XX银行项目诊断报告

1、阜新银行流程银行建设项目诊断报告 华夏基石阜新银行项目组,2012年7月 阜新,内部诊断工作回顾,流程银行建设诊断报告,系统总结和分析问题， 提出改进思路和建议,研究和发现问题,资料分析,问卷调查,咨询项目内容,战略牵引 流程变革 机制保障,内部访谈,本报告,问卷调查,深度访谈,资料分析,61份：银行业、商业银行资料36份；阜新银行提供内部资料 25 份 。,1000份: 其中有效问卷718份，覆盖总行部门和管辖行；问卷结构：战略6题，组织流程14题，机制保障15题，开放性问题2题。,90人次：总行中高层管理人员15人、阜新12家代表性支行管理人员及员工40人、沈阳分行20人、大连分行15人。

2、,战略牵引,流程变革,业务和客户定位,机制保障,员工观念意识转变和企业文化牵引,人员选拔、使用、退出机制,人才培养机制,战略性绩效管理,全面激励体系,业务模式创新,组织与流程变革,战略和发展方向,阜新银行流程银行建设项目的诊断框架,华夏基石仍从战略牵引、流程变革和机制保障三个层面，对阜新银行的发展现状和面临问题进行分析和判断，为后续的流程银行建设奠定基础。,优势 本地化 小规模的灵活 贴近市场,机会 政策鼓励竞争 客户需求多样化 利率市场化破冰,劣势 品牌和实力 人才团队 产品和技术,威胁 被挤压在本地 被兼并重组 被政府或大股东影响,阜新银行具备快速发展中城商行的典型特质,高层决策者对银行发

3、展的高瞻远瞩和睿智慈悲的处事待人 阜新银行员工的诚恳认真以及宽厚热忱 银行业务在风险可控并逐步下降的情况下飞速发展 异地发展不但站稳脚跟而且成绩骄人,受制于本地经济水平和环境，发展规模受限 受制于品牌和实力，对客户的吸引力不足 受制于品牌和实力，对人才的吸引力不足 受制于规模、人才和实力，支撑业务的IT系统落后与业务发展需求,战略牵引,流程变革,机制保障,阜新银行流程银行建设项目诊断的基本结论,总体来说，华夏基石认为阜新银行面临的核心问题，是如何将资源合理配置，以支撑我行战略目标快速实现。 这一核心问题的解决，需要以战略为牵引，通过流程变革，改变阜新银行的资源配置方式，使其最大限度地支撑我行战

4、略目标，并设计配套的机制制度对资源配置的安排提供有效保障。,阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与之相适应的资源配置体系支撑。 地区资源投入和支持力度不匹配 分支机构战略布局要加速 业务和客户定位的精准化有待提升,由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低员工战斗热情。 总分支行的管理体系不尽合理 前中后台的责权利划分尚需优化 急需推进业务管理体系建设以推动业务开拓,由于组织结构和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。 地区发展速度不均衡带来的员工观念冲突 地区和业务对人才选用育留机制的要求

5、各异 业绩提升压力与和谐员工关系之间的矛盾,战略牵引,流程变革,机制保障,阜新银行流程银行建设项目诊断的基本结论,总体来说，华夏基石认为阜新银行面临的核心问题，是如何将资源合理配置，以支撑我行战略目标快速实现。 这一核心问题的解决，需要以战略为牵引，通过流程变革，改变阜新银行的资源配置方式，使其最大限度地支撑我行战略目标，并设计配套的机制制度对资源配置的安排提供有效保障。,阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与之相适应的资源配置体系支撑。 地区资源投入和支持力度不匹配 分支机构战略布局要加速 业务和客户定位的精准化有待提升,由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构和业务流程产生

6、结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低员工战斗热情。 总分支行的管理体系不尽合理 前中后台的责权利划分尚需优化 急需推进业务管理体系建设以推动业务开拓,由于组织结构和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。 地区发展速度不均衡带来的员工观念冲突 地区和业务对人才选用育留机制的要求各异 业绩提升压力与和谐员工关系之间的矛盾,我行未来3年的战略目标清晰明确，并为广大员工认可接受,我们未来3年总的战略目标是：坚持走阜新银行自身特色的发展道路，通过不断创新培育业务特色和流程特色，通过阜银文化培育人力特色和品牌特色，阜德厚基，持正创新，到2014年底资产总额达到800

7、亿元以上；存款达到600亿元以上；贷款达到300亿元以上；不良率控制在0.8%以下；各项指标优于监管标准，运营稳健、效益良好，争取尽早上市，初步建成具有核心竞争力的现代精品银行。,84%的被调查者知道部分阜新银行的战略目标与阶段目标。,我行战略目标要点： 360亿-800亿 上市 各项指标优秀 现代精品银行,地区资源投入和支持力度不匹配,地区资源投入和支持力度不匹配,对分行的访谈和调研问卷结论显示：，分行认为总行的支持力度是不足的，体现在： 人员招聘和培训不及时，不到位 费用审批周期长 贷款指标不足 业务审批审核速度慢，周期长 IT系统落后阻碍新业务的开展,调查显示，64%的人员认为本行总分行

8、管控模式存在的主要问题是总行资源支持有限，无法满足需求； 其次是总行管控过严，放权不够，占比40%。,分支机构战略布局要加速,问卷调研题目：您所在本行未来的战略布局应该是？,调查显示，69%的人员认为本行未来的战略布局应该是聚焦地方，依托阜新向外发展； 56%的员工认为是稳固辽宁地区，谋求环渤海布局一体化； 支持抢占制高点，在一线大城市建立分支结构观点的占比最少，为32%。,关于分支机构战略布局调研结果如下,阜新银行目前在省城沈阳，及核心城市大连设立了分行，在沈阳于洪和铁岭设立了村镇银行，与东北地区主要城商行比较，我们的布局尚需加快步伐。,业务和客户定位的精准化有待提升,地域、客户以及产品和服

9、务的选择，是银行确定其业务和客户定位的必然思考因素，阜新银行在借鉴其他城商行发展轨迹和定位的基础上，必须明确自身在地域、客户和产品服务方面的选择。,问卷调研题目：您认为本行的业务和客户定位应该是？,调查显示，58%的人员认为本行的业务和客户定位应该是持续关注中小企业客户，使其成为本行支柱； 排在2-4位的观点分别是：寻找地方特色，形成特色差异化业务；聚焦小微企业，使其成为公司业务战略增长点；依托传统优势，将现有业务做深做透。,关于业务和客户定位调研结果如下,战略牵引,流程变革,机制保障,阜新银行流程银行建设项目诊断的基本结论,总体来说，华夏基石认为阜新银行面临的核心问题，是如何将资源合理配置，

10、以支撑我行战略目标快速实现。 这一核心问题的解决，需要以战略为牵引，通过流程变革，改变阜新银行的资源配置方式，使其最大限度地支撑我行战略目标，并设计配套的机制制度对资源配置的安排提供有效保障。,阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与之相适应的资源配置体系支撑。 地区资源投入和支持力度不匹配 分支机构战略布局要加速 业务和客户定位的精准化有待提升,由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低员工战斗热情。 总分支行的管理体系不尽合理 前中后台的责权利划分尚需优化 急需推进业务管理体系建设以推动业务开拓,由于组织结构和业务流程的结构化矛盾

11、，造成员工观念、人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。 地区发展速度不均衡带来的员工观念冲突 地区和业务对人才选用育留机制的要求各异 业绩提升压力与和谐员工关系之间的矛盾,战略牵引层面的解决方案思路和建议,1、鞭打两头快牛 充分调动资源，推动沈阳、大连业务规模的快速倍增 2、构建三驾马车 明确中小企业客户、银行间市场和投资三大业务增长龙头 3、布局一省之地 持续增资扩股，尽快推动省内新的分行、新的村镇银行设立,鞭打两头快牛,在全行范围内梳理中小企业客户、银行间市场和投资三大业务增长龙头 围绕中小企业客户需求，梳理银行资源匹配，以更好的服务中小企业客户 加强银行间市场的人才和资金投入，获取

12、低风险收益 加强投资业务的研究和人才投入，探索符合我行特点和要求的投资业务模式,构建三驾马车,把握政策机会，拼尽全力加快省内网点布局 包括省内异地分行和村镇银行的设立 考虑增资扩股等各种手段，获取股东支持，持续提升我行资产规模 通过多个分支机构的建设和管理，间接提升总行的管控能力和水平,布局一省之地,提高沈阳、大连的业绩任务指标 充分调动全行资源，包括人力、财力、物力，支持分行业绩倍增 贷款指标向分行倾斜，以带动更多存款任务的完成 采用各种可能的措施，理顺总分行之间的权责和流程,战略牵引,流程变革,机制保障,阜新银行流程银行建设项目诊断的基本结论,总体来说，华夏基石认为阜新银行面临的核心问题，

13、是如何将资源合理配置，以支撑我行战略目标快速实现。 这一核心问题的解决，需要以战略为牵引，通过流程变革，改变阜新银行的资源配置方式，使其最大限度地支撑我行战略目标，并设计配套的机制制度对资源配置的安排提供有效保障。,阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与之相适应的资源配置体系支撑。 地区资源投入和支持力度不匹配 分支机构战略布局要加速 业务和客户定位的精准化有待提升,由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低员工战斗热情。 总分支行的管理体系不尽合理 前中后台的责权利划分尚需优化 急需推进业务管理体系建设以推动业务开拓,由于组织结构

14、和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。 地区发展速度不均衡带来的员工观念冲突 地区和业务对人才选用育留机制的要求各异 业绩提升压力与和谐员工关系之间的矛盾,总分支行的管理体系不尽合理,总分支管理模式已初步建立，但实际运作中仍会遇到以下四类问题，根本原因在于资源配置的结构化矛盾,访谈记录一： -阜银总行定位模糊 沈大分行管控不清 分行授权体系不清 访谈记录二： -沈大分行业务先进总行无法指导 总分行分配不合理 访谈记录三： -总行对我们的支持和保障不到位 沈大分行的风险总行很难控制 决策链条和授权范围不合理,前中后台的责权利划分尚需优化,问卷调研题目：

15、您认为本行组织架构与职能存在的主要问题是？,问卷调研题目：您认为目前的组织结构是否能保证业务的流畅运行？,46%的员工认为目前的组织结构会出现妨碍我行业务的流畅运行，而5%的员工任务经常阻碍流程的运行。,在前期我行已初步采取了前中后台的现代流程银行的组织结构划分方式，但在实际工作中，前中后台的责权利划分仍需进一步清晰明确，以实现后台服务前台，前台服务客户的的基本流程走向，保障银行客户为中心的基本经营理念得以贯彻实施。,急需推进业务管理体系建设以推动业务开拓,作为中小型城市商业银行，无法像大银行一样在客户、地域、产品和服务三个领域里面面俱到地参与市场竞争，因此，围绕我行核心业务的持续开拓而建立的

16、独具阜新银行特色的业务管理体系就显得尤为重要和实际。 围绕中小企业客户、银行间业务市场和投资业务，阜新银行需要推进和完善客户经理制度、市场研究和产品研发制度、全员营销（或有）、全员风控（或有）等相关业务管理体系，以使银行资源能够充分运用，通过核心业务产生高收益回报。,核心业务模块,支持管控模块,前台市场营销、业务管理、团队建设、产品研发等业务指导,中台风控、合规、法律、计财、清算等业务支持,后台IT、人力资源、行政、后勤等综合支持,资金 筹措,金融产品研发和服务设计,金融产品营销服务和业务推广,签单 成交,客户服务,中小企业客户 客户挖掘 营销 存贷业务 服务和贷后管理,银行间业务 市场研究

17、业务审批 业务办理 关系维护,投资业务 市场研究 客户挖掘 产品设计 业务办理,收益,利润,收益,战略牵引,流程变革,机制保障,阜新银行流程银行建设项目诊断的基本结论,总体来说，华夏基石认为阜新银行面临的核心问题，是如何将资源合理配置，以支撑我行战略目标快速实现。 这一核心问题的解决，需要以战略为牵引，通过流程变革，改变阜新银行的资源配置方式，使其最大限度地支撑我行战略目标，并设计配套的机制制度对资源配置的安排提供有效保障。,阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与之相适应的资源配置体系支撑。 地区资源投入和支持力度不匹配 分支机构战略布局要加速 业务和客户定位的精准化有待提升,由于资源

18、配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低员工战斗热情。 总分支行的管理体系不尽合理 前中后台的责权利划分尚需优化 急需推进业务管理体系建设以推动业务开拓,由于组织结构和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。 地区发展速度不均衡带来的员工观念冲突 地区和业务对人才选用育留机制的要求各异 业绩提升压力与和谐员工关系之间的矛盾,流程变革层面的解决方案思路和建议,纵向明晰职责权限 解决总行与分行之间的职责权限明确以及汇报指导关系 横向划分前中后台 突出中小企业客户、银行间市场和投资业务三个核心业务的业务流程和组织

19、模式，带动全行前中后台流程体系的组织方式 专项建立业务体系 先期试点建立中小企业、银行间、投资三个事业部。重点建立客户经理制、全员营销体系和全面风险管理体系等,纵向明晰职责权限,围绕中小企业客户、银行间市场和投资业务三条核心业务线，进一步明确银行前中后台的业务流程和组织结构模式 建议采用试点推行的办法，逐步调整各条业务主线的业务流程和组织模式，以使调整不会影响我行业务发展的速度和规模 结合各核心业务的特点和业务流程，设计我行资源配置的基本原则和思路，实现各项业务均衡发展,横向划分前中后台,将中小企业客户、银行间市场和投资业务分别组建事业部，开始试点事业部管理体制 业务管理体系以明确的总分支行管

20、理层级以及通畅的前中后台业务模式为基础，充分发挥资源整合和运筹的优势 业务管理体系将结合员工的薪酬和绩效等激励保障机制和管理制度，调动全员的积极性和业务技能，服务阜新银行的发展,专项建立业务体系,必须正视总行和分行之间的沟通不畅问题，通过梳理流程和组织结构，明确综合与分行之间的职责权限以及汇报指导关系 总行与阜新各支行、沈阳、大连以及未来新设分行之间的层级汇报关系和职能定位需重新规划和安排 明确总分支行的层级定位和功能定位，构建阜新银行未来更多跨区经营的坚实基础,战略牵引,流程变革,机制保障,阜新银行流程银行建设项目诊断的基本结论,总体来说，华夏基石认为阜新银行面临的核心问题，是如何将资源合理

21、配置，以支撑我行战略目标快速实现。 这一核心问题的解决，需要以战略为牵引，通过流程变革，改变阜新银行的资源配置方式，使其最大限度地支撑我行战略目标，并设计配套的机制制度对资源配置的安排提供有效保障。,阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与之相适应的资源配置体系支撑。 地区资源投入和支持力度不匹配 分支机构战略布局要加速 业务和客户定位的精准化有待提升,由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低员工战斗热情。 总分支行的管理体系不尽合理 前中后台的责权利划分尚需优化 急需推进业务管理体系建设以推动业务开拓,由于组织结构和业务流程的结构

22、化矛盾，造成员工观念、人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。 地区发展速度不均衡带来的员工观念冲突 地区和业务对人才选用育留机制的要求各异 业绩提升压力与和谐员工关系之间的矛盾,地区发展速度不均衡带来的员工观念冲突,位于阜新本地的总行和多家支行，与位于沈阳、大连的分行之间，由于地理、经济环境和发展程度的不同，带来员工观念的不同甚至矛盾，这是阜新银行在跨区和快速发展过程中必须正视的问题。,阜新市,沈阳市、大连市,市场小 节奏慢 平稳和气 阜银是最好企业 跳槽机会少 同事关系密切 社会关系多 员工来源同质 ,市场大 节奏快 急躁起伏 很多好企业 跳槽机会多 同事关系稍远 社会关系多 总部和本

23、地员工 ,地区和业务对人才选用育留机制的要求各异,除了观念的差异和矛盾，人才选用育留机制也必然因为地域的差异而有所不同。并且由于不同业务、不同客户的要求不同，对人才的选用育留机制也必然有不同的要求。因此阜新银行的人才管理机制，必须充分照顾到上述的差别和需要,人才流入机制建设,确立企业人才退出标准和程序,强化理念的整合和疏导,公平、公开的绩效考核,制定严密规范的实施程序,开辟宽泛的职业通道，以留住人才,营造竞争气氛，提高员工的工作士气,绩效考核机制和激励约束机制建设,人才培训机制和储备计划,企业文化建设,业绩提升压力与和谐员工关系之间的矛盾,不同地域、不同业务和不同客户的员工，除面对不同的观念冲

24、突以及不同的成长路径外，还将面临不同的业绩提升压力。这是规模较小时不易显现，随着规模和发展速度的提升而日益显著的矛盾。业绩提升的压力对和谐的员工关系建设将是直接的挑战，这一矛盾也将伴随阜新银行的每个发展阶段。,是否能进能出？ 是否能上能下？ 是否能高能低？ 是否唯结果论？ 是否鼓励竞争？ ,战略牵引,流程变革,机制保障,阜新银行流程银行建设项目诊断的基本结论,总体来说，华夏基石认为阜新银行面临的核心问题，是如何将资源合理配置，以支撑我行战略目标快速实现。 这一核心问题的解决，需要以战略为牵引，通过流程变革，改变阜新银行的资源配置方式，使其最大限度地支撑我行战略目标，并设计配套的机制制度对资源配

25、置的安排提供有效保障。,阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与之相适应的资源配置体系支撑。 地区资源投入和支持力度不匹配 分支机构战略布局要加速 业务和客户定位的精准化有待提升,由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低员工战斗热情。 总分支行的管理体系不尽合理 前中后台的责权利划分尚需优化 急需推进业务管理体系建设以推动业务开拓,由于组织结构和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。 地区发展速度不均衡带来的员工观念冲突 地区和业务对人才选用育留机制的要求各异 业绩提升压力与和谐员工关系之间

26、的矛盾,机制保障层面的解决方案思路和建议,客户导向 初步树立前台服务客户，后台服务前台的基本理念和机制流程 人才导向 初步疏通人才选用育留的基本管理体系和机制 业绩导向 初步建立业绩导向的薪酬和绩效管理体系,客户导向,从业务拓展的需求出发，明确阜新银行人才需求和人才储备的基本要求 从人才队伍的素质能力要求和任职资格水平现状归纳阜新银行人才队伍的建设标准 从人才队伍现状的盘点和招聘培训需求出发，找出阜新银行人才队伍的差距和不足 通过各项人力资源机制制度建设，保障人才队伍供给能够基本满足阜新银行发展的需求,人才导向,围绕中小企业客户、银行间市场和投资业务的业务操作和成果，分别设定业绩要求。 建立符

27、合业务特点的绩效管理体系，通过战略牵引、目标设定和绩效管理与提升，持续推进我行业绩水平 建立围绕业绩提升的薪酬激励培训等相关人力资源管理机制和制度，使各项制度有机结合，共同推动业绩导向的实现,业绩导向,以中小企业客户、银行间市场和投资业务为客户导向的基本方向 以总分支的明确层级和前中后台的组织方式为基础，建立客户导向的基本支撑体系 以薪酬和绩效管理机制和制度，以及观念引导和人才培养为手段，推动客户导向理念在阜新银行的贯彻实施,战 略 牵 引,流 程 变 革,机 制 保 障,阜新银行流程银行建设项目诊断的回顾和总结,总体来说，华夏基石认为阜新银行面临的核心问题，是如何将资源合理配置，以支撑我行战

28、略目标快速实现。,阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与之相适应的资源配置体系支撑。 地区资源投入和支持力度不匹配 分支机构战略布局要加速 业务和客户定位的精准化有待提升,由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低员工战斗热情。 总分支行的管理体系不尽合理 前中后台的责权利划分尚需优化 急需推进业务管理体系建设以推动业务开拓,由于组织结构和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。 地区发展速度不均衡带来的员工观念冲突 地区和业务对人才选用育留机制的要求各异 业绩提升压力与和谐员工关系之间的矛盾

29、,客户导向 人才导向 业绩导向,纵向明晰职责权限 横向划分前中后台 专项建立业务体系,鞭打两头快牛 构建三驾马车 布局一省之地,后续工作计划安排以及建议,宏观经济、银行业、标杆银行研究 代表性客户走访（或有） 阜新银行战略和发展方向分析 阜新银行业务和客户定位分析 阜新银行战略和业务定位解读与澄清 完成报告撰写 汇报和交流研讨,工作内容,银行业资料文献分析 标杆银行的对标分析 沟通交流和战略研讨会,方法与工具,阜新银行战略和业务定位分析报告 阜新银行战略落地行动计划建议 阜新银行战略和业务定位解读宣讲报告,工作成果,安排高层战略和业务方向研讨 提供阜新战略、业务、客户相关信息和数据 安排代表性

30、客户走访 安排中、高层管理者参与战略和业务研讨 安排中、高层管理者走访其他城商行交流 安排高层参与方案的汇报和审定,阜新银行配合事项,后续工作计划安排以及建议,下一阶段的项目工作参与情况，以如下示意图显示：,附件 阜新银行流程银行建设项目问卷调研报告 华夏基石阜新银行项目组,2012年7月 阜新,前言,二零一二年六月 ，北京华夏基石企业管理咨询有限公司项目组对阜新银行的企业战略、组织流程及机制保障进行了调研。调研采取问卷、访谈、资料分析等形式，其中阜新银行流程银行建设管理咨询项目调研问卷的调查对象为阜新银行总分支行各级各类员工。 本次问卷调查共回收问卷 1000 份，其中有效问卷 718 份，

31、基本能够反映阜新银行各级管理者和员工的共同看法。现就调研问卷的统计分析结果，提交本报告。,问卷设计理念,本次调研问卷是在国际通行的组织诊断理论的基础上，吸收了最新的诊断方法与工具，并结合了阜新银行的行业背景与企业自身的发展历程，以及本次项目研究的重点，确定了以下三个分析维度：战略管理体系、组织流程体系、机制保障体系，共包括 35个封闭式问题，要求被调查者根据自己的看法做出选择。 本次调查试图从不同侧面、不同角度，全面了解阜新银行员工对目前管理现状的看法和感受，了解员工的需求，反映本行管理运行状况及存在的问题，揭示本行在管理方面的成功经验和不足之处，并结合本行的发展战略提出改进建议。 通过对回收

32、问卷的分析来看，该调查问卷基本能够全面反映阜新银行的管理状况，能为本行完善管理体系提供比较科学的决策依据。,问卷发放回收情况,此次调查采用分类抽样的方法，由华夏基石项目小组确定抽样总体原则，阜新银行流程银行建设项目工作小组根据各部门情况，确定抽样的范围和比例，调查范围覆盖了总行各部门、管辖分支行。问卷由研发部向各部门、分支行发放。此次调研实际回收问卷 1000份，有效问卷 718份。 感谢研发中心同事的大力支持，项目工作小组仅用一周的时间内完成了问卷的数据整理工作。在实施问卷调查的过程当中，被调查员工对于问卷调查能够积极配合，对于本次调查的顺利推进和进一步分析提供了很好的数据来源。 从被调查者

33、的样本分布来看，能代表阜新银行目前员工的状况，所获得的数据能够反映阜新银行员工的普遍心态和观点。,调查问卷样本分布,按总分支行分类,按年龄分类,按性别分类,按分支行地区分类,调查问卷样本分布,按行龄分类,按学历分类,按职位等级分类,问卷分析结论,7、问卷调研题目：您是否认同本行的经营宗旨和办行理念,97%的被调查者对阜新银行的经营宗旨和办行理念予以认同，有3%的调查者则持保留意见。,与总行以及阜新辖区内的支行相比，沈阳、大连两家分行的被调查者对阜新银行的经营宗旨和办行理念认可度较低。,问卷分析结论,8、问卷调研题目：您认为阜新银行是否有明确的战略定位和长远规划？,84%的被调查者知道部分阜新银

34、行的战略目标与阶段目标，6%的调查者完全不知道本行战略目标。,与内城发展圈、两县支行相比，沈大分行在战略定位和长远规划的明确度上相对较低。,问卷分析结论,9、问卷调研题目：您认为本行的战略执行力如何？,62%的被调查者对阜新银行的战略执行力表示认可，23%的被调查者认为本行的战略执行力存在改进的空间，有14%的被访者对阜新银行的战略执行力表示怀疑。,通过总分支行对比分析，我们得出：总行有37%的被调查者不认为本行的执行力很好，分行和支行分别为44%和33%。,问卷分析结论,10、问卷调研题目：为配合银行战略目标的实现，您所在的部门或业务单元制定了长远规划和阶段目标吗？,45%的被调查者认为自己

35、所在的部门制定了较为明确的长远规划和阶段目标，55%的被调查者则认为所在部门在制定未来规划和阶段目标方面存在一些问题，其中更有15%的人认为根本不存在长远规划,在部门或业务单元制定长远规划和阶段目标方面，沈大有34%被调查者认为是明确的，有53%认为有一些不全面或者几乎没有；内城发展圈和两县支行的比例也分别为：44%和39%。,问卷分析结论,11、问卷调研题目：您目前的主要工作是否都有明确的业务流程和工作标准？,虽然有73%的被调查者认为自己的工作有明确的业务流程和工作标准，但是依然有将近有30%的调查者认为工作中还存在流程方面的问题。,相比之下，分支行有更大比例的被访者认为自己的工作明确的业

36、务流程和工作标准，相对的，有33%的总部被访者认为虽然有工作流程，但是还需要更进一步明确。,问卷分析结论,12、问卷调研题目：您是否认为您目前的工作流程顺畅且很有效率？,53%的被调查者对自己的工作流程表示满意，但有47%的被调查者认为自己的工作流程并不是十分顺畅，更有11%的人认为工作流程根本不顺畅。,通过对比不难发现，被调查者普遍认为目前的工作流程不顺畅也没有效率。总行、沈大分行、内城发展圈和两县支行都有近45%的调查者认为现有工作流程和效率一般或者没有。,问卷分析结论,13、问卷调研题目：您日常工作所涉及的流程中，是否有信息系统能够满足您的工作需求？,30%的被调查者认为阜新银行的信息系

37、统对日常工作的流程支持不到位。 高层管理人员均认为系统能够满足或基本满足日常工作流程的需要 而中层管理者和基层人员对系统提升的诉求则更加强烈,问卷分析结论,阜新银行整体运行效率处于较好的状态，但是仍有23%的被调查者认为阜新银行的运行效率一般甚至低下,14、问卷调研题目：您认为银行的整体效率如何？,问卷分析结论,62%的人认为目前的组织结构尚可支持阜新银行的发展目标，而38%的被调查者则认为不是完全支撑。其中： 沈大分行的被调查者较内城和两县支行的被调查者更为不认可阜新银行的组织架构对战略的支持程度 本科及以上学历的被调查者更认为目前组织结构不能完全支撑银行的战略,15、问卷调研题目：您认为本

38、行目前的组织结构是否能支撑银行战略目标的实现？,问卷分析结论,16、问卷调研题目：您认为目前的组织结构是否能保证业务的流畅运行？,问卷调查中有46%的被调研者认为目前的组织结构不能完全保证业务流程的运行，6%的人甚至认为目前的组织妨碍业务流程的流畅运行。 其中： 行龄六到十五年的被调查者对目前的组织结构的认可度较高； 沈大分行的被调查者对目前的组织结构的认可度最低。,问卷分析结论,17、问卷调研题目：您认为银行目前的职责划分是否合理？部门之间配合是否顺畅？,45%的被调查者认为目前的职责划分存在着问题，甚至有7%的人认为目前的职责划分完全不合理也不顺畅。,与基层的被调查相比，中高层的被调查者对

39、阜新银行的职责划分更为不认可。,问卷分析结论,18、问卷调研题目：您所在岗位的职责是否明确？,57%的被调查者认为阜新银行的岗位职责设置比较明确，9%的调查者认为不是太明确。,与基层员工相比中高层管理者更认为岗位职责不是非常明确,问卷分析结论,19、问卷调研题目：在日常工作中，您是否遇到因授权不足而工作难以进行的情形？,61%的被调查者在工作中遇到过因为授权体系影响到工作正常进行，甚至有10%的调查者会经常遇到这种情形。,沈大分行对目前的授权体系最为不满 相较中层和高层员工而言，基层员工对授权体系改善的诉求更为强烈,问卷分析结论,20、问卷调研题目：与您的工作付出相比，您对目前的收入是否满意？

40、,62%的被调查者对自己的收入不是太满意。其中： 职级较高的员工对收入的满意度要高于职级较低的员工。 行龄在五年以内的员工对目前的收入满意度最低。,问卷分析结论,21问卷调研题目：您认为公司目前的绩效管理体系与战略结合情况如何？,41%的被调查者认为阜新银行的绩效管理体系与战略结合紧密，但有59%的被调查者认为结合不紧密，甚至有9%的调查者认为我行的绩效管理与战略的结合很不好。,学历越高的被调查者对绩效管理体系的战略结合情况认可度越低,问卷分析结论,22、问卷调研题目：您认为公司目前的绩效考核制度执行情况怎样？,被调研者中有32%的人认为我行的绩效考核制度的执行是完全按时且公正的，有51%的被

41、调研者认为基本合格，但其余的占总数17%被调研者则认为我行的绩效考核制度的执行不够按时和公正，甚至有4%认为我行的绩效考核制度根本不合理。,问卷分析结论,23、问卷调研题目：您所在部门或业务单位关键考核指标确定的形式是？,被调研者中有44%的人指出我行的考核指标由上下协调后确定，有43%被调研者认为是上级确定，11%的被调研者认为是本部门或业务单位确定；而其中仍有2%的被调研者认为我行没有明确的考核指标。,24、问卷调研题目：您所在本行的优势主要有哪些？,调查显示，75%的人员认为本行的优势主要是高层领导的高瞻远瞩。,问卷分析结论,25、问卷调研题目：您所在本行目前存在的问题主要有哪些？,调查

42、显示，63%的人员认为本行目前存在的问题主要是产品创新慢，品种不多。,问卷分析结论,26、问卷调研题目：您所在本行未来的战略布局应该是？,调查显示，69%的人员认为本行未来的战略布局应该是聚焦地方，依托阜新向外发展； 56%的员工认为是稳固辽宁地区，谋求环渤海布局一体化； 支持抢占制高点，在一线大城市建立分支结构观点的占比最少，为32%。,问卷分析结论,27、问卷调研题目：您认为本行的业务和客户定位应该是？,调查显示，58%的人员认为本行的业务和客户定位应该是持续关注中小企业客户，使其成为本行支柱； 排在2-4位的观点分别是：寻找地方特色，形成特色差异化业务；聚焦小微企业，使其成为公司业务战略

43、增长点；依托传统优势，将现有业务做深做透。,问卷分析结论,28、问卷调研题目：您所在本行急需在哪些业务上寻求创新？,调查显示，49%的人员认为本行最需要在中间业务上需求创新； 投资业务和电子银行业务排在2、3位，占比为分别47%和46%。,问卷分析结论,29、问卷调研题目：您所在本行总分行管控模式存在的主要问题是？,调查显示，64%的人员认为本行总分行管控模式存在的主要问题是总行资源支持有限，无法满足需求； 其次是总行管控过严，放权不够，占比40%。,问卷分析结论,30、问卷调研题目：您所在本行目前最需要梳理与优化的流程是？,调查显示，43%的人员认为本行最需要梳理和优化的流程是后台部门支持保

44、障流程。,问卷分析结论,31、问卷调研题目：您所在导致本行工作流程不顺畅的主要原因是？,调查显示，53%的人员认为导致本行工作流程不顺畅的主要原因是流程总体上不透简洁清晰，效率降低。 排在2-4位的观点是：对流程的理解不到位，降低工作效率；部门机构权责不清，造成流程不畅；相关流程制度缺失，随意性较大，占比分别为：44%，48%和35%,问卷分析结论,32、问卷调研题目：您认为本行组织架构与职能存在的主要问题是？,调查显示，46%的人员认为目前本行组织架构与职能存在的主要问题是部门间职责交叉，存在扯皮和推诿现象； 排在2-4位的观点是：部分职能缺失或弱化，缺乏管理程序和管理工作标准，部门职责不明

45、确，分工不清晰%,问卷分析结论,33、问卷调研题目：您认为本行目前的薪酬结构中最为不合理的部分是？,调查显示，43%的人员认为本行目前的薪酬结构中最为不合理的部分是绩效工资； 紧随其后的分别是年终奖金、加班工资、基本工资和涨幅工资%,问卷分析结论,34、问卷调研题目：您认为本行最应该强调的企业文化应该是哪些内容？,调查显示，73%的人员认为本行最应该强调的企业文化应该是创新，紧随其后是服务。,问卷分析结论,35、问卷调研题目：您认为影响本行流程银行建设的最关键要素是什么？,调查显示，53%的人员认为影响本行流程银行建设的最关键要素是人才培养； 紧随其后的观点分别为领导决策、机制完善、权责清晰、

46、薪酬与绩效等,问卷分析结论,员工对阜新银行的整体看法,听一听我们的员工对阜新银行的整体看法？,4个开放式问题： “您认为本行的优势主要有哪些。” “您认为本行目前存在的问题主要有哪些。” “您认为本行最应该强调的企业文化应该是哪些内容。” “您认为影响本行流程银行建设的最关键要素是。” 2个开放问题： 您认为阜新银行在流程银行建设方面应重点解决哪些问题？ 其他未在调研问卷中列出的问题和观点，请补充在下面,员工对阜新银行的整体看法,明确部门职责，现有情况存在职责交叉现象；强化管理程序和管理工作标准。 部门间权责划分不清晰，职能交叉；人才培养力度不够，严重缺乏高素质人才。 机关部门权责不清，信息传

47、递慢；中后台对前台管控与支持不匹配 各部门职责交叉，不应存在扯皮、推诿现象，职能和弱化现象严重 部门职责不明确，分工不清晰，流程总体上下不够简洁，效率降低。 部门间职责交叉，存在扯皮和推诿现象 机关部室权责不清，信息传递慢，中后台对前台掌控与支持不匹配 部门职责不明确，职责交叉，处理中间业务需审批业务流程繁琐 对流程的理解不到位，部门机构权责不清，造成流程不畅，前台部门核心业务流程梳理，尤其是主管的授权问题，后台部门对前台的支持保障,职责交叉 权责划分不清晰 职能弱化 相互扯皮、推诿责任,听一听我们的员工对阜新银行的整体看法？,员工对阜新银行的整体看法,业务品种少，许多业务做不了 没有理财产品

48、，产品少 产品不完善，品种类少，满足不了现在市场的需求 产品创新慢，品种不多；各支行无序竞争，内耗严重；寻找地方特色，形成特色差异化业务,就以营业部来说，授权不够及时，客户等待时间长，整体操作流程不够顺畅 薪酬不合理，工作年份长工资看的反而少；后督过严，不留余地 中间业务不流程，经常有中间业务不能正常提交，造成后续一些不必要的问题和麻烦。 中间业务不流程，不能正常提交，给客户和员工都带来了不必要的麻烦 各支行无序竞争，内耗严重；各支行网点集中，密集，资源浪费,缺乏产品， 创新能力欠缺,授权不及时、客户等待时间长 薪酬不合理 支行布局不合理、内耗严重,听一听我们的员工对阜新银行的整体看法？,员工对阜新银行的整体看