松川05年战略目标分解参考资料

1、松川年战略目标分解工作思路阐释,各部门各事业部： 通过黄总在月日主持召开的松川年战略研讨会和月日主持召开的年战略规划启动会议，相信大家对松川年乃至未来年内的发展规划有了比较明确的认识。接下来需要各部门及事业部根据松川年经营书中的“五步流程”来进行分解、规划和执行； 为了配合各部门各事业部的工作，综合办于月日又召集总部职能部门对年松川的战略目标（财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面）和指标、战略主题进行了补充和完善。当然，这不是最后的定稿，现在下发给大家来作为分解和规划工作的参考依据。各部门在可以在工作进行过程中可以进行修改、补充和完善的建议反馈；待各部门事业部年的经营书完成后，我们还要进行

2、多次的沟通、探讨和修改的程序，最后达成一致意见。 根据年年初总部搬迁上海的规划，以及海外、资材和研发的重新定位，我们经过集体讨论，拟订了总部的架构图，并配以文字解释。请大家看后，欢迎提出反馈意见。 到目前为止，综合办给各部门各事业部提供了以下资料： ）年松川战略目标分解研讨会指导及参考资料的修改版和补充版（根据月日会议所做）； ）松川年经营书（模版） ）两次会议的会议纪要； ）顾问老师的绩效考核指标建议（电子版）； ）年战略目标按流程工作跟进的时间安排的通知； 根据以上资料，相信大家在进行各自业务单元的年战略目标分解和规划时会相对比较轻松。如果有任何问题或不清楚的地方，欢迎各部门各事业部及时提

3、出来，我们共同探讨，保障该项工作的顺利完成！ 当然，总部层面还需要对海外、资材和研发的功能和运作流程进行明确和详细的界定（已经安排各部门负责人在月日以前递交给综合办），另外对总部层面的岗位职责、业绩跟踪及绩效考核方面按照计划时间落实后，再下发给大家作为本业务单元工作规划的指导和参考内容！ 多谢！ 综合办刘瑞满 ,松川集团05年战略分解指导及参考内容,拟订部门：综合办 拟订日期：2004年10月15日 修改日期：2004年10月21日 再次修改日期：2004年10月27日,愿景 与 战略,“要在财务方面 取得成功，我 们应向股东 展示什么？”,05年财务目标,目标,指标,目标值,行动,“为了达到

4、 愿景，我们 应对客户展 示什么？”,05年客户目标,05年内部业务流程目标,“为了满足客户和股东,哪些流程必须表现卓越?”,05年员工目标,“为了达到愿景,我们如何维持变革和改进的能力?”,一、2005年松川战略目标, 05年战略目标 05年战略目标分解 05年功能战略目标 分解, 预算、计划, 绩效考核、奖励, 业绩跟踪, 岗位职责, 结构整合及架构重组 部门职责 岗位职责, 业绩跟踪报表体系 月/季/年度质询会 质询后行动改进,05年松川战略规划, 全面预算管理 预算执行 预算控制, 经营目标及财务/客户/流程/发展关键指标考核 分季度和年终考核 奖励四种形式：物质、认同、事业机会、非物

5、质等,一、05年松川战略目标 （1） 财务目标,一、05年松川战略目标 （2）05年客户目标,一、05年松川战略目标 （3）内部管理目标,一、05年松川战略目标 （4）学习与成长,二、2005年松川战略目标分解 （1）05年财务目标分解,05年财务目标,基本目标：销额目标：16780,挑战目标：销额目标：18530,利润目标：3356,利润目标：3706,机加,冰淇淋,其它,烘焙,方便面,食品机械,机加,纸巾,食盐,食品行业,其它,附表一、05年松川各事业部战略目标分解- 财务目标（模板）,财务目标与指标,战略主题,编制单位： 编制日期： （仅供各事业部参考）,二、05年松川战略目标分解 （2

6、）05年客户目标分解,05年客户目标,佛山,上海,成都,海外,1、开箱合格率； 2、客户关系；,3、客户满意度； 4、准时交货率；,附表二、05年松川战略目标分解-客户目标（模板）,客户目标与指标,战略主题,编制单位： 编制日期： 说明：以上目标仅供参考，事业部应结合自身情况进行增减；,二、05年松川战略目标分解 （3）内部管理目标分解,佛山,成都,上海,海外,各职能部门,附表三、05年松川各事业部战略目标分解-内部流程目标 （模板）,内部业务流程目标与指标,战略主题,编制单位： 编制日期： 说明：以上目标仅供参考，事业部应结合自身情况进行增减；,二、松川战略目标分解 （4）学习与成长目标分解

7、,佛山,上海,成都,海外,各职能部门,附表四、05年松川各事业部战略目标分解-学习与成长目标 （模板）,学习与成长战略目标与指标,战略主题,编制单位： 编制日期： 说明：以上目标仅供参考，事业部应结合自身情况进行增减；,三、05年松川功能战略目标分解,备注： 1）以上各职能部门根据公司的战略规划要求，对本部门要重新进行功能定位和运做流程的制订； 2）特别是研发、采购和海外的部门部长要重点考虑一下本部门的运做模式； 2）如果明年年初搬迁上海的搬迁计划也要考虑进去；,五、行动纲领,七、结构整合及架构重组（1）原则,采购,研发,采购站归集团管理,采购站归集团管理,采购站归集团管理,集团管理,集团管理

8、,七、结构整合及架构重组（2）原理图,集团总部,集团财务、人力资源、资材,集团研发、企划、IT、国际业务,上 海,机械加工,雪糕,饼干食品,食品包装,食盐行业,生产制造,机械加工,纸巾机械,食品机械,成 都,佛 山,生产制造,采购供应,IT,产品研发,采购供应,IT,产品研发,采购供应,IT,产品研发,佛 山,上 海,海 外,总裁,综合办,国 际 业 务,研 发 部,财 务 部,人 力 行 政 部, 部,技 术 部,资 材 部,佛 山,上 海,成 都,海 外,研 发,采 购 站,制 造 厂,技 术,售 后,营 销,财 务,人 力 行 政,营 销,财 务,售 后,人 力 行 政,制 造 厂,技

9、术,售 后,营 销,研 发,财 务,人 力 行 政,制 造 厂,采 购 站,机 械 加 工,雪 糕,饼 干 食 品,上 海 业 务,佛 山 业 务,食 品 包 装,食 盐 行 业,机 械 加 工,纸 巾 机 械,食 品 机 械,（）架构图,采 购 站,八、关键绩效指标,-部门/事业部：,责任人签字： 年 月 日,建立一个闭环系统，保持在成功之路上。 以数据和事实为基础的监督和指导，找出原因，解决问题，改进行动。,十、业绩跟踪（质询）,业 绩 跟 踪,业绩跟踪报表体系,质询后行动改进,月/季/年度质询会议,用一套简单有效的表格，跟踪反应公司的整体业务运转业绩，将公司管理纳入正规化道路,个人对公司

10、目标承诺的过程是一种绩效管理的新方式： - 使员工将精力集中在实现业务目标、顾客满意、职 业成就所需要的那些行为中 - 为员工与上司提供了一个好的沟通框架 - 帮助员工掌握自己的绩效和前途，管理者把精力放 在创造一个促成高绩效表现的工作环境上,通过对改进行动的跟踪，将改进方案落实到行动上，实现持续地改进，最终实现公司预定的目标,十一、业绩跟踪-（1）报表体系（待确定）,总裁,副总裁,部长,事业部经理,部门,办事处,天 周 月 季 半年 全年 天 周 月 季 半年 全年 天/月/季/半年/全年,业绩(财务报表) 工作报告 资金报告,十一、业绩跟踪（2）定期质询会议的层面不同频率不同 （待确定）,

11、总部 事业部,-新年度誓师启 动会 -宣布新的战略 举措 -签定经营责任 书,季度业绩汇报 （事业部）,季度业绩汇报 （事业部）,-上半年业绩 汇报 -滚动修订市 场战略,季度业绩汇报 （事业部）,-下一年新战 略新举措规 划会议,-全年业绩汇总 -批准下一年 财务预算 -批准下一年 工作责任书,年度业绩汇报 （事业部）,月度业绩 汇报 （业各部门）,十二、业绩跟踪-（1）质询后行动改进跟踪,1、年度目标执行,战略 目标,执行 反馈 改善,执行 反馈 改善,执行 反馈 改善,执行 反馈 改善,战略 目标 达成,一季度,二季度,三季度,四季度,事实和数据绩效考评,事实和数据绩效考评,事实和数据绩

12、效考评,事实和数据绩效考评,行动改进,行动改进,行动改进,十二、业绩跟踪（2）质询后行动改进跟踪,2、阶段考核与改善,阶段 目标,绩效 结果,质询,改善,阶段 目标,绩效 改进,阶段 目标,考核,沟通,改进,阶段 目标,绩效 考核,绩效考核是依据阶段关键绩效指标对行动的结果进行考核。,绩效改进是对行动结果进行总结，找出问题点，提出改进方案，促进下一阶段目标达成的过程。,十二、业绩跟踪（3）质询后改进行动表,说明：质询类型按年度、季度、月度、周填写。,十三、绩效考核,1、绩效考核的目的： 为提高员工的工作积极性和创造性，促使员工将个人发展和切身利益同公司的发 展和效益紧密结合起来，将薪酬与业绩挂

13、钩，确保以绩效指标和目标为导向的绩效考核。 2、适用范围： 适用公司对总部部门及各业务单元的绩效考核。 3、考核依据： 集团经营书中经营目标及关键绩效指标内容（财务、客户、流程、发展）。,十三、绩效考核(续),4、考核时间： 考核分季度和年终，季度考核在每季度结束后15号完成，年度考核在年度后的20号前完成；,十三、绩效考核(续),5、考核流程：,各相关部门提供数据,综合办审计,组织会审,综合办审计汇总结果,各部门改善,反馈各部门考核结果,综合办审计,总裁或授权人批准,人力行政部执行绩效薪金发放,十四、奖励机制（工具参考）,十五、薪酬结构与确定（工具参考）,一、薪酬结构： 薪酬（总收入）=基本

14、工资（月）+季度绩效工资+年终绩效工资+效益贡献奖+福利,薪酬总收入,工资,基本工资,效益贡献奖,奖励工资,基本工资,职 务 工 资,加 班 工 资,季 度 绩 效 工 资,年 终 绩 效 工 资,年 终 奖,福利,特殊福利,通 讯 补 贴,住 房 补 贴,带 新 休 假,基本福利,保 险,工 作 餐 补 贴,产 假,婚 假,丧 假,病 假,法 定 节 假 日,探 亲 假,庆 贺 慰 问 金,工 作 制 服,养 老 保 险,医 疗 保 险,工 伤 保 险,失 业 保 险,意 外 保 险,十五、薪酬结构与确定（续）,二、薪酬确定流程,岗位评估,岗位及职责分析,岗位及职责分析评估该职位在公司内相对重要价值,确定职位等级,参照市场基本工资中线水平,根据公司薪酬标准,确定该职位薪级,十六、预算与计划 （关于全面预算，待目标确定后顾问与财务来开展工作）,1、实行全面预算管理。全面预算管理的内容包括销售预算、生产经营预算、费用 预算、专项预算四方面。 2、预算管理委员会是总部预算决策与审议机构，预算执行委员会是业务单元预算执行机构。 3、预算必须围绕公司年度战略进行编制。 4、预算分为财务预算和业务预算，财务预算必须以业务预算为依托。 5、预算应相关可靠，业务预算编制后必须以行动方案予以支持。 6、预算编制的原则：实行“自上而下、自下而上”的原则。 7、预算起点