薪、奖金、福利和长期激励（股票期权）的比重也应当有所不同。,例：某大型家电企业销售队伍激励考核机制,年终特别奖,针对表现突出的分公司或个人,销售提成 基础提成：0.18% - 0.

53、45% 超额提成：增加0.2% - 0.6%,固定底薪,分公司经理按内部分配方案进行分配,30%,70%,58%,15%,12%,10%,5%,100%,资金周转,新客户开拓目标,市场覆盖目标,任务目标完成率,日常管理(定性)： - 销售管理 - 客户管理 - 信息管理 - 营销推广 - 服务,收入分配结构,综合考核指标,有效的薪酬机制必须和业绩管理紧密相衔接,激励与人才问题,薪酬制度设计,员工的薪酬构成也因工作性质的不同而有所区别。一般来说，营销人员的工资结构中浮动比例可较大；管理人员和生产人员的薪酬则应当较为固定，其浮动部分应和公司总体效益相挂钩。,人力资源规划与政策,开发和整合人力资源计

54、划与政策，确保与组织战略一致性，支持公司业绩 目标的实现,招聘与录用,薪酬福利与激励,员工发展与培训,员工遣任与退任,信息管理,提供及时和有效的方法，吸引和招聘到合适的、有经验、技术的员工，以满足组织要求,提供薪酬和福利框架，以激励更高的工作业绩，确保组织目标的实现 和优秀人才的保留,协助开发员工必要的能力以确保组织目标的实现；提供框架以帮助解决员工问题,确保员工迁移与中止有效管理和成本合理，及充分解决对个体员工的冲击,确保人力资源信息的产生和流程运行高效、精确，并保持与其它业务系统和流程的整合,普华永道人力资源价值链分析,激励与人才问题,员工发展与培训,除了集中解决薪酬问题之外，做好人力资源

55、管理价值链中其它一些方面的工作，特别是做好员工发展与培训工作也将对绿峰留住人才问题也将起到重要作用。,大连绿峰组织设计 大连绿峰组织结构设计 核心管理流程概述 激励与人才问题 染化公司与绿峰公司的定位,内 容,染化公司与绿峰公司的定位,2000年12月26日由大连染料化工有限公司等五家公司以发起方式设立。由大连染化有限公司的生产主体剥离而成立。出资占总股本89.664%,绿峰公司 独立运营,绿峰公司成立,绿峰公司重组 方案设计,绿峰公司上市,1,2,3,4,绿峰虽然是独立法人，但和染化公司仍有较多的关联交易。 新公司的领导层于2000年年底建立。 染化公司仍拥有相当的管理和控制权 绿峰公司主要

56、职责比较清楚，但与染化公司在办公场所上并没有分开,适应绿峰公司的发展战略，对公司的内部组织结构进行相应调整。 进一步明确和控股公司染化公司的关系。以使绿峰公司的运营进入规范化,在政府大力支持下，预计明年初可以上市 股市融资帮助绿峰进入快速发展阶段 绿峰公司治理结构 和内部激励制度更加完善,绿峰公司在法律上是独立个体，经过近两年的运作，已基本可以独立运作。,公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排,集团角色转换,染化公司负责 全面控制与管理,染化公司通过绿峰公司董事会来 实施对它的监控,染化公司与绿峰公司的定位,规范的运作模式,绿峰公司通过引进新的股东，建立起自己的治理结构，染化公司的角色应逐步转变为投资主体，今后对绿峰公司的管理将主要通过公司董事会来进行。,要求达到价值最大化并保护权力,代表股东的权力 监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管理 帮助制定长期战略 保证发展并评估领导层,负责公司日常运作 是所在行业及职能部门的专家,股东,董事会,管理层,通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化,染化公司与绿峰公司的定位,规范的运作模式,董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证,内部,外部,股东,董事会,管理层