第五章 薪酬结构设计.ppt

1、5-1,第五章 薪酬结构设计,5-2,第一节薪资结构设计,5-3,一、薪酬结构与薪酬的内部一致性,内部一致性，通常称为内部公平，是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。 内部一致性强调的是薪酬结构设计的重要性，即薪酬结构能否支持工作流程，能否实现对员工公平以及是否有利于使员工行为与组织目标相符,5-4,薪酬结构:是指在同一组织内部不同职位或技能薪酬水平的排列形式。 薪酬结构强调的是薪酬水平等级的多少，不同薪酬水平之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准。,5-5,5,二、薪资结构的建立及相关概念,分析市场调查数据，绘制市场政策线 绘制公司薪资政策线 把类似职位归入同一薪资等级 将工作划分为不同的

2、薪资等级 确定每一等级的薪资浮动范围,6,薪酬等级示意图,A,职位等级,薪酬水平（元）,职位评价点数,薪酬等级,7,薪酬级别示意图,5,职位等级,1,2,3,薪酬水平,1000,2000,6000,6,薪酬级别,4,7000,5-8,薪 资 结 构 图,工 作 评 价 点 数,5-9,薪资结构的重要名词释义,薪资政策线(wage curve)：依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。 薪(职)等数目(pay grade)：以1015职等居多，若扁平化则以510个职等为宜。 薪资全距或薪资区间(salary range)：同一职等最高薪与最低薪之间的差距。

3、职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间，其薪资全距之间的重迭部分。重迭的理由： 避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现象。 可使年资久而职等低者获得公平的对待。,5-10,薪酬结构图,薪资 (货币价值),等级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽（薪资区间）,相邻等级的重叠,某等级中位值,f-e,g-f:,相邻等级中位值级差,5-11,三、薪酬结构的设计关键,确定薪等（Grade）； 确定每一薪等对应的薪酬区间（Range）； 确定相邻薪等之间的交叉（Overlap）,5-12,确定

4、薪等,分等的目的是对价值相同或相近的职位进行归并，归入同一薪等；就是为职位价值划分出一系列区间。前面已经说到，这一过程是通过职位评价得出的职位价值排序完成的。 确定薪等要考虑的因素： 组织规模/职位数量的多少（其他条件既定，一般而言职位数越多，薪等越多）； 组织层级（一般而言，组织层级越多薪等越多，组织越趋于扁平化薪等相对较少）； 职位评价得分的总点值越高，一般来说薪等越多； 管理与企业文化倾向（一般而言，企业文化倾向于收入差别较大，薪等较多；倾向于平均则薪等可设得少一些）； 行业性质（一般而言，智力和能力密集型的产业往往采用的灵活的团队方式工作，组织层级相对扁平，薪等数相对较少）； 工作性质

5、（一般而言，创造性、灵活性、技术性较高的职种内其职位薪等相对较少；规则性较高的职种内其职位薪等相对较多）；,5-13,确定薪等幅度,Pay range，也叫薪级、薪幅、薪酬区间等，就是指一个薪等最高值与最低值之间的幅度。 设计薪幅要考虑的因素主要有： 管理与文化倾向：一般来说越倾向于体现差距，range越大； 组织中的职位层级：一般来说职位的等级越高（职位价值越大），range越大；因为等级越高职位上的任职者，他们基于职位等级获得晋升的空间和机会越小，因此只能通过拉长range来激励他们； 期望的人员层级分布：如果企业需要某层次人员在其相应职位等级呆的时间较长，那就可以通过拉长range来激励

6、他们留在原来的薪等里；如果需要激励人们向更高的职位等级提升，那就可缩短range,5-14,确定薪酬区间的中位值市场工资率 设定range的变动比率，一般以百分比表示（），该值可通过设grade时各等内的职位价值差距来初步设定，将该薪等内职位的（最高价值 最低价值）/最低价值= 。 决定薪等的上限和下限（设range为匀速递增） 下限=中点（1+变动比率/2） 上限=下限+变动比率下限 设置range内部的薪级，可以有三种方式：均匀递增、加速递增、减速递增。,薪酬区间的确定,5-15,1、薪酬变动区间与变动比率,上半部分薪酬变动比率=（最高值中间值）/中间值=20% 下半部分薪酬变动比率=（中

7、间值最低值）/中间值=20% 总体变动比率= （最高值最低值）/最低值=50%,5-16,不同职位类型及其薪酬变动比率,5-17,2、薪资区间中值与薪资区间渗透率,薪资比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。 薪资比较比率 实际所得薪资/ 区间中值,5-18,不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响,薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值 薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平,5-19,2、薪资区间中值与薪资区间渗透率,薪资区间渗透率（range penetrat

8、ion），是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度之间的关系。反映一个特定员工在其所在薪资区间中的相对地位。 薪资区间渗透率 （实际所得基本薪资-区间最低值）/ （区间最高值-区间最低值）,5-20,相邻薪等之间交叉的确定,无重叠无缺口 有重叠 有缺口,三种方式：,5-21,是否有重叠的考虑因素： 职位的升迁机会：随着职位价值的升高，升迁的机会减小，靠升迁增加收入的机会也同样减小，因此需要增大重叠，以起到激励作用 期望的员工分布：如希望通过晋升使某等级的员工人数增多，则要减小该等级与下一等级的重叠 企业文化与分配倾向：强调收入差距的企业倾向于减小重叠,5-22,、不同薪资等级之间的区间叠幅,薪资等

9、级的区间中值级差越大，同一薪资区间的变动比率越小，则薪资区间的重叠区域就越小。（如） 薪资等级的区间中值级差越小，同一薪资区间的变动比率越大，则薪资区间的重叠区域就越大。（如）,5-23,五、薪酬结构的战略性选择,薪酬结构的战略选择，主要解决的问题： 如何根据组织设计和工作流程来确定组织结构？ 在薪酬结构中如何确定每一层次的薪酬？,5-24,五、薪酬结构的战略性选择,1、简单的还是复杂的薪酬结构 低成本的经营战略通常分工精细，组织设计严密，常采用较为复杂、强调等级的薪酬结构。 强调产品创新的经营战略往往采用灵活性较强的薪酬结构。 2、扁平的还是等级森严的薪酬结构,5-25,五、薪酬结构的战略性

10、选择,3、薪酬的级差 两类特殊意义的级差 CEO与一般员工之间的薪酬差异 所有劳动者整体薪酬的分布,5-26,第二节薪资宽带,5-27,何谓“ 薪资宽带”？,定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。 来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。 性质：薪资

11、宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是一种薪酬结构，是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。,5-28,传统薪资等级制与薪资宽带,5-29,职位薪资体系下的宽带薪资结构,5-30,技能/能力薪资体系下的宽带薪资结构,5-31,宽带薪资的特征和作用,宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。 宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 宽带型薪资结构有利于职位的轮换。 宽带型薪资结构较灵活，能密切配合劳动力市场上的供求变化，有利于企业吸引和保留人才 宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。 宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。,5-32,传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较,5-33,实施宽带薪资结构的几个要点,检查