BSC平衡计分卡

1、信息时代的战略性管理工具平衡计分卡,BALANCED SCORECARD,教育訓練教材,平衡计分卡(BSC)课程简介,前言 1.平衡计分卡起源于美国哈佛学商学院Dr. Robert Kaplan及Dr. David Norton两位教授所发表的 经营战略理论. 2.这种战略性的绩效管理工具受到全球企业的关注,在美国已有50%的组织训练课程中,教授BSC 技巧,自1995起世界1000大企业中开始大量使用BSC作为管理流程的中心及衡量工具. 3. 截止2000年,全世界1000大企业已有超过70%大企业使用BSC作为企业战略性的管理工具,BSC 被“哈佛商业评论”评为过去8年中全世界企业内最具影

2、响力的经营理念. 课程特色及目的 1.教导企业主管深入了解BSC的精髓及核心价值. 2.引导企业澄清度诠释公司愿景、战略,透过沟通,教育有效的规划设定目标,加强战略的回馈与学 习. 3.促使主管主动因应新的挑战及变革,运用BSC的主要技巧化策略为行动,并贯穿到组织中的每一 个层级. 4.探讨世界级跨国公司推行BSC的世界标杆及尴经验,作为各企业未来发展的蓝图. 5.藉由BSC新的战略思维,教导企业摆脱传统竞争模式,转向顾客导向,附加价值的产品服务导向,内 部流程改造及员工学习成长,以创造公司的竞争优势.,课程大纲,1 、企业面临剧烈的竞争及挑战,要如何变革以因应新的经营环境? A、我们需要如何

3、变革? B、 我们必需具备甚幺条件及能力? C、我们如何因应? 2、平衡计分卡的内涵 D、如何建立及沟通,掌控业务的关键性工具? E、 如何将策略计划转化为营运的架构? F、 BSC四个核心指针的内涵 G、如何将策略转化成行动? 3、如何应用BSC以连结个人与企业目标? A、员工、内部流程、顾客及财务目标上的基 本要求 B、 如何评估员工学习成长到财务指针? C、BSC内部及外界的量度,4 、平衡计分卡战略行动架构 A、澄清并诠释原愿景与策略 B、 沟通与联络 C、计划与设定目标 D、策略的回馈与学习 5、BSC价值键形成及概括性量度 6、如何运用平衡计分卡? 7、BSC策略实施的管理体系 8

4、、BSC的4个构面:财务、客户、内部流程、学习成长(含世界级公司改善案例研讨). 9、BS联合绩效及评估 10、BSC计分检查系统(跨国公司BSC案例 说明) 11、如何建立一套策略管理制度 12、推动BSC成功关键及准则 13、实施成功案例说明 14、KPI核心绩效指针拟订及计算公式 15、BSC表格及控制 16、总结,21世纪经营策略及绩效管理的新主流,起源于哈佛商学院Dr. Robert Kaplan及Dr. David Norton,美国有50%的组织训练课程中,教授BSC技巧,世界1000大企业中有超过70%以上的大企业使用BSC作为管理流程的中心及衡量工具.,BSC被“哈佛商业评论

5、”评为过去8年中最具有影响力的经营理念.,面对新世纪,企业将面临更剧烈的挑战及竞争,因此新的营运环境将会是:,一.跨功能的弹性组织 功能专业化在逐渐消失中(导致部门无效率,各扫门前雪,流程响应迟钝) 整合性的企业流程加强(要求流程的弹性、速度、效率、品质及响应),二.连续SPC价值链(供货商、生产者、顾客) SPC由利害关系者变成利益关系者,成为一个有效率的生命共同价值链.所有的单位都能在成本、品质以及响应的时间上做巨幅的改善.,三.顾客的区隔化 由低成本、标准化的要求 客制化、及时化的要求 由外部顾客的要求 内部顾客及外部顾客的满意,四.全球化的规范竞争来自全球 不但要保持对当地市场的敏感性

6、,同时也要配合全球营运的效率及弹性,五.创新能力 生命周期愈来愈短,要掌握产品及服务的生老病死,必需: 掌握顾客未来的需要 革新产品及服务 不断改善流程及产品创新,面对新世纪,企业将面临更剧烈的挑战及竞争,因此新的营运环境将会是:,面临新的营运环境的变化我们需要什么条件及能力,企业因应新挑战的变革管理方式,全面品质管理,平衡计分卡的概观,到2000年,至少40%的1000大财星报导的公司将奉行一种新的管理哲学“平衡计分卡” 平衡计分卡被哈佛商业评论评为过去7.5年中最具影响的商业理念. 平衡计分卡是高层主管为其事业部或公司规划愿景并将之与整个组织分享的工具. 方法包括以训练有素的方式跟进对愿景

7、的规划及在事业领域中的实现. 平衡一词描述了此工具着重于四个互为补足的量度标准. 是公司领先和落后的指针,是内部和外部的标准尺码. 成果的评估,如用于平衡计分卡中的,主要可向组织的各层级提供回馈. 平衡计分卡成为一种教育手段一而非控制. 这一工具最大的力量在于建立及沟通掌控商务(事业)的关键性因果关系. 通过平衡计分卡,组织逐渐学会如何推动事业成功的地达到目标.,一种已经将策略计划转化为营运的架构,顾客服务,目的 评估-目标-做法,愿景 策略,内部运作,财务状况,目的 评估-目标-做法,目的 评估-目标-做法,目的 评估-目标-做法,学习及成长,BSC的四个核心指针,对外策略,对内策略,以顾客

8、为核心,把焦点放在顾客权益上,企业的重点在策略的执行,将愿景转化为策略,将策略转化为行动.,化 策 略 为 行 动,B S C 的 主要功能,4个,B S C,最基本的问题 ? ?,是一种,B S C,衡量过去努力成果 驱动未来绩效量度,平衡计分卡战略行动的架构,愿景,使 命,核 心 价 值,策 略,计 划,行 动 方 案,如何描述公司的愿景? ?,愿景 (Vision),每一个成功的企业都有其伟大的愿景 企业为目标而迈向成长 企业因愿景而永续生存,共识感 认同感 归属感 使命感 达成愿景,使命,1,您能清楚的在愿景的期望中,描述公司的使命吗? 2,由您领导员工的经验中,有何实例足以说明我们的

9、使命? 3,由员工的角色及角度,有何具体的工作经验或团队合作共事经 验,或为人处事之案例足以说明此使命? 4,您有无简单清楚的方法激发员工的使命感? 5,您是否曾经花时间与员工沟通,说明企业的使命?您如何进行?,核心价值 (Core value),员工对BSC认知程度调查,我听过这个新策略和平衡计分卡,但它对我没什么影响。,认知程度 典型反应,1、品牌认知,2、顾客,我已经开始有和我从平衡计分卡学到的东西来改变我的做事方法了。,3、品牌偏爱,我尝试的新方法效果很好。我可以看出计分 卡对我自己、对顾客和公司的好处。,4、品牌忠诚,我是信徒,坚信新策略是正确的道路。我是积 极的伝教士,极力鼓吹别人

10、加入这个阵营。,澄清并诠释愿景与策略,1.财务目标的重点在哪里? 营收、市场的成长? 获利能力? 现金流量 2.希望追逐哪些顾客及市场区隔? 建立共同目标客户 提供哪些产品或服务? 建立及达成目标区隔共识 3.辨认企业内部流程的目标和量度 为达成客户需求及财务目标,在激烈的竞争下,企业内部效率变得非常重要. 内部流程包含:程序、架构、方法、科技的运用,要符合顾客价值的原则,企业若做 太多不是顾客需要的事,就没有价值. 4.联络学习及成长的目标 对人、系统程序的投资,可以在内部流程、顾客、服务方面,创造新的绩效,因此员 工成长、学习、创造能力,以及满意度变得非常重要.,沟通并联络策略目标和量度,

11、沟通渠道: 利用新开信、布告栏、录像带、个人计算机上网,让 每一个员工都明白他们必需完成哪些重大目标?才能 获得组织的成功?,董事会 总公司 事业单位,藉由良好的沟通 并争取支持的基础,讨论短期财务目标,构筑长期经营策略与绩效。,衡量组织对BSC愿景及策略认知程度,文化转移程度,策略事业单位,这项调查帮助经理人了解员工对于平衡计分卡目标与量度的认知和承诺,规划、设定指针并校准策略行动方案,BSC最大的冲击力在于驱动组织变革 因此要建立财务目标、顾客满意、企业内部流程、学习与成长目标 管理者要针对这些目标调整品质,响应时间,改造课程,企业转型提供合理 化的动机 如何规划并设定指针的管理流程? ?

12、 量化予计的长期成果 建立达成成果的机制 财务及非财务量度的建立,加强策略的回馈与学习,建立策略共识,传达策略 到每一个组织,策略与部门及个人目标结合,策略与长期指针年度预算联络,判别和校准策略行动计划,进行定期和系统化的策略检讨,取得回馈以使学习改进,达成共同的愿景,平衡計分卡價值鏈形成,投资报酬率,流程品质,流程周期,员工创造力,员工技术力,财务指针:,顾客指针:,内部流程:,学习成长:,BSC概括性的量度,如何运用平衡计分卡,此方法要求高级主管建立一系列可管理的多步骤的目标(15或20个) 1.愿景应清楚明白,并且是企业组织的结合。 2.实现事业愿景的策略应获得大家的共识。 3.要使策略

13、成功,需将财务和客户的目标转化为内部流程,内部竞争力,并让 学习与成长。 4.当执行领导者明白在何处,以及如何达成组织的学习与成长时,平衡计分卡 才会持续发展及完善。 5.策略目标转为有限的几项量度标准,且这些标准之间的量度很明确。 6.关键标准之间的量度-连接平衡计分卡的要素-是明确可辨的。,从财务量化到学习创新能力,过去衡量绩效的指针是财务量化(多少利润、多少投资报酬、多少成长、多少订单),为达成财务指针、渐渐公司把愿景、策略、市场、焦点锁定在客户满意度之上,由于市场的竞争,客户需求越来越高 要求品质响应等为达成客户需求,内部流程变更及企业内部效率变 成非常重要,内部流程开始思考 企业是否

14、作太多顾客不需要的,没有价值的工作? 内部流程的程序、架构、方法、科技的运用是否合乎顾客价值原则,创新及学习能力 要创新才能面对竞争、创新的关键在于员工 因此员工成长、学习、创新能力、满意度变成关键之一,财务构面,建立平衡计分卡需建立事业部将其财务目标与公司策略联系起来。 财务目标将作为平衡计分卡与其它构面的目标及量度标准的核心。 每个选出的量度标准须为促进财务表现的因果关系之一部份。 平衡计分卡描述策略,从长期财务目标开始,并将之与某些行动结果联系起 来,这些行动必须在财务流程,客户,内部流程,最后是员工及系统中实施,以 说明所期望的长期经济绩效。 对大多组织来说,增加收入,改善成本及生产,

15、提高资产利用率,及降低风险 能成为平衡计分卡所有构面提供必要的联系。,财务构面现金周转期,财务构面,客户构面,在客户构面中,公司确定其客户及所造反的竞争市场 领域。这些领域代表了公司财政目标的收入来源。 公司通常为客户构面造反两套衡量方法核心衡量 组群及绩效趋动因素 第一组衡量方法事实上代表了所有公司都想采用的方 法,如客户满意度,市场占有率以及客户保持率。 绩效趋动的标准衡量方式表达了公司想努力使其达成, 客户及市场领域的目标客户的价值主张。,核心标准,客户构面,核心标准,客户构面,顾客价值主张(绩效趋动的标准衡量方式),举例:银行 价值主张,顾客构面改善案例,美国拓荒者石油公司市 场区隔化

16、案例 拓荒者石油公司在价格竞争的条件,作了一项市场调查,分析出该公司的五个主要消费者。,案 例 解 答,1. 企业必须认清各选定市场区隔，才能针对这些目标区隔设定目标和量度。 2. BSC 除了有效的运用核心衡量标准(顾客满意度、市场占有率、顾客延续率之外，也要同时考量第二套量度代表顾客成果的绩效驱动因素(企业区别自己和竞争者的工具) 3. 企业必需提供什么给顾客，才能获得顾客满意度、延续力、争取率，以达到市场占有率?,内部事业流程构面,公司在为财务和客户构面制定了目标和量度标准之后, 特别为这一构面发展其目标和量度标准。这种顺序可 使公司能够在其内部事业流程绩效考核中抓住重点,专 心衡量为客

17、户及股东设立的目标的流程上。 内部事业流程构面的量度标准应先确定满足股东及客 户所期望的策略。这一结果通常会完全显示在一个组 织必须要有崭新的企业流程,而且必须在这些流程上表 现卓越。 一般的价值链模式提供了公司在准备其内部事业流程 构面时可进行客户化的模板。,内部事业流程构面,一般价值链模式,创新过程 实施过程 售后服务过程,客户需求满足,确定客户的需求,确定市场,创造产品/提供服务,构建产品/ 服务,销售产品/ 服务,服务客户,内部事业流程构面,广义:订单履约流程 接到订单 顾客收货 狭义:改善工厂物流时间 进料生产 批量生产完成,JIT的生产流程衡量尺度MCE (Manufacturin

18、g cycle effectiveness简称MCE),(制造周期效能) MCE =,产出时间 = 加工时间+检验时间+移动时间+等待、储存时间,MCE值应该小于1 因为:,百分比,项 目,产出时间100%,移动时间35%,等待、储存时间35%,加工制造时间5%,生产制程上所发生的工时分析,检验、重验时间25%,MCE值的启示,除了加工制造的时间外,所有花在检验、重工有缺陷的货品,把货品移到下一个制程、等待、储存、都是浪费掉的或是没有附加价值的时间 这些浪费,对于满足顾客的需求毫无助益,它们延迟了产品交货,却未增加任何价值。,国家电器公司制程改善,內部流程改善案例1,1980年,国家电器公司的

19、国防电子分公司深受品质问题困扰,它的印刷电路板生产和组装流程出现严重的品质问题,于是公司派了一组工程师赴日向一家类似的电子公司取经。,案 例 解 答,1. 原来工厂多出的100人，实际上不过是忙着生产有缺陷的产品及检验出这些缺陷再加以修改，直到合格为止。 2. 一旦我们决心从流程上去改善，不再制造、检验、修改不良品时，过去从事这些工作的100人就派不上用场。 3. 衡量一个品质计划是否成功，不能只看出厂成品的品质，正确的衡量方法，应该是依据客户要求的品质，在每一制程阶段严密检视产品的不合格率是否下降。,美国大都会银行房屋货款改善 很多人都有买房子的经验,熟悉申请银行货款的过程。一开始是进入当地

20、银行的分行,填写一份极其繁琐的申请表,填表的时候必须一一交代你的履历、薪水、资产和负债,还得描述房子的细节。交上申请表之后,银行柜台人员会谢谢你的惠顾,然后叫你回家静候通知,时间长达一个月。,內部流程改善案例2,案 例 解 答,1. 企业内部是否随时检视有无足以造成成本、响应时间、或顾客满意度损害的流程? 2. 了解流程的缺点后，如何走出限制理论的观点，设计客制化的品质量度? 3. 当顾客到银行填好申贷表后，被请去喝一杯咖啡时，15分钟内银行已一气呵成的房贷审批流程，是银行吸引客户的最有力诉求。,学习和成长构面,基本上,达成财务、客户、和内部事业流 程雄伟目标的能力取决于组织的学习和 成长能力

21、。 学习和成长的促成因素有三方面:员工、 体制和组织整合,学习和成长构面,学习和成长衡量架构 核心衡量方法,财务、客户、内部流程、员工学习、成长4个衡量指标,可以让企业的愿景、规划与部门、员工的工作产生连结,员工清楚了解工作的目的、目标何在?,在企业共识下工作,对内对外提供更好的服务,不断学习及增进本身的能力及工作技巧,绩效联合,用平衡计分卡衡量每级的绩效 建立一个策略管理系统来衡量和测试其策略主张 将各级直接影响下一级绩效评估的目标结合起来,将绩效与奖励结合以激励为组织贡献而成功的员工 建立高度绩效文化,组织,部门,团队,个人,目標,績效,公司如何建立一套策略管理制度,6A针对平衡计分卡与全

22、公司沟通年度结束时,当管理团队认为策略方法已策划妥当时,可将计分卡散布2到个整个组织。(第12个月起),4检讨业务单位的计分卡: 执行长和主管团队检阅各业务单位的计分卡,让执行长充分参与拟定业务单位的策略。(第911个月),6B建立个别绩效目标: 最高三层管理者将个别的目标、与薪酬制度与计分卡连结。(第1314个月),9 10 11 12 13 14 15 16 17,5调整愿景: 主管检阅业务单位的计分卡,可发现有些跨国单位议题未包括在各单位计分卡中,接着修正公司的计分卡。(第12个月),7更新长期计划和预算: 为每项指针建立五年计划。确认为达成这些目标所需的投资,并挹注资金。五年计划中的第

23、一年计划列为当年度预算。(第1517个月),公司如何建立一套策略管理制度,公司如何建立一套策略管理制度,9进行年度策略检讨: 第三年一开始,初步的策略已达成,必须更新公司的策略。主管委员会列出十项策略议题,各业务单位必须针对每项议题发展出自己的作法,做为更新策略及计分卡的第一步。(第2526个月),17 18 19 20 21 22 23 24 25 26,8进行每月及每季检讨: 公司核可业务单位的计分卡后,开始每月的检讨,并辅以较着重策略的每季检讨。(第18个月起),10将每个人的绩效与平衡计分卡连结: 要求所有员工根据计分卡建立个人目标,整个组织的奖励薪酬制度也与计分卡连结。(第2526个

24、月),附注:步骤7、8、9和10必须定期进行,让平衡计分卡成为管理流程中的例行工作。,平衡计分卡是策略管理的工具,2.与中层 主管沟通,2.发展事业部平衡计分卡,4.评估事业部 平衡计分卡,6.制定个人 绩效目标,指导年度 策略评估,1.阐明远景,3.取消非策略性投资,3.推行公司改变计划,5.再确定 远景,6.对全公司沟通平衡计分卡,7.更新长期 计划及预算,8.指导每月及每季评估,10.将个人绩效与平衡计分卡结合,推动BSC成功关键及准则,一.将策略融入作业标准 二.将组织和策略组合在一起 三.将策略变成每一个人的工作 四.让策略变成连续的过程 五.透过领导推动改变,功能部门: 关键性指针

25、 KPI (Key Performance Indicators),11.离职率(Turn Over Rate) 12.加班控制(Overtime Management) 13.薪资福利调查(C&B Survey) 14.预算控制(Budget Control) 15.聘雇循环(Recruiting Cycle Time) 16.绩效管理(Performance Management) 17.员工抱怨(Customer Complain) 18.沟通(Communication) 19.人才培养(Talent Brood) 20.员工技能 (Staff Competencies),1.费用控制

26、(Expense Control) 2.人力控制(Headcount Control) 3.内部客户满意(ICSS) 4.生产力(VAP) 5.训练发展(Training Develop.) 6.管理幅度控制(Span of Control) 7.工业安全(Safety&health) 8.每季优先重要工作执行(Priority Program) 9.项目进度(Project Process) 10.员工满意度调查 (EOS),工厂部门(Plant),1.内部客户满意(ICSS) 2.出货达成率(Order Fulfillment) 3.客户抱怨率(Customer Complain) 4.产值达成率(Product Fulfillment) 5.税前利润(Gross Margin) 6.制造费用与营业额比(MFG Exp/