精益生产系统介绍

1、2,精益营运入门,亚萨合莱2010愿景 精益是什么 精益五原则 精益的20个特征 快速灵活的流程 价值 浪费 基于时间的竞争 现场解决问题 丰田精益生产的4P 固力精益行动,3,使我们的核心业务获得增长 1.领导技术规范市场 2.开发市场渠道 3.开发门、窗类OEM市场 拓展入新市场 4.捕捉和开发消费者的机会 5.促进电动门解决方案的增长 开发亚洲潜力 大幅降低盈亏平衡点成本 7. 充分发挥采购和生产协同优势并采用精益方法,ASSA ABLOY 2010愿景,4,精益是什么,精益不只是工具,而是思维方式 精益是预防(并非消除)浪费 精益是价值观(一半是关注浪费) 精益是系统(系统必须持续采用

2、) 精益是过程(考虑从自始至终的价值流而非单一工序的优化) 精益既是突变也是渐变,精益是授权决策(简化，分散，MRP计划而非执行) 精益不仅适合于制造,也适合于服务(正在产生一个工具包) 精益是按订单制造(批量客户订制) 精益是绿色(节约能源和材料) 精益“仅仅是开始”(批量生产思维已根深蒂固，批量客户订制完全是崭新的) 精益是核心,5,精益五原则,定义顾客价值：以客户的观点定义客户价值 识别”价值”流程：从原材料到最终客户、全部供应链的流程序列，识别增值活动与非增值活动 建立无间断的操作流程(单件流)：若可能制订单件流且保持运行,则应制订按流程运行的战略 拉式生产制度或按客户需求速度作出快速

3、反映：只生产下一个流程所需之物料和数量 努力追求卓越：意味着我们恰好按特定时间、以公允价格和最少浪费生产客户所要的产品,6,精益的20个特征,关注客户(外部客户是起点和终点) 简单有效化（避免复杂） 关注浪费（戴上浪费的眼镜） 关注过程（关注产品） 可视化（以视觉控制） 生产负荷均衡化（没有意外） 无间断流程（以客户需求速度，单件流） 拉动（按需求拉动） 推迟（保持恰当时刻的灵活性） 预防（预防用来探测和解决的问题）,关注时间（减少时间是最首要的） 持续改进（人人关心） 伙伴关系（内部、外部经常双赢） 价值网（合作） 到现场解决问题(到事发现场) 减少变异(时间和数量） 参与 (充分的信息共享

4、) 最小化批量思考 (增长能力) 增强信任 丰富知识 (TACIT产生可持续优势),7,关注工作流程准时、少时、常时,怎样使这艘船跑得更快？,8,快速且灵活的无间断流程,快速且灵活的无间断流程是精益的基础 把它们结合起来是取得高生产效率和质量收获的最好方法 快速且灵活的无间断流程是服务和制造的愿景 快速且灵活的无间断流程作为愿景的同时，浪费和差异的预防和减少应作为主要手段 快速且灵活的无间断流程意味着打破部门间的障碍,9,快速,我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间(大野耐一) 考虑时间效益而非规模效益 如果快速是目标的话

5、，那么自然会导致人们对浪费减少、布局改进、小批量、无生产过剩、品质更好和对价值流程的思考,10,灵活,过程灵活性：把客户要求和生产直接联系起来；整合供应商；使销售数据贯穿供应链 产品灵活性：使客户服务更贴近客户；管理产品差异；使支持体系更易于变化 数量灵活性：减少对总产能的依赖；使生产车间多元化；运用激励措施来管理需求和利润 劳动力灵活性：产能时间比灵活性；技能灵活性；地理位置灵活性 灵活性的理想状态是单件批次，最终单一细分市场 灵活性并不意味着高度变异(不均衡)，它意味着低变异的标准工作要素可以结合起来,11,无间断流程,无间断流程意味着按客户需求节拍稳定工作 无间断流程意味着可以稳定增值(

6、无等待) 焦点放在客户或者需要保持运动的产品上，而不只是操作者或者服务提供者 永远不要试图让非增值活动来拖延增值活动 把加工车间改造为单元或线，使信息流动 把静态制作或者维护转换为流水作业线或间歇作业线 拉动系统促使无间断流程按需求速度进行,12,价值,“价值 = 感知利益 /感知代价” (Saliba and Fisher) “价值是: 低价 从产品和服务中想得到的东西 以支付的代价所获得的质量 以所付出东西对所得到的东西”(Zeithaml and Bitner) “就竞争来说，价值是购买者为一个公司提供给他的东西所愿意支付的数量。价值以总收入来衡量，反映了一个公司的产品定价和它所能卖出数

7、量的关系。”（ Porter ）,13,浪费 (Muda),生产过多的浪费 等待的浪费 不必要运输的浪费 不必要传送/移动的浪费 过度/不恰当加工的浪费 库存过多的浪费 缺陷/瑕疵的浪费 高效生产错误产品的浪费 未被使用的员工创造力的浪费 系统不恰当的浪费 能源，水和原材料的浪费,14,7种服务浪费,延迟：由于部分客户等待未能按承诺提供服务、履行交货、排队和等待回应所造成的 重复： 重复输数据，重复表格细节，复制信息，答复同一公司的不同部门的询问 非必需行动：多次排队缺少一站式服务，服务互动中低下的效率 不清晰的沟通：寻求对产品或者服务疑惑的澄清，浪费时间寻找某个位置 不正确库存：库存不足而不

8、能得到所要东西、替代产品或服务。 丢失机会(留住或者获得客户)：未能建立亲善关系，忽视顾客，不友好和无礼 错误(在服务交易中产生)：产品服务中的产品缺陷，产品丢失或损坏,15,时间的竞争规则,减少前置期是精益的核心(制造、供应链(含信息流)、和设计) 0.05至5规则：在很多个行业中，价值实际上只是在总时间中的0.05%至5%之间创造的 3/3规则：等待时间(这期间不创造价值)可以分成3等份。第1部分是等待批次的完成，第2部分等待体力或者脑力的返工，第3部分等待发送该批次的管理决定 -2-20 规则：总完成时间的每四分之一就会有一次生产效率翻番和20%的成本降低 3 x 2 规则：时间竞争者可

9、以获得其行业平均水平3倍的增长率和2倍的利润率,16,Gemba,“Gemba” 是行动的地方 “管理要从车间开始” (大野耐一) 走动式管理(Management By Walking Around) Gemba方法是到动作发生的地点去收集事实 传统方式是在办公室里讨论意见 Gemba可以分为4个步骤: -到实际工作场所去 -看实际的过程 -观察实际上发生的事情 -收集实际的数据 Gemba可以许多工具结合在一起: 5S, 浪费, 全面生产维修, Gemba- Kaizen,17,丰田模式的4P14项管理原则,长期理念Philosophy -管理决策以长期理念为基础，不惜牺牲短期财务利益 正

10、确的过程Process -建立无间断的操作流程以使问题浮现 -建立拉式生产制度，避免生产过剩 -生产负荷均衡化 -立即暂停以解决问题，内建品质 -工作标准化是持续改进与授权员工的基础 -可视化管理使问题无处隐藏 -只使用可靠的、经过充分测试的技术,18,丰田模式的4P,发展员工people与事业伙伴partners -彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者 -培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 -重视事业伙伴与供货商网络，激励并帮助其改进 持续解决根本问题Problems -亲临现场查看以彻底了解情况 -不急于作决策,，以共识为基础彻底考虑所有可能选择后，快速执行决策 -通过不断省思与

11、持续改进，以变成一个学习型组织,19,丰田怎样看”无间断的操作流程”,在“单件流”的制造方法中 若有问题发生，整条生产线都会暂停 这是一种糟糕的生产制度 可是生产停止时，每个人都被迫要立即解决问题 于是，大家都被迫去思考解决之道 通过彻底思考，团队成员因而成长，变得更加胜任 -丰田北美总裁箕浦照幸,20,传统的大规模生产思维,以生产成本为中心 通过规模经济来降低成本 大量外包以降低成本(含设备维修) 强调生产效率 追求单个工序的效率 预测驱动的推式生产方式 “成批排队等候”的制造流程 库存认作为资产 组织按功能划分 工作时间安排有弹性(有问题，无须停线),21,大规模生产模式,22,精益生产方

12、式,以时间(交货速度)为中心(减少等待时间) 通过时间竞争来争取获得市场的机会 投资必要的小设备，减少外包以缩短生产流程 强调生产的有效性 追求整体的有效性 需求驱动的拉式生产方式 “单件流”的制造流程 库存认为是负债(慢动/不动产品价值在下降) 组织按流程划分(单元化，项目管理) 时间安排无弹性(有问题，必须立即停线),23,单件流的生产模式,24,无序的组织-有序的组织,25,精益前/后的对比,26,实行“单件流”常犯的两个错误,假“单件流” -设备放置一起形成“单元”，但每台机器进行大规模生产 -固力目前存在许多假“单件流”的现象 出现问题，退回原路 -某个设备发生故障，整个作业单元生产

13、停顿 -某个设备转换时间比预期的长，延误了整个作业单元，生产停顿 -创造“单件流”，必须投资某个工序(如热处理)的加工设备，因此工序 原本是外包处理，然后再送产品回工厂,27,拉式生产,顾客拉动，然后补货 在能够实施“单件流”之处，实施之 在不能实施“单件流”之处，实施“维持最低存货水准”的物料看板管理 理解看板：通过快速切换减少触发数量，及通过创造无间断流程减少前置期是减少看板库存的关键 预定日程表的推式生产制度仍有可用之处,28,使工作负荷水准稳定,不均衡和员工/机器负荷太重也是浪费 -人员/机器有时需加班，有时需休息 -对上游工序造成不均衡需求 -客户不能得到及时服务 生产不均衡是由供应

14、链管理和/或生产技术/管理造成的 生产均衡化使生产与日程均衡化 -通过供应管理来均衡生产订单 -每天产量与产品组合均相同 -通过成品存货来均衡生产 -“接单调整 Change to order”,29,传统的不均衡生产 VS 精益的均衡生产,30,立即暂停以解决问题,停线，立即解决问题，第二天早上以前必须解决 暂停生产以建入品质 使用对策及防差错来解决问题 使品质管理简单化，让团队全员参与 亲自到现场查看、分析和解决问题 使用“单件流”或“安灯”使问题浮现 问五个“为什么”,31,固力精益文化,如果美元对人民币汇率是1比5，固力的竞争优势是什么？ Learn 虚心并快速地学习(固力增长强劲，但

15、落后) Value 一切从客户的价值流出发 Fast 一切从快速和灵活性出发 Muda 一切从减少浪费出发 Know 了解业务/过程之流程，了解人员 Gemba 到现场去察看，分析和解决问题 Kaizen 持续改进,32,做好5S,整理(Sort)-整理分类，只留下需要的 整顿(Straighten)-所有东西都放置在指定位置，井然有序 整洁(Shine) -保持洁净 规范(Standardize)-制定维持与监督前3个”S”的制度和程序 自律(Sustain)管理者定期核查，以维持纪律,33,快速和灵活,装配单元化，形成单件流 冲压采用连续模或冲压单元 快速切换，以保证小批量及均衡生产 加快

16、瓶颈工序的速度 从工艺上考虑 -锌合金压铸件从镀彩锌或钝化改为钝化 -黄铜钥匙不镀镍？ -钢件冲压后发外镀彩锌变成”镀锌钢板冲压+铬化”？ -优化/材料工艺，取消手工去毛剌工序,34,整体精益思维,”单件流”首选，小批量流次选，零运输 整体工艺布局上考虑减少甚至消除运输或传送 -装配车间：整体布局进一步改进(物料放置于装配单元旁边) -表面处理：批量抛光/砂光/擦色后的批量检验 -表面处理：批量下挂之后的批量检验 -锁头：钥匙批量加工后的批量去毛剌 -锁头的吸塑包装置于锁头装配单元旁 . 外购材料/包装直接送上生产线 天天下成品订单 天天安排生产(均衡生产，今后会取消每月盘点制度),35,整体

17、精益思维,半成品的小订单生产(半成品每个订单不超过1万件？) 小容器，频繁传送/运输/发货 快速运输(smart carts + dedicated carts) 改善运输车辆及路况，简化中间(表面处理后的)包装 专用包装容器的设计(供应商及内部)，以避免包装/拆包装的浪费 从供应链政策上考虑(避免进仓后又发出) 缩小供应商经济批量及交货期,36,快速切换基础的基础,快速更换(冲压/压铸)模具/夹具 -模具零运输/快速运输，快速紧固 快速更换钢板卷 快速更换电镀镀种 快速更换喷粉颜色 方法SMED(十分钟换模法) 更换时间越短，灵活性越大 更换时间缩短无止境(日本更换大型冲压线的最短时间只有5

18、2秒),37,生产均衡化,销售订单均衡化(出口/内销要求客户) 供应链模式变化使生产均衡化 内销：大多数成品看板，少数按订单生产 出口：“全部按订单生产”转变为“按成品看板库存生产+按订单生产”相结合的模式(一个产品系列或一个客户的产品中，个别需求数量大的型号按make to stock,大多数型号的产品按make to order) 产量与产品组合均衡化 按订单生产，但生产闲时做看板库存，使生产均衡化， 生产闲时做看板库存，可使订单的交货期缩短,38,物料看板,不能实施“单件流”的区域，实施看板 原材料看板要继续推行及完善 成品看板 按单生产产品的内部零件看板 锁头车间内部WIP看板 闭门器

19、车间 看板与订单无关，物料转移实行条形码 改变假看板的情况,39,您的忙碌是否在创造价值？,有那么一位老太太，她可以花上半天的时间，给她住在宁波乡下的女儿写一封信 首先，她想是否要给女儿写信，一想就是半小时。于是开始找信纸和信封，因为很久没写信了，找一找就花掉一个小时，这其中，当然包括了选择何种信纸在内 那就写吧，眼镜到哪里去了，又花掉半个小时。 写信倒是颇快的，花了一个小时 找不到通信处，又花掉了她半小时 为了考虑步行到邮局，是否要带阳伞，又花掉了二十分钟 对老太太来说，这封信，总共花掉了她三小时又五十分钟,40,20天中只有4天半时间为增值时间,41,从系统上缩短等待时间,优化供应链管理，减少物料进出工厂 物料尽量送至生产线而非仓库 改善发外加