第四章组织.ppt

1、管理学,第四章 组织,金刚石，俗称钻石，是一种由纯碳组成的矿物，正八面体，没有杂质时，无色透明，是自然界中最坚硬的物质，素有“硬度之王”和宝石之王的美称，非常珍贵且价值很高。 石墨是碳质元素结晶矿物，为六边形层状结构，网层间的距离大，是最软的物质之一，像我们常用的铅笔笔芯就是由石墨制作而成的。金刚石和石墨的化学成分都是碳，称“同素异形体”。从这种称呼可以知道它们具有相同的“质”，但“形”或“性”却不同，且有天壤之别。,为何金刚石与石墨间有这么大的差别呢？,与,学习目标,了解组织的含义与构成要素 理解组织的类型、任务与作用 掌握组织的职务设计、职能设计、职权设计、结构设计 理解组织人员配备 理解

2、组织变革与发展,第一节 组织概述,组织是指具有明确的目标、精心设计的结构、有意识协调的活动系统，同时又同外部保持密切联系的社会实体,1.1 组织的含义,组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统。 巴纳德 正式的有意识形成的职务结构或职位结构。 哈罗德孔茨,第一节 组织概述,1.2 组织构成的四个要素,存,看明星团队的组织构成,孙大圣，业务骨干。他本领超级强大，工作热情高涨，智勇双全，独当一面，永远有使不尽的劲。,唐僧，取经团队的领导。唐僧之所以成为领导，只有一个原因：他是唯一 一个无条件坚持“西天取经”方向的人。可以说，唐僧就是取经团队目标的现实化身，唐僧就是目标，目标就是唐僧。

3、没有唐僧，就没有取经团队了。,猪八戒，团队协调者。从表面上看,八戒浑身都是毛病, 贪吃贪睡贪玩,好色爱财怕苦。但他也不乏可爱之处:敢说真话,不怕得罪人;爱开玩笑,自娱更娱他;精通人情世故,擅长社会交际;时时甜言蜜语,处处善解人意。总之,有八戒的地方,就少不了喜气与笑声。一个“团队”有了八戒式的人物,应当是一大优势,因为至少可以调整心境。,沙僧，苦干家。他本事不大,但非常敬业,对“取经”这一团队价值观持有强烈的认同。他是唐僧的好徒弟,是悟空的好助手,从不怕苦怕累,只知埋头苦干。都说猪八戒挑担子,其实沙僧挑得最多。对于“团队”来说,缺少不了沙僧式老黄牛,尽管这类人谈不上绝顶聪明。,1.3 组织的类

4、型,按形成方式,正式组织,非正式组织,按社会职能,政治组织,经济组织,按规模,小型组织,中型组织,文化组织,大型组织,群众组织,宗教组织,第一节 组织概述,1.4 组织工作的任务与作用,任务： 组织机构的设计 适度正确授权,第一节 组织概述,人力资源管理 组织文化建设,别惹蚂蚁之团队的力量,1.5 组织工作的过程,第一节 组织概述,2.1 组织设计的影响因素,第二节 组织设计,战略,战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法,企业战略决定着组织结构的形式，反过来，组织结构与企业战略适应与否又是决定战略能否顺利实现的重要因素。 表现在以下三方面: 不同战略中

5、心的形成 不同的产品经营战略对组织结构的影响; 单一产品战略 多经营战略 3.不同风格的战略思想对企业组织结构的影响.,具备一些基本的管理职能组织结构,简单的职能式结构,混合型为主,战略（续）,不同风格的战略思想对企业组织结构的影响.,保守型战略思想：认为企业需求环境比较稳定，因而战略目标是努力扩大产品市场份额，企业自身致力于提高效益、降低成本。 风险型战略思想：企业面对的环境复杂多变，企业必须抓只机会开拓市场、开发新产品。 分析型战略思想：一方面努力保持已有产品和市场的稳定性，另一方面不断寻求开发新的产品和市场。,匹配分析,花旗银行战略与组织结构,花旗银行简介 花旗银行的前身是纽约城市银行，

6、成立于 1812 年。历经两个世纪的潜心开拓后，花旗银行与旅行者集团在 1998 年合并组成了新公司成为“花旗集团”。目前，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。,战略一：到所有可能的地方去设立机构（go everywhere）,1.大客户推动花旗银行建立国际性的分行网络,2.利润增长推动“国际性银行”的诞生,这种架构把银行日常运作管理的职责分散下去，鼓励人们在基层就把一些问题解决了。 但这种架构在增强银行的市场营销能力的同时，也增加了高层管理人员对

7、各层面的机构风险进行管理的负担。,成绩： 1916花旗海外部赚的利润大约有200万美元，这个数额达到花旗银行利润总额的20。到1917年末的时候，花旗银行的海外资产达到1.77亿美元，占银行总资产的1/5。,战略二：提供所有可能提供的金融服务（do everything financial）,1998年，花旗银行同旅行者集团合并形成新的花旗集团，其业形的真的可谓无所不包。它是集金融业务与一身的“超级航母”，客户通过任何一个营业网点或通过非有型渠道（网络）都可以得到存款、结算、贷款、证券买卖、保险、信条、基金投资、财务咨询、资产管理等“一站式”的服务。,成绩：花旗银行和所有美国银行总资产的真实增

8、长率（18341970） 单位： 花旗银行相对与其对手的增长能力有力的证明了这一时期战略和组织结构的成功。,战略三：服务每一个人 （to serve everyone）,2002 年 6 月，花旗集团开始采用新的矩阵式结构进行重组，重组的中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡。目标是向客户提供具有花旗特质的金融品牌，确保在各区域市场上能够占据领先位置，进而将花旗银行的产品和服务推向全世界。,矩阵式结构由“纵轴”产品线和“横轴”职能部门组成，轴心是客户群。 矩阵的“横轴”职能部门为团队提供有着不同从业背景的专业人员。 “纵轴”上的品牌经理被赋予相当的权利，可以充分获取不同部门

9、的全面信息。 在避免了人力重叠、收集信息效率低下等问题后，能以较小的成本更加灵敏地对市场变化做出反应。,通过这样的线面结合的组织架构，既能保证在各地市场上品牌的理念得到很好的理解，从而全面推进具有统一“花旗品质”的产品，又能充分照顾到各区域市场的差异，形成了其“国际化的本地银行”的优势。,成绩： 按照英国银行家杂志电话2004年7月公布的排名，花旗银行以668.71亿美元的一级资本连续位居世界第一位，以12640.32亿美元的总资产而位居第二位，仅次于日本的瑞慧金融集团，花旗银行2003年的税前盈利达到263.33亿美元，资本收益率为19.8，而且资本收益率连续多年都在18以上，最高的时候达到

10、35以上。,1 把红伞（花旗的标志）6 大洲106 个国家129 种货币2880 种补助268000 个员工147000000 个账美元的税后净利润83625000000 美元的收益1051450000000 美元的总资产,在花旗2001年的年报中，有一组数据可以形象的概括其实力,环境,外部环境是否稳定，对组织结构的要求也不同 稳定环境中的组织内部权责分明，工作内容有着严格规定，等级结构严密。 多变的环境要求组织结构灵活，各部门权责关系和工作内容能够经常作适应性调整，等级关系不严密。,组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性： 对传统的职位和职能部门

11、进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性,环境（续）,规模,大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化, 规则条例也更多，但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。,规模(续）,组织的不同规模与组织结构的关系 1、规范化。一般来说，大型组织比小型组织更具有更高的规范化程度。 2、集权化。随着组织成长、人员与部门增多，许多规模大的企业需要实行分权化管理，以保证信息传递的畅通和决策的及时性。 3

12、、复杂性。大规模的组织需要完成的任务本身就具有复杂性。人员和部门大量增多，为保持管理的有效性，管理幅度不应设置太宽，进而使管理层次增加，增加了复杂性。 4、专业性。大规模组织中每一种工作的任务量都比较繁重，因此每个人负责的工作范围较窄，专业化程度高。 5、人员结构。大多数规模较大的组织中的管理者比例要比小规模组织的低，因为专业化使一些专业人员分担了部分原来需要管理者做的工作。,科学技术,企业级技术对组织结构的影响,部门级技术对组织结构的影响,科学技术（续1）,部门的相互依赖程度对组织结构的影响,科学技术（续2）,其他因素,企业生命周期： 智力资本 民族文化 信息技术,2.2 组织结构设计的原则

13、,第二节 组织设计,识别下列各情形应遵守的原则： 足球队的队员在组成进攻队形或防守队形。 我的共作经常很混乱，有时部门领导让我去做某件事，但同时，项目经理又让我去做另一件事 中层管理者说：“我想让某名员工去寄个包裹，但却不能直接命令他去，我不得不让某位主管去下 这个命令。” 发生一起事故，救护车正在来看路上，J通知R医生，让他10分钟后到达1号急诊室，P准备好病例记录本，K预备好1号急诊室。,2.3 组织结构设计的过程,第二节 组织设计,按工作性质的不同划分，使每一个组织成员或若干个成员能执行一组有限的工作,将工作按某种逻辑合并成一些组织单元，据此明确权责，加强部门内部管理和沟通,确定组织中每

14、个部门的职位等级数,过程,设备或技术,顾客,产品,地区,职能,生产部经理 Production,财务部经理 Finance,营销部经理 Marketing,人力资源部经理 HRM,采购部经理 Purchasing,工厂经理,+ 遵循分工和专业化原则，有利于提高人员使用效率,+ 重视组织中的基本活动，有利于实现组织目标,+ 最高主管对最终成果负责，为最高层实施控制提供了严密的手段,- 容易产生“隧道视野”，各职能主管只关注于自身领域，忽视组织的总体目标,- 对环境变化的适应能力较差，不利于培养素质综合的管理人才,广泛采用,过程,+ 有利于地区活动的协调 +有利于调动各地区的积极性 +有利于更好地

15、满足区域市场的独特需求 +有利于培养能力全面的管理者 -机构重复设置导致费用增加 -增加了最高主管对地方控制的难度，对管理者的能力提出了较高的要求 -与组织其他领域产生隔离,销售副总裁,西部区销售主管 Sales Director, Western Region,南部区销售主管 Sales Director, Southern Region,北部区销售主管 Sales Director, Northern Region,东部区销售主管 Sales Director, Eastern Region,设备或技术,顾客,适用于跨地区经营企业,产品,地区,职能,过程,+更够发挥个人的专业技能，提高专用

16、设备使用效率 +贴近顾客，有利于产品和服务的高进和发展 +有利于锻炼和培养能力全面的总经理型人才 -要求部门主管具备全面的管理能力 -各部门产品的独立性强、协调性差，导致了主管在协调和控制方面的难度增加 -职能重复设置，增加成本 -缺乏对组织整体目标的认识,设备或技术,顾客,产品,适用于多元化经营企业,地区,职能,过程,设备或技术,顾客,地区,产品,职能,+重视顾客的需求，增加哦特定顾客的满意度，社会效益比较好 +由专家来满足和处理顾客的需求和问题 -常常要求给予顾客特殊的照顾而造成部门间的协调困难 -使专业人员和设备得不到充分利用 -职能重复设置，增加管理成本 -各个部门缺乏对组织整体目标的

17、认识,过程,设备或技术,顾客,地区,产品,职能,+能够经济地使用设备，充分发挥设备的能力 +有利于发挥专业技术人员的特长 +为上级主管的监督管理提供方便,常和其他划分方法结合起来使用,过程,+ 工作活动的更有效流动,- 只适用于某些类别产品的生产,工厂主管 Plant Superintendent,切据 部门经理 Sawing Dept. Manager,压边 部门经理 Planing & Milling Manager,装配 部门经理 Assembling Manager,涂漆和打磨 部门经理 Lacquering & Sanding Manager,抛光部门 经理 Finishing De

18、pt. Manager,检验和发运 部门经理 Inspection & Shipping Manager,设备或技术,顾客,产品,地区,职能,2.4 职务设计,2.41 职务设计的内容 （1）工作活动从事工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些，以及应如何来执行工作中所包括的每一项活动； （2）工作中人的行为工作对承担工作的人有什么样的要求； （3）工作中所使用的工具、设备及其他辅助工具工作中生产什么样的产品，运用何种知识，以及需要提供何种服务； （4）工作的绩效标准应当使用何种标准对从事这一工作的人进行评价； （5）工作背景工作的组织形式和社会环境，以及工作中将获得何种激励； （6）工作对人

19、的要求工作本身对人的知识或技能和个人特征有何种要求。,第二节 组织设计,2.42 职务设计的程序,第二节 组织设计,（1）职务分析所得到的关于工作人员的技术、知识和能力等方面的资料可以作为人员选拔的依据，从而达到人与工作的最佳匹配； （2）职务分析所得的工作规范的资料可作为工作绩效考核的依据。,2.43 职务设计的目的,（1）访谈法 （2）问卷法 （3）观察法,（4）工作日记法 （5）工作参与法 （6）关键事件法,2.44 职务分析的方法,第二节 组织设计,通过职务分析，把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等以书面形式记录下来，即成为组织的职务说明书 一般来讲，规范的职务说明书应包含以

20、下几个要素：表头格式、任职条件、工作要求、责任范围、管理结构、工作关系、操作技能。,2.45 职务说明书,第二节 组织设计,总经理岗位职务说明书,2.46 职务特征模型,岗位激励潜力得分 =（技能多样性+任务特性+任务重要性）/3工作自主性信息反馈,第二节 组织设计,职务特征模型为管理者进行职务设计提供了具体指导。为了减少工作枯燥感，提高员工的生产力，在管理实践中人们总结出了以下职务设计方法。,2.47 职务设计方法,第二节 组织设计,2.51 内容：职能分析、职能整理、职能分解。 2.52 出现问题的类型：职能需要增减；职能的具体内容需要充实； 职能的地位需要改变。,2.5 职能设计,第二节

21、 组织设计,工作过程的不同阶段,决策,计划,组织,协调,控制,监督,反馈,管理专业分工,生产管理,技术管理,供销管理,人力资源管理,财务管理,按制定和贯彻落实组织经营决策的不同作用,决策性职能,执行性职能,监督保证性职能,业务工作的性质,专业管理职能,综合管理职能,服务性职能,管理范围权限,经营职能,生产管理职能,管理层次,高层职能,中层职能,基层职能,2.53 职能类型,职能类型,在一个组织中，任何一个组织成员都拥有为实现组织目标而开展相应活动的权力，即职权，职权就是职务范围内的权限。 2.61 三种职权,2.6 职权设计,第二节 组织设计,2.62 三种职权之间的关系,这三种职权是使组织活

22、动朝向组织目标的不可分割的整体。 注意发挥参谋人员的作用： 适当限制和职能职权的作用。限制使用的范围和级别。,第二节 组织设计,1、直线人员可作最后的决定，对基本目标负责，固有最后之决定权。 2、参谋人员提供建议与服务 3、参谋人员可主动地从旁协助，不必等待邀请，时刻注意业务方面的情况，予以迅速地协助。 4、直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决定时，应与参谋人员磋商，参谋人员应配合直线人员朝向目标行进。 5、直线人员对参谋人员的建议，如有适当的理由，可予拒绝。此时上级主管不能受理。，因直线人员有选择权。 6、直线人员与参谋人员均有向上申诉之权，当彼此不能自行解决问题时，可请求上级解决。,2.

23、63 集权与分权 1 ） 集权与分权的优缺点,2 ） 影响集权与分权的因素,第二节 组织设计,集权： 决策权在较高管理层的集中 优点政策统一，高效行政 缺点降低决策质量，不利于调动下属积极性，阻碍信息交流，助长官僚主义,分权： 决策权在较低管理层的分散 优点增强决策的灵活性与及时性，上下级合理分工协作，有助于锻炼中层管理者。,2.64 合理授权,授权（delegation)是指管理者把由其全权负责的一项任务委托给下属。,授权的原则,授权的益处,可是高层管理者从日常事务中摆脱出来，专心处理重大问题。 可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率。 可增长下属的才干，有利于管理者的培养。 可充

24、分发挥下属的专场，以补救授权者自身才能之不足,第二节 组织设计,用人不疑，疑人不用？,2.7 结构设计,管理层次和管理幅度的确定,管理幅度:一个领导者直接指挥下级的数目。 管理层次：组织中职位等级的数目。 管理幅度一定，管理层次与组织的规模的关系？ 组织规模一定，管理幅度与管理层次的关系？,假设某企业共有职工900人，有三个基本管理层次。中高层的管理幅度为5-8人；基层是10-15人。据以推算的管理层次。,第二节 组织设计,？,垂直型结构：,管理幅度小，管理层次多,扁平型结构：,管理幅度大，管理层次小,管理幅度与管理层次的反比关系决定了两种管理组织结构形态：,垂直型结构,第二节 组织设计,影响

25、管理幅度的因素,经验统计法 变量测定法,主管人员与其下属双方的素质和能力； 工作的内容和性质： 工作的条件； 工作的环境； 信息沟通的效率和效果； 内部管理体系； 组织变革的速度；,管理幅度设计方法,第二节 组织设计,组织结构模式,组织结构受到多种因素的综合影响，由于不同因素的作用，组织所选择的结构模式也不一样。,机械式结构,严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策,合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策,有机式结构,第二节 组织设计,（组织结构的类型）,直线型组织结构： 组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级族馆对下属拥

26、有直接的领导权，没有职务只能想一个上级汇报，组织中不设专门的职能部门。,优点,权力集中，命令统一 权责分明 决策迅速,缺点,管理简单粗放 高层信息超载，风险大,适用范围,小型企业,第二节 组织设计,职能型组织结构： 目标在于内部效率和技术的专业化。,优点,发挥职能机构专业管理作用 实现规模经济 减少人员和设备的重复配置 减轻高层主管负担,缺点,多头领导 职能部门缺乏横向沟通， 忽视全局利益 加大了高层主管监督和协调的难度,适用范围,外部环境相对稳定、技术相对成熟、跨职能部门间不需要太多依存的中小型组织,（组织结构的类型）,第二节 组织设计,直线职能型组织结构： 以直线型为基础，设立职能部门（专

27、业化管理）。直线部门人员在权责范围内有决定权职能部门人员仅发挥参谋的作用,优点,缺点,各部门间横向沟通差 直线与参谋协调困难 缺乏灵活性,统一指挥 专业化管理,适用范围,普遍适用于各类中小型企业,（组织结构的类型）,第二节 组织设计,事业部制组织结构： 在总部下增设一层相对独立的事业部，总公司集中决策、各事业部独立经营，实行分权管理的一种组织形态,适用范围,多领域、多地域经营的大型企业,优点,高层集中精力制定战略 灵活适应环境 培养高级经理人员,缺点,机构重叠，人员、设备重复配置 各事业部沟通协作差 总公司协调任务重，可能出现架空领导的现象,矩阵式组织结构： 把按职能划分的部门和按产品（项目、

28、服务）划分的部门结合起来的一种组织形态,适用范围,生产经营复杂多变的企业,优点,较大的灵活性 加强横向联系 充分利用专业人员和设备 集权与分权的结合,缺点,双重领导，职责不清 权力争斗，决策迟缓 成员人心不稳,间接领导,（组织结构的类型）,第二节 组织设计,多维立体结构： 综合发展矩阵式组织结构和事业部式组织结构而形成的，由三个管理系统组成。,适用范围 ：巨型的跨国公司,在这种组织结构下，每一系统多不能单独作出决策，而是必须经过三方协调才能采取行动。,（组织结构的类型）,第二节 组织设计,网络结构,只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构

29、,优点,提高全球性竞争能力 灵活性(劳动力和设备) 减少管理费用,缺点,缺乏直接控制，质量难以保证 可能失去部分组织 削弱员工忠诚度 设计上的创新被窃取,（组织结构的类型）,第二节 组织设计,课堂讨论,常言道：“铁打的营盘，流水的兵”。意思是说，军营是相对稳定的，可当兵的换了一茬又一茬，而“营盘”却是“铁打”的，尤如钢铁长城，坚如盘石。如把“铁打的营盘，流水的兵”拿到组织结构设计中，则组织成员可比作“流水的兵”，组织结构可比作“铁打的营盘” 。,结构和人谁更重要？ 为什么？,部分组织结构的相对优点和缺点,资料来源 美Cash, J.等：创建信息时代的组织：结构、控制与信息技术，刘晋等译，383

30、9页，大连，东北财经大学出版社，2000。,第二节 组织设计,组织结构的选择,第二节 组织设计,1.唐三藏2.孙悟空3.猪八戒4.沙和尚5.白龙马,金融危机了，“西天取经”团队必须裁掉一人，你裁谁？为什么？,第三节 组织人员配备,人员配备 就是利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程。它包括明确组织人才的需求，对现有的人力资源进行招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬和培训等一系列活动。,第三节 组织人员配备,人员配备直接关系到组织的活动是否有效、组织目标能否实现,人员配备的考察,第三节 组织人员配备,组织人员配备的任务,制订人员配备计划应考虑以下几个方面： 管理者需要量的确定 管理

31、者的来源 管理者选聘的标准 管理者选聘的程序和方法,组织内部提升（内升制） 从组织外部选聘（外求制）,第三节 组织人员配备,优点： 有利于对选聘对象全面了解，人选比较准确 组织成员对组织的历史、现状和目标比较了解，能快速胜任工作 激励组织内成员的上进心，调动他们的积极性 组织对其成员的培训投资获得回报,缺点： 当组织内部人才储备的质或量不能满足发展需要，会使组织失去得到一流人才的机会 容易造成“近亲繁殖”，不易带来创新观念 提升人数有限，容易挫伤未被提升者的积极性和信心,缺点： 组织内部的士气或积极性受到影响 应聘者对组织历史和现状不了解，无法快速胜任工作 招聘注重应聘者的资历、学识，会导致应

32、聘者很大失望,优点： 较广泛的人才来源，可能招聘到第一流的管理人才 避免“近亲繁殖“，给组织带来新的观念和思想 可避免组织内部未被提升者积极性受挫 节省在培训方面所耗费的大量时间和费用,内升制与外求制的优缺点比较,外求制,内升制,第三节 组织人员配备,事件回顾： 2002年，联想的利润达到当时的高点。在柳传志最成功的时候，他选择了撒手，急流勇退，让自己的接班人杨元庆放手一搏。这才有了之后对IBM PC“蛇吞象”的经典一幕。这也让联想一跃成为包括IT行业在内的整个中国商界追求人事交接的典范。 2008年，联想公布其第三财季的财报。尽管联想早已发出将大规模亏损的预警，但是9700万美元的亏损额还是

33、令业界吃了一惊。 柳传志在联想最困难时择重新接手联想。,6年前“撒手”需要的是大气，6年后的“接手” 需要的是勇气 柳杨再次组合来操持大局，用中国式的管理智慧来能否改变目前已经国际化的大联想，大家仍在试目以待。 有人说，柳传志出来是救联想股票，而非救联想的。 柳传志的这次回归在联想内部又一次深深的烙下了个人印记。当危机过后，人们对于柳传志就会有更多的思想情节，让更多人相信没有柳传志就没有联想的未来。,是否有人想过 柳传志的回归是勇气可嘉还是自食恶果， 如果当年他的选择外聘而非内升大弟子杨元庆， 柳传志还需在花甲之年重披战甲？,沸沸扬扬的舆论,第三节 组织人员配备,组织重大变革的驱动因素,第四节 组织变革与发展,组织变革是组织保持活力的一种重要