管理者完成目标的5步19法.ppt

1、1,管理者完成目标的五步19法,全有文档 ,2,当公司的大政方针和战略目标确定后，管理者唯一的使命是什么？,3,如何才是有效管理者、领导者？,管理工具,4,5,第一步：T,目标,6,T.P.P.P.I,Target,7,OUTLINE,T-1：目标明确吗？ T-2：在紧盯目标吗？ T-3：目标的分解、落实,8,T-1：你有目标了吗？,不要想当然！,9,请写出本部门或本人的目标：,本年度的主要目标： ： ： ； 本月的主要目标： ： ： ：,10,彼得德鲁克 (Peter F. Drucker),教育背景：先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获

2、法兰克福大学法学博士。思想/专长：现代管理之父简介：自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。评价/荣誉：2002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。,11,1954年出版管理实践，从此将管理学开创成为一门学科（discipline）,从而奠定管理大师的地位。,12,目标量化管理,13,14,-1A：什么样的目标才是目标？,“目标”的含义是什么？ 带有困难 带有压力 时间性，紧迫性 带有风险 生存、发展,T-1B：目标不存在大

3、小、高低,你是谁？,你今年的目标如何？,已设定的目标： 其中： 惯性部分： 激励部分： 激情部分：,你的目前的状态,你感觉你目前是什么样的经理人： ： 你有意愿成为什么样的经理人： ：,T-1C：员工关注什么目标,“目标”和“考核指标”经常不一致,19,考核指标是“指挥棒”,20,“指挥棒”,正式规则 文件里 意交点 口头上,21,：KeyPerformanceIndicator,T-1D：不要贪婪地设置太多目标,22,23,5大类KPI,财务的KPI 人才的KPI 客户的KPI 规范管理的KPI 学习力的KPI,24,中国平安与KPI,将KPI（关键绩效指标）引入平安，是麦肯锡对平安最大的贡

4、献之一。平安从1999年就开始有了KPI，成为行业的先行者。按顾敏慎的话说，如今平安推行的KPI确实已经到了一个全新的境界，成为绩效管理的关键环节。,25,KPI需要具体，简洁明了,但麦肯锡制定的KPI实施起来不太顺畅，考核无法分清轻重主次。顾敏慎说，麦肯锡制定的KPI指标非常全面，多达15个，后来发觉和目标不太相关。因此，他对KPI进行了简化和调整，“指标一定要控制在5个以内，太多就达不到应有的效果”。 在他眼中，平安相对于业务规模世界500强、业务品质全球400优的公司目标来说，仍是一个小企业，因此KPI需要具体，简洁明了。复杂的KPI是大企业才能玩得起的，我们现在还没到那一步。,26,业

5、务部与非业务部,通常来说，业务部门的目标比较好制定，但非业务部门即后线人员如何来确定KPI呢？平安集团人力资源部薪酬与绩效管理室主任张靖承认这的确是个难点，但平安已经解决了这个问题。在经过充分的沟通之后，发现可以用一些数据来表示工作成果，再加上关键的工作计划来补充，这些就成为考核的KPI/关键工作计划。,27,她进一步举例说，比如集团办公室，就是典型的后线支持部门。通过对其功能的分析，发现文件上传下达是一个核心工作，于是文件流转速度就成了KPI。另外，用印审批也是重要职责，印章署印的准确率成了另一个KPI。,28,自上而下，层层分解，环环相扣,平安在制定KPI时，遵循自上而下，层层分解，环环相

6、扣的原则。首先是企划部根据公司目标制定各个部门目标，然后下级部门以上级计划内容为依据制定本部门计划，最后分解到个人，所有下属的年度KPI以及关键工作计划的总和应大于或等于上级的内容，这样才能保证整体目标的实现，并和集团战略相一致。 经过深入分析，平安将KPI分为生命指标、核心指标和监控指标两大类。前两者是考核内容，也叫结果指标，是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执行过程的品质。有了这样的分类，就容易分清哪些才是真正的KPI。,29,企业级 部门级 小组级 个人级,年度 季度 月度 每周 每日,30,T-2：你紧盯目标了吗？,放进自己的潜意识！ 而不是在心理里已经接受了可以完不成。,31,

7、你会急得像“热锅上的蚂蚁”吗？,32,人有两个自己,肉体的自己 精神的自己 “肉体的自己”是“精神的自己”的执行机构,33,当目标完成有困难的时候，,我们往往喜欢自己编造谎言，生活自己的谎言中， 麻醉自己 欺骗自己 总幻想着明天会发生奇迹。 等待，等待，,34,等待，绝不会有奇迹发生！,35,策划,36,37,故事:用尽全力了吗?,38,星期六上午，一个小男孩在他的玩具沙箱里玩耍。沙箱里有他的一些玩具小汽车、 敞篷货车、塑料水桶和一把亮闪闪的塑料铲子。在松软的沙堆上修筑公路和隧道时，他在沙箱的中部发现一块巨大的岩石。小家伙开始挖掘岩石周围的沙子，企图把它从泥沙中弄出去。他是个很小的小男孩 ，而

8、岩石却相当巨大。手脚并用，似乎没有费太大的力气，岩石便被他边推带滚地弄到 了沙箱的边缘。不过，这时他才发现，他无法把岩石向上滚动、翻过沙箱边墙。小男孩下定决心，手推、肩挤、左摇右晃，一次又一次地向岩石发起冲击，可是， 每当他刚刚觉得取得了一些进展的时候，岩石便滑脱了，重新掉进沙箱。小男孩只得哼哼直叫，拚出吃奶的力气猛推猛挤。但是，他得到的唯一回报便是岩石再次滚落回来，砸伤了他的手指。最后，他伤心地哭了起来。,39,他没干什么？,这整个过程，男孩的父亲从起居室的窗户里看得一清二 楚。当泪珠滚过孩子的脸庞时，父亲来到了跟前。 父亲的话温和而坚定：儿子，你为什么不用上所有的力量呢？ 垂头丧气的小男孩

9、抽泣道：但是我已经用尽全力了，爸爸,我已经尽力了！我用尽了我所有的力量！“ 不对，儿子，父亲亲切地纠正道，你并没有用尽你所有的 力量。 ,40,借力,41,自我检查,你最近一次请求了谁的帮助？ ： 解决了多大的问题？ ： ：,42,但是，,你想过，但没想清楚； 你盯过，但容忍了自己； 你问过，但不够虚心，不够系统 你改过，但没勇气，不彻底,43,策划，改变改变人生！,44,T-3：目标的分解,分解的过程就是理清思路的过程。,45,销售收入目标6种分解法,按部门、按人员、按时间、 按渠道、按方法、按产品、 ,46,6种分解法,X：按部门、按人员、按时间、 Y：按渠道、按方法、按产品、,47,按部

10、门、按时间节点分解：,48,按渠道分解、按方法分解,49,4000,新客户（3000）,老客户（1000）,老城市（2500）,新城市（500）,续约（600）,转介绍（400）,某咨询公司学习卡年度销售目标分解,根据销售渠道进行指标分解,50,4000,其他销售（3000）,老客户（1000）,根据销售手段进行指标分解,51,什么是“落实”？,“落实”是一种态度，更是一种能力！,52,业绩 产出点 在哪里？,53,业绩产出点管理,S,M,L,A,B,C,54,S-M-L,S short-term短期 本月 今年 M middle-term中期 下个月 明年 L long-term长期 下下个

11、月 后年,55, 产出量比较大的营销活动 产出量比适中的营销活动 产出量比较少的营销活动,56,要按目标的120%分解,57,分解后，你自己感觉相信吗？你自己有信心吗？,58,唯如此，才能：,避免：徒有雄心壮志，而两眼迷茫！ 避免：想当然！ 管理者在执行中的“毒品”：“想当然” 建立实现既定目标的“milestone” 分段标尺 “马拉松”和“百米冲刺” 日清工作法,59,练习：如何“落实”,60,目标,能客观量化的、合理的高难度目标 是企业发展的灵魂， 对员工有无形的激励作用， 是提高管理效率和执行力的基础。,61,第二步：P1,根本问题,62,P1,P1：5WHYS P2：结构性冲突 P3

12、：群体黑洞 P4：ADC法,63,“判断”与“改变”,经理人前进的两大素质,64,“判断”什么？,障碍点在哪里？ 突破点在哪里？,你想不清楚，写不清楚，说不清楚 那你肯定做不清楚！,有意无意地假设是员工的积极性不够 导致目标完成不好。,65,你目前面临的障碍点和突破点是什么？,： ： ：,66,方法-6：5whys-根本原因,计划与风险控制,67,“道生一 一生二 二生三 三生万物。”,一,二,三,68,四个科学家： 经济学家 航天专家 IT专家 农业科学家,热气球遇险,案例分析:,: : :,69,70,如果总是错怎么办？,结果是检验事实的硬标准！,71,找到了障碍点，可为什么总突破不了呢？

13、,72,第三步：P2,项目,73,方法-9：安排工作的“四要素”,计划与风险控制,74,切忌用语和态度,我将“尽快”完成 “大家”“好好”做 我们一定要把这件事情“做好”！ 好好做，公司会“考虑的” ,75,项目管理 Project management,项目负责人（ the project owner） 项目负责人的唯一性： only- one- owner 项目完成的标准（the criteria for completion） 项目完成的标准必须可以客观地量化 项目完成的最后期限（ the deadline ） 必须设定、必须明确 结果的考核评估（ the result evaluati

14、on） 客观化、量化 考核评估必须按时进行 结果必须与激励直接挂钩,76,方法-11：工作布置表,77,项目安排表,总项目与分项目的关系 总项目负责人承担总项目结果的不可推卸的责任 分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任 总项目负责人必须承担分项目负责人的责任，不可推诿。,78,培训学校暑假招生计划安排,79,4-简易方法,20-80法、ABC法、正态分布曲线、1+5法,80,20-80法,20%的比例发挥了80%的作用 : : :,81,ABC法,A类: 必须的,必要的,重点的,经常的 产品,物品,时间,人员, 关注,FOCUS B类: 非必须的,非必要的,时常的 C类: 边缘的,来不

15、及的,不常用的 淘汰的,82,正态分布曲线,事物都是如此,83,84,1+5法,85,洛克菲勒习惯,86,三个关键习惯,优先性(Priorities) 数据(Data) 例会 (Rhythm),87,方法-10：要事第一,Put the first thing first!,88,要事第一原则(put the first thing first),独立意志具有不可思议的力量，屡屡创造奇迹。对一般人而言，如何在日常每个决定中发挥独立意志，才使最重要的。 自制力是一项极为重要的品格。 有效管理是掌握重点式的管理，把最重要的事放在第一位。 由领导决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时刻把他们放在

16、第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。,89,列出你昨天做的六件大事, ,90,事务分类表,91,各类人的后果,92,优先性任务：1+5,优先不超过件，并确保一件首要任务： ,93,“1”的特点,任务要艰巨，具有挑战性 走在上司的前面 走在客户的前面 走在下属的前面,94,专注Focus,某一时段，某部分人，只做某些事！ 兴奋感，成就感,95,专注,FOCUS,96,第四步：P3,PDCA,97,PDCA： 检查、反馈、确保结果的一种方法,98,Doing:,Never take it for granted;千万别想当然！ efficiency 执行偏差，自由主义,99,Checking -

17、 Action - Planning,开会,问题解决机制,PSS Problem Solving System,100,PSS-5,产生了 汇报了 讨论了 解决了 根除了,101,102,PSS-5,业绩产出点,思维,力量,工具,组织自我改善、持续成长的机理,103,104,健全的公司会议体系,105,公司会议体系：主框架,决策层 公司战略会议: 今后3-5年的战略方向 管理层 年度目标会议 执行层 项目、目标执行会议,106,管理层:年度目标会议,配套的会议： 市场会议， 销售会议， 技术会议， 人力资源会议， 财务会议， 客户服务会议， 物流会议， 各部门协调会议 等等,107,“老鼠”会

18、议,案例故事：,108,“熟练的无能”,哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯（CHRIS ARGYRIS）说： “大部分的管理团体都会在压力之下出现故障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时，团体精神似乎就丧失了。”,109,阿吉瑞斯一针见血地指出，目前团体学习效果不彰的原因，是因为大部分的管理者害怕，在团体中相互追根究底的质疑求真所带来的威胁。大多数公司只奖励提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人。 结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了。 P27第五项修炼,110,老鼠会议熟练的无能,权力的会议 谁的官大，谁掌握“真理” 利益的会议 首先

19、维护“自己”的利益，然后才是团体的会议。 观念的会议 思路决定出路，选择决定命运 性格的会议 情感强度 心情的会议 冲动导致错误的举动,111,最后，获得的是：,大多数人接受的方案 一种妥协的方案 是对探究“根本原因”的妥协 是对寻找“正确方法”的妥协 是对维护“客户价值”的妥协 是对“既得利益者”的妥协 而不是正确的方案 遭人恨的方案,112,本公司低效会议分析：,练习：,113,会议效率高低取决于：,管理者的领导力（leadership)和管理能力(managerial skills) 是一个单位组织（公司）组织能力(organizational capability)的综合体现。,114

20、,提高会议生产力：会议中如何分析问题,115,低效会议中有“毒”的语言,116,低效会议中有“毒”的语言,借口类 推脱类 这不是我们的职责 埋怨类 “你们部门怎么还没做完？” “效果太差了，让我们怎么使用？” “这谁决定的？太没水平了吧！” “你们怎么就想不到呢？” ,117,PDCA是一个训练的过程,下属执行力不好,不是下属做不到 而是管理这没有训练到 没有感悟到 没有强迫到 没有激励到,118,119,价值 + 教鞭,120,教练的5根“教鞭”,合理的高难度的目标 有效的激励制度 规范的流程 富有底蕴的企业文化 淘汰不合适的队员,121,如何理解“训练有素”,首先，要训练 那么，对于你的团

21、队成员而言，作为领导，更多的时候，你是“教练”，不是运动员，更不是“火车头”； 而我们很多经理是“领导”，没有训练，更多的时候是“队员”，是“发号施令”； 想当然地认为员工应该准确无误地执行出预测的结果，做梦！ 结果，得到的是抱怨和失望，然后束手无策；,122,训练的难度是什么？,绝大多数人（包括高级管理者）习惯于做自己喜欢的事和习惯的事，而不会主动地去正确的事。 教练的作用是告诉他们正确的事是什么？如何去做。 反复教，反复练，直至成为新的习惯。 成长需要“肥料”闻起来臭，但有助于成长！ 成长是痛苦的，是需要逼迫的！,123,教练四步,说给他听 做给他看 让他做做看 反馈调整,124,反复教、

22、反复练、,不要轻易归罪于态度， 不要想当然，,125,刘翔栏上时间缩短0.1秒 自信满满08肯定没问题, 2005年01月20日10:10 北京日报 “他的教练孙海平透露：“刘翔在北京进行了专项技术训练，尽量缩短上栏一瞬间的停留时间。经努力，刘翔每个栏上的时间缩短了 0.01秒，10个栏相加就赢得了宝贵的0.1秒。”孙海平指出，虽然不能简单地认为，刘翔已跑出甚至超过奥运会上12.91秒的成绩，但进步还是较明显的。”,126,训练的结果是什么？,操作规范化，习惯化 操作结果可预测 可以“授权”了,127,人们为什么不会热切地去寻找方法？,128,第五步：I,激励制度,129,人性管理学,人性利益

23、管理学 人性心理管理学,130,人性利益管理学A理论，B理论，C理论,否则会议白开,131,人性悖论：,主张人性本善的中国人，绵延几千年的封建皇权竟为自己造出了一个非常缺乏人道、非常不善的官场化社会；而主张人性本恶的西方人，近年来竟首先创造出了一个科学、民主、自由，相对而言更富裕、更尊重人道的社会。 这个巨大的悖论是怎样产生的呢？ -黎鸣先生,132,人性管理学A理论,A： 几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益。,133,Celebrations, looting break out in Iraq,As U.S. forces moved through o

24、ne neighborhood after another, crowds of Baghdad residents seized the chance to plunder military installations and government buildings, making off with computers, bookshelves, tables, even Iraqi jeeps. 2003 April 9th,134,如今藏羚羊总数已降至 5 万余只，而且每年以 2 万只的数量减少,两个团伙共携带2支枪，2500多发子弹，原计划每个团伙各猎杀200只以上的藏羚羊。在短短几

25、天内他们猎杀了近100只藏羚羊，后因遇到连续降雨， 而停止,135,在格林斯潘接受听证的前一日，美国众议院监管和政府改革委员会已就华尔街金融危机举行了第三轮听证。听证的主角是评级机构总裁们，他们分别来自国际三大信用评级机构的穆迪、标准普尔和惠誉。 上述三大信用评级机构承认，为了保住自己的市场份额，曾违背市场操守。 近一个世纪以来，这三大评级机构一直被看作是金融市场的看门人，他们亮出的AAA评级被视为安全投资的黄金(149,-7.82,-4.99%,吧)标准。但是，在当下的金融危机中，这3家评级机构所扮演的角色一直遭人诟病。在2002年到2007年期间，利欲熏心的评级机构为华尔街制造出的大量“有

26、毒”债券贴上了安全的标签。,136,然而22日的听证会伊始，三大公司总裁都试图证明自己的无辜，向议员们解释没有人能预计到未来会发生什么，直到众议院监管和政府改革委员会展示以下这些让他们无言以对的备忘录和报告。 穆迪首席执行官麦克丹尼尔在一年前的内部备忘录中就曾提道，评级机构是通过降低标注获得收入，而不是以高标注做出真实评价，这种恶性竞争最终会危害整个金融系统。他当时就警告，次贷市场正在走下坡路。 在去年10月给公司董事会的报告中，麦克丹尼尔写道：“银行家在玩短视的游戏。发行人要高评级，投资者不想评级下调，在此基础上的恶性竞争已将整个金融体系置于危险之中”，“我们的竞争对手发疯了，所有的东西都给

27、了投资评级，而这东西根本不合乎投资评级”。,137,根据众议院监管和政府改革委员会提供的证据，穆迪员工评论自己的工作称，我们不像是在进行职业的评级分析，而更像是在把自己的灵魂出售给魔鬼来换取金钱。而标普员工也曾说：“我们什么都可以评级，哪怕它是头母牛。” 众议院监管和政府改革委员会主席维克斯曼这样总结：信用评级机构是一个巨大的失败。他们在金融市场占有特殊地位，数以百万计的投资者依赖他们独立客观的评估。但是，评级机构破坏了这一信任，使我们的整个金融体系正处于危险之中。,138,139,人性管理学B理论,B： 要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可能多的个人利益；同时必须采取措施迫使每个人用公平的成本去获得个人的最大利益。,140,激励体系,也就是“判断赏罚机制”=司法机制 司法机制的低效率必然导致整体组织的低效率。,141,深圳法院多名法官遭双规 2006年11月06日11:12 新华网,2006年6至10月，深圳中级人民法院先后5名法官被中纪委、最高检“双规”或逮捕，其中包括1名副院长、3名庭长、1名已退休老法官，卷入调查的法官、律师多达数十人，调查还在逐渐向基层法院渗透。,142,