第三章 内部环境分析.ppt

1、第三章 内部环境分析,目 录,第一节 企业资源分析 第二节 战略能力分析 第三节 核心竞争力分析 第四节 环境分析技术,第一节 企业资源分析,一、企业资源的分类与特性 企业资源的分类与特性如表31（教材第四十二夜）所示。,第一节 企业资源分析,二、企业资源分析的常用工具：价值链 （一）价值链的定义 所谓价值链，是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，如图31所示。,第一节 企业资源分析,（二）价值活动及其分类 价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。 基本活动是涉及产品的物质创造及销售、转移给买方和售后服务的各种活动；

2、辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。,第一节 企业资源分析,图32中的虚线反映了基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。 因此，价值活动是企业内部各种相互分离活动的组合，决定着一个企业竞争优势的高低。,第一节 企业资源分析,基本活动主要包括： 进货后勤。 生产作业。 发货后勤。 市场营销。 服务。 辅助活动主要包括： 采购。 研究开发。 人力资源管理。 企业基础结构。,第一节 企业资源分析,（三）价值链分析的步骤 一般来说，利用价值链分析企业资源优势与劣势应遵循如下步骤： 1.明确企业应该为市场（顾客）创造的价值。 2.根据

3、企业应该为市场（顾客）创造的价值确定企业应该具有的价值活动类型以及数量。 3.把企业应该具有的价值活动类型、数量与企业现有的价值活动、数量相比较。,第一节 企业资源分析,（四）价值链体系 在重视内部价值活动的基础上，有效连接上游供应商、下游销售商的价值活动，是构造价值链体系的主要内容，也是建立公司竞争优势的坚实基础。 价值链体系如图33所示。,第二节 战略能力分析,一、财务能力分析 （一）收益性指标 分析收益性指标，目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。其主要指标含义及计算公式如表32（教材四十六页）所示。,第二节 战略能力分析,（二）安全性指标 安全性指的是企业经营的安全程度，也可以说是

4、资金调度的安全性。分析安全性指标，目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力。其主要指标含义及计算公式如表33（教材四十七页）所示。,第二节 战略能力分析,（三）流动性指标 分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率，其主要指标含义及计算公式如表34（教材四十八页）所示。,第二节 战略能力分析,（四）成长性指标 分析成长性指标，目的在于观察企业在一定时期内的经营能力的发展变化趋势，一个企业即使收益性高，但成长性不好，也就表明其未来盈利能力下降。 因此，以发展的眼光看企业，动态地分析企业财务资料，对战略制定来说特别重要。计算这类指标比较简单，即将前期指标作分母，

5、本期指标作分子，求得增长率。 其主要指标含义及计算公式见表35（教材四十八页）。,第二节 战略能力分析,（五）生产性指标 分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配。 其主要指标含义及计算公式如表36（教材四十八页）所示。 上述企业财务能力的五性分析结果可以用雷达图表示出来，如图34所示。,第二节 战略能力分析,通过雷达图我们就可以清楚、直观地看出企业财务及经营状况的优势和劣势。从图34中可以看出 当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进； 若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志； 若处于标准线外侧，说明

6、该指标处于较理想状态，是企业的优势所在。 当然，并不是所有指标都处于标准线外侧就是最好，还要具体指标具体分析。,第二节 战略能力分析,二、营销能力分析 企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等。 这四种能力虽然自成系统，但相互联系、相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业的经营成果，影响着企业存亡兴衰。 因此，营销能力分析通常都离不开对这四种能力的分析评估，如图35所示。,第二节 战略能力分析,第二节 战略能力分析,（一）产品竞争能力 1.产品市场地位分析。 分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度，更要定量地测评市场占有率和市场覆盖率。 市场占有

7、率计算公式如下： 市场占有率=本企业产品销售量市场上同类产品销售量100% 市场覆盖率计算公式如下： 市场覆盖率=本企业产品投放地区数全市场应销售地区数100%,第二节 战略能力分析,2.产品收益性分析。 收益性分析的主要内容是： （1）进行销售额的ABC分析，以确定深入调查的A类重点产品； （2）进行边际利润分析，以确定各种产品的利润贡献度； （3）进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。,第二节 战略能力分析,3.产品成长性分析。 利用销售增长率和市场扩大率两个指标来分析，其计算公式如下： 销售增长率=某年度销售量（金额）上年度销售量（金额）100% 市场扩大率=某年度市场占有率

8、上年度市场占有率100%,第二节 战略能力分析,4.产品竞争性分析。 通常采用加法评分法。其步骤是： （1）选择几个竞争产品，确定产品竞争力的评比项目； （2）规定各个项目的评分标准，绘制评比表格； （3）确定参加评比的人员，应尽可能吸收企业各部门有关人员和中间商代表参加，以期客观公正地评定； （4）进行评比，把企业的产品与竞争产品的各评比项目的评比结果填入表格并计算总分，根据评分结果研究本企业产品的优劣势。,第二节 战略能力分析,5.产品结构性分析。 产品结构是指企业产品线的宽度与深度结构。 宽度结构是指产品的系列结构；深度结构是指同一系列的规格结构。 产品结构性分析的目的是从系列产品中找出

9、优势产品、重点产品，通常采用市场增长率相对市场占有率（波士顿）矩阵分析，这一方法我们将在第五章详细介绍。,第二节 战略能力分析,（二）销售活动能力 接着，我们还要对优势产品和劣势产品进行销售能力分析，即通过分析其销售组织、渠道、业绩和促销等方面，找到销售活动中的问题和原因、优势和劣势。 1.销售组织分析 2.销售渠道分析 3.销售绩效分析 4.促销活动分析,第二节 战略能力分析,（三）新产品开发能力 新产品开发能力分析是在现有产品市场竞争力分析的基础之上，着重从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划等四个方面进行分析。 其目的在于提高新产品开发的效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能

10、力。,第二节 战略能力分析,（四）市场决策能力 市场决策能力分析是以前述产品的市场竞争力分析、销售活动能力分析以及新产品开发能力分析的结果为依据，对照企业的经营方针和经营计划，指出企业在市场决策中的不当之处，探讨企业的中、长期市场营销课题和应采取的市场战略，以提高企业经营领导层的决策能力和决策水平，使企业获得持续的发展。,第二节 战略能力分析,三、组织能力分析 （一）良好组织的四项原则 1.有效性原则。 2.统一指挥原则。 3.合理管理层次和幅度原则。 4.责权对等原则。,第二节 战略能力分析,（二）组织能力分析的主要问题 最重要的是对组织内管理层次和管理幅度的合理性问题以及职责和职权的对等性

11、问题进行分析。 1.管理层次和管理幅度的合理性问题 2.职责、职务和职权的对等性问题,第二节 战略能力分析,四、企业文化、业绩与问题分析 （一）企业文化分析 在企业内部环境分析中，必须对企业文化进行分析，尤其应注意几点： 1.文化特征。 2.文化建设过程。 3.文化与目标、战略的一致性。 4.文化的环境适应性。,第二节 战略能力分析,（二）企业业绩分析 1.目标的完成情况。 2.战略的执行情况。 3.成绩与经验。 4.失败与教训。 （三）企业现存问题分析 1.现存问题的内容。 2.现存问题的重要程度。 3.解决问题的可能性。,第三节 核心竞争力分析,一、核心竞争力的含义 1990年，普拉哈拉德

12、（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在哈佛商业评论上发表了公司核心竞争力一文，提出了企业的核心竞争力概念。 根据普拉哈拉德和哈默的定义，核心竞争力是 “组织中的积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。,第三节 核心竞争力分析,美国麦肯锡咨询公司认为： “核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有一项或多项业务达到世界一流水平的能力。” 虽然表达不同，但共同之处在于强调核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而不是单一的技术和技能，通俗地说 核心竞争力就是企业长期形成的支撑企业可持续竞争优势的独特能力。 此外，要正确认识核心

13、竞争力还必须理解核心产品的概念。,第三节 核心竞争力分析,二、核心竞争力的特征 （一）用户价值性 核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。 用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。,第三节 核心竞争力分析,（二）独特性 独特性又称异质性，指企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。 独特性还要求核心竞争力具有不可模仿和难以被替代的特性。,第三节 核心竞争力分析,（三）延展性 延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户

14、的需求。 核心竞争力有从核心竞争能力核心技术核心产品最终产品的延展能力,第三节 核心竞争力分析,（四）动态性 企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。 但是企业的核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关的。 随着时间的推移，企业核心竞争力必然发生动态发展演变，经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。 企业核心竞争力的生命周期可划分为以下几个阶段： 无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。,第三节 核心

15、竞争力分析,三、核心竞争力的识别 下面我们从三个方面来识别公司的核心竞争力： 1.对消费者福利贡献的能力。 2.市场和事业的开拓能力。 3.阻挡竞争者模仿的能力。,第四节 环境分析技术,一、战略要素评价矩阵法 战略要素评价矩阵法可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。具体分析步骤如下： .由企业战略决策者在企业外部或内部战略环境要素中找出关键战略要素，通常列出个为宜。,第四节 环境分析技术,2.为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对企业战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要），但必须使各要素权重值之和为1.0。 3.以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁（劣势）、一般威胁（劣势）、一般机会（优势）、主要机会（优势），然后以此标准对每一关键战略要素进行评分。,第四节 环境分析技术,4.将每一关键战略要素的权重与相应的评价值相乘，得到该要素的加权评价值。 5.将每一关键战略要素的加权评价值加总，求得企业外部或内部战略环境要素的总加权评价值，然后把这个总加权评价值与第3步中的“四分制”标准比较，就可以判定企业面临的环境机会（优势）与威胁（劣势）程度。,第四节 环