关键衡量指标

1、KPI 关键衡量指标,课程大纲,KPI的定义 KPI的成功导入要领 挑选KPI原则 如何依顾客需求建立衡量指标 KPI目标的设定 指标管理项目 营运管理控制报表,关键衡量指标-KPI,学习的目的： 通过指标管理，能正确把握自店服务现状，找出弱点， 才能进一步针对弱点进行原因分析，并制定改善活动计划，通过不断的PDCA循环来提高服务水平。,希望达到的效果： 正确理解售后服务管理指标的含义 能应用管理指标找出弱点项目,关键性绩效指标（KPI） 是一种可量化的、数据是可验证的、用来反映组织目标实现程度的重要指标，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动方式之一。 重要决策成果的验证亦代表经营

2、策略的表象 KPI是绩效管理、业务管理、组织设计乃至战略管理的依据（或衍生其它关键結果或流程）。,KPI的定义,KPI的定义,企业管理阶层最重要的管理资讯，当目标与计划设定后，这些为了目标达成的行动计划书，于计划导入前、后，透过实际数据的资讯收集，用来了解影响企业生存重要关键领域的实际现况问题与预定行动计划间的目标达成实质效益之关联程度，在据此确定正确的行动对策，以改善企业经营问题并强化企业经营体质。,KPI的定义,并非每一个关键业务领域下的任何一个作业、流程、计划、事件等项目都可以作为关键绩效指标；而是那些属于关键业务领域下某些特定的作业、流程、计划、事件等指标，其结果会直接影响关键业务领域

3、的目标达成，这就是关键绩效指标；而这些关键性指标都是可以透过资料统计、汇整、分析而得到。 所以KPI又是一种可以量化和数据化衡量的指标。,聪明的企业，会在每个制造流程、工作流程或作业流程中选择少数又具有关键性的指标加以妥善的管理； 【管理的重点在于精而不于多】。,KPI的定义,KPI的定义,KPI的20/80管理哲理 KPI的哲理，就像时间管理的20/80管理法则 那就是【做事情讲求方法和重点，掌握关键的问题、工作或人物，处理或管理百分之二十或三十的日常事物，但可以掌握百分之七十或百分之八十的效益。】,KPI的定义,绩效指标（PI）是指目标达成过程中的各项作业、流程、计划、行为表现等成果的细部

4、绩效指标。 虽然在我们的日常工作中，存在着很多、繁杂且又琐碎的绩效指标（PI），让人们往往觉得麻烦而不去注意，但是我们必须知道： 不关心PI，只重视KPI或总目标， 很可能影响总目标的达成。,KPI的定义,KPI 影响企业经营成败的关键业务领域的关键性项目 指标； 例如提升公司财务获利的关键业务指标之一是增 加营业收入，而营业收入指标与营业毛利率维持 等指标，就是影响营业收入指标的KPI关键性项目 指标,KPI的成功导入要领,找出关键领域与衡量项目，设定KPI的【量化】评估指标与目标。 依据目前的绩效表现计算出实际的指标值 定期资讯分析，评量KPI的目标绩效指标的达成情形。 定期检讨KPI的绩

5、效指标达成的落差原因与问题对策分析 依照KPI的检讨结果做计划面、流程面、作业面等的修正/改善工作。,KPI的成功导入要领,KPI需要相关的数据支撑，利于管理阶层掌握管理资讯与决策分析支援之用。为了弥补以往资讯取得不易、即时性不足的缺点，因此资讯软件的投资、建设是绝对必要的，而当管理资讯得以数据化时，则老板可以掌握任一部门的绩效情形、客户需求辨别、成本与损耗控制等，有助于企业本身竞争力的提升,挑选KPI原则,1、挑选关键绩效衡量指标原则,符合重要性原则 与策略目标有密切相关 衡量信息可以如期、正确取得 可以分辨指标的时间序特性,关键绩效指标是否有意义？ 关键绩效指针能否做为管理项目？ 关键绩效

6、指针的信息取得容易？ 关键绩效指标是否具备预测性效果？ 关键绩效指针是否与策略与目标连结？,2.关键绩效指标的查检,挑选KPI原则,3.关键绩效指针对于管理意义的注意事项,关键绩效指标的数值如何计算？ 关键绩效指标的权重如何设定？ 关键绩效指标是否驱动了组织的行动？ 关键绩效指标多久被检讨一次？ 关键绩效指标信息搜集的方法为何？ 关键绩效指标信息搜集的工具如何设计？,挑选KPI原则,4.常见订定关键绩效指标的问题,KPI项目太多，造成管理无法聚焦 KPI的电子数据来源不一，庞大的行政成本 KPI的评量过于主观，容易流于形式化与不公平,挑選KPI原則,如何依顾客需求建立衡量指标,顾客关点导向 顾

7、 客 要 求 衡量標準? 办理手续不必等 准时交货 产品经久耐用 产品外观优美 电话预约的方便性 电话咨询的方便性 关怀顾客亲切的接待,服务绩效的评估,服务标准的种类 建立衡量指标 订定服务水平目标,如何依顾客需求建立衡量指标,XXX本着取之社会、用之社会的回馈精神, 提供精致、温馨、效率、高质量的人性化医疗服务, 不仅仅是病患本身, 还应关怀家属的感受。 另外我们应积极投入小区卫教活动, 扮演生活健康设计师的角色, 创造健康、希望与快乐的社会。,案例,一、XXX医院经营理念,1、通过良好的售后服务，创建用户购车后能安心使用的 环境 ，从而吸引和促使用户再次购买SGMW汽车。,2、通过售后服务

8、收益来维持特约店的经营费用,3、通过售后服务与用户建立良好的互相信赖关系 , 维护老用户,发展新用户,特约店能够长期稳定地经营和不断发展,服务站的经营理念,外在环境分析 机会与威胁,内在条件分析 优势与弱点,组织目标/愿景,可行策略的研拟与选定,功能性政策,操作系统,组织结构,企业文化,行动计划拟定,执行追踪,策略分析,策略拟定,策略执行,经营策略规划流程,2007年,愿 景 叙 述,具 体 目 标,建立成功医院经营模式，成为受人景仰的中型医院楷模。,1.医疗质量评鉴第一名 2.发展成为600床综合医院（一般600、特殊200） 3.同等级、同类型医院营运绩效第一名,XXX医院愿景一览表,KP

9、I目标的设定,定位KPI体系建立的目标，首先要明确公司的愿景和战略目标及核心价值(覆盖率、品牌知名度、企业知名度、服務中心短期或長期方向 ) 公司目标通常可以体现：财务、战略、组织、公司价值.等(以經營者思緒、观点为主) 1.财务 = 如收入(营业绩效，毛利，净利润，风险 控制体系等 2.战略 = 是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡 量业务可持续的获利能力，如重点客户细分、客 户满意度等(年度计划)(五年计划)等,3.组织(HR) = 致力于建立一个能够吸引、保留和激励人才的强大组织，如人才保留、技能培养等(人员价值观)(明确成长方向) 4.公司价值 = 区别于同行业者的显着特点，如工作理念

10、、专业化和忠诚度等(企业差异化价值),KPI目标的设定,影响KPI设定的外部因素-总体环境部分 1、政治法令环境 -地方法令，影响购车意愿 2、经济环境-消费收入，购车选择，无法 购车 3、科技技术环境-车辆质量、维修技术 4、自然生态环境-环境保护 5、競爭對手-策略运用,影响KPI的因素有那些?,KPI目标的设定,影响KPI设定的外部因素-产业环境部分-（五力分析说明） 新进入者的威胁。 新竞争者进入市场的难易程度，有无市场进入障碍存在。(市场开发) 替代产品或服务的威胁。产品或服务是否很容易被替代，尤其是廉价品(取代其它品牌),KPI目标的设定,3.客户议价能力。 客户的市场地位和力量，

11、 以及客户的订货数量。(折扣) 4.供应商议价能力。 供应商的市场地位和力量， 是否还有潜在供应商存在，或者还是有限的供应商在垄断经营。 5.行业现有竞争状况。 现有市场上是否存在强有力的竞争对手。 从力量和规模上来看，是否有占据支配地位的竞争者，还是所有竞争者一律平等。,KPI目标的设定,影响KPI设定的外部因素-竞争环境部分-(运用SWOT来和竞争者比较) 强势（Strengths） 弱势（Weakness） 机会 (Opportunity) 威胁 (Threat),影响KPI的因素有那些?,KPI目标的设定,影响KPI设定的外部因素-竞争环境部分-(运用SWOT来和竞争者比较) SWOT

12、分析 请写出你的服务站SWOT分析,KPI目标的设定,2007年的几个重要预计指标,世界经济将增长为 4.9% 中國經濟成長率为 9.8% 中国汽车增长率为 20% 五菱汽车增长率为 19% 美國經濟成長率为 2.6% 去年你们的服务中心的成长率为 年你的服务站的成长率要设为多少？按什么为 依据？高标？低标？什么时候进行调整？,?,KPI目标的设定,服务顾问KPI分析 維修班組KPI分析 顧客滿意KPI分析,KPI目标的设定,绩效目标 綜合KPI範本 依照KPI手册设计,KPI目标的设定,服务升级 依照下列 KPI项目拟出行动计划及目标,KPI目标的设定,請依照5S評核表自行選擇3項以上擬定改

13、善行動計畫及KPI目標,KPI目标的设定,实务演练,以各组为单位(请选定组名) 请选定一同学服务站 请结合课程内容订出该组KPI衡量关键指标 最多5项最少3项 请依KPI项目分解PI细项 请依PI分解PDCA手法 请制作奖惩(可分项或总项) 请以简报方式制作,第一单元 售后服务业绩的管理指标 第二单元 工作效率管理指标,指标管理项目,第一单元 售后服务业绩的管理指标,1.管理内化率 含义：反映在特约店所处的商业圈内， 有多少用户被特约店管理。,三. 指标管理,2.区域市场服务覆盖率： 含义：月度来店台次与平均月度实际 存在的维修机会总数的比率。,(平均月度实际存在的维修机会总数),三. 指标管

14、理,3.管理内用户服务覆盖率： 含义：月度管理内用户来店台次与平均月度管理内用户 实际存在的维修机会总数的比率。,（当月来店台次当月新用户数)12,100%,上月管理内用户数年度平均来店次数,管理内用户 服务覆盖率 =,三. 指标管理,4.保修登记率： 含义：SGMW配发给特约店的车辆 实现销售并做保修登记的比率。,保修登记率 =,SGMW的配车台数,自店销售车辆中做了保修登记的车辆数,100%,三. 指标管理,5.首保实施率 含义：自店销售车辆中回店首保的比率。,三. 指标管理,6.定期保养成功率 含义：反映特约店定期保养对象招揽成功的比率。,被邀请的车辆实际来厂台数,100%,定期保养邀请

15、对象数,定期保养成功率=,三. 指标管理,7.跟踪服务成功率,跟踪服务成功数,100%,交车(維修保養)台数 （跟踪有效期内）,跟踪服务成功率=,三. 指标管理,8.一次维修成功率 含义：反映特约店故障诊断、 维修技术和质量控制的能力。,一次维修成功率=,交车台数,需要返修的台数,1-,三. 指标管理,9.估价提示率 含义：反映特约店故障诊断工作流程、 服务顾问实施报价的能力。,估价提示率=,向用户提示估价金额的台数 （配件费、工时费）,100%,交车台数（首保、免费除外）,三. 指标管理,10.估价金额内完成率 含义：反映服务中心故障诊断、报价准确性.,估价金额 内完成率=,结算金额在估价范

16、围 （+5%25%）内完成数,估价提示车辆数（交车台数）,100%,三. 指标管理,向用户提示交车时间的台数,100%,交车台数,交车时间提示率=,11.交车时间提示率,三. 指标管理,12.预定交车时间内完成率 含义：反映服务中心估时准确性及作业进度 控制的能力.,预定交车 时间内完成率=,预定时间范围内完成数,交车台数,100%,三. 指标管理,第二单元 工作效率管理指标,1.平均异常滞留天数 总滞留天数 总滞留车辆数（B/P修理除外）,三. 指标管理,2.平均一个维修工一天完成一般修理的台数 一般修理（B/P修理除外）台数 一般修理工人数工作天数 3.平均一个B/P工一天完成B/P修理的

17、台数 B/P交车台数 B/P修理工人数工作天数,三. 指标管理,4.平均一个维修工一天完成一般修理的营业额 一般修理（B/P修理除外）营业额 一般修理工人数工作天数 5.平均一个B/P工一天完成B/P修理的营业额 B/P修理营业额 B/P修理工人数工作天数,三. 指标管理,6.平均一个一般修理工位的日修理台数 一般修理（B/P修理除外）交车台数 一般修理工位数工作天数 7.平均一个B/P工位的日修理台数 B/P交车台数 B/P工位数工作天数,三. 指标管理,8.平均一个一般修理工位的日修理营业额 一般修理(B/P修理除外)营业额 一般修理工位数工作天数 9.平均一个B/P工位一天的日修理营业额

18、 B/P修理营业额 B/P工位数工作天数,三. 指标管理,10.平均每台一般修理车的工费营业额 一般修理（B/P修理除外）总工费营业额 一般修理交车台数 11.平均每台B/P修理车的工费营业额 B/P总工费营业额 B/P交车台数,三. 指标管理,12.平均工费营业额 总修理工费营业額 交车台数,三. 指标管理,13.一般修理车辆的平均配件营业额 一般修理（B/P修理除外）用配件总营业额 一般修理交车台数 14.B/P修理车辆的平均配件营业额 B/P用配件营业额 B/P交车台数,三. 指标管理,15.平均配件营业额 总修理用配件营业额 交车台数,三. 指标管理,16.一般修理的平均修理营业额 一

19、般修理（B/P修理除外）总修理营业额 一般修理交车台数 17.B/P修理的平均修理营业额 B/P总营业额 B/P交车台数,三. 指标管理,18.平均修理营业额 总修理营业额 交车台数首保台数免费台数,三. 指标管理,19. 固定费用覆盖率 固定费用总额 总修理毛利总额 20. 全店费用覆盖率 全店费用总额 总修理毛利总额,三. 指标管理,营运管理控制报表,运营产能分析管理控制报表,二十项分析数据以引电车为基数 1. 进厂工单数 2. 预约工单 3. 目录式报价台数 4. 预先检视台数 5. 一次修好台数,6. 维修配件工单数 7. 即时配件满足工单数 8.可预先捡料工单数 9.准时交车及完成终

20、检台数 10.事先开立结帐明细表台数 11.费用及维修内容解说台数,12.维修后应电访台数 13.维修后成功电访台数 14.顾客完全满意台数 15.可用工时 16.实际维修工时 17.销售工时,18.配件销售金额 19.结帐工单数 20.免费工单数,成功预约定义与目标值,1.进厂工单数(日分析) 以当日机电进厂开立工单数量 (机电为车辆进厂主要来源进而衍生其它项目强保不列入计算),2.预约登錄表工单数 預約看板 以一日前预约顾客为限 以当日成功预约进厂数但设定上班时间为限 预约率（2/1） 预约工单数/进厂工单数,服务流程定义与目标值,3.目录式报价台数 有执行透明化(与顾客面对面，计算机或报

21、价单) 报价台数(车辆数) 目录式报价率(3/1) 目录式报价台数/进厂工单数,4.预先检视台数 有执行预先检视(车身环车检视)台数(车辆数) 个人化接待率 (4/1) 预先检视台数 /进厂工单数,5.一次修好台数 相同维修项目15天内无重修纪录 一次修好率 (5/19) 一次修好台数/结帐工单数,2.配件流程定義與目標值,维修配件工单数 以当日开立工单有出料配件工单数 即时配件满足工单数 有目录示报价台数/工单与当日出料比对(目 录示报价单配件须全数出料) 即时配件滿足率 （7/6） 即时配件滿足工单数/维修配件工单数,可预先捡料工单数 配件部于技师领料前即获得报价单或计算机可先 行打印出报

22、价单的数量 预先捡料率 （8/1) 可预先捡料工单数/进厂工单数,3.交车流程定义与目标值,9.准时交车及完成终检台数 结帐工单交时完工预交时即为准时交车(预交时 修改须有顾客签名同意并于结帐前) 准时交车、终检率（9/19） 准时交车及完成终检台数/结帐工单数,交车流程定义与目标值,10.事先开立结帐明细表台数 工单有逐项确认打v或计算机可于结帐前先列出 明细，服务顾问须先行确认签名 事先开立结帐明细表率 （10/19） 事先开立结帐明细表台数/结帐工单数,11.费用及维修内容解说 结算员于工单有执行费用及维修内容解说确 认并签名 费用及维修内容解说率（11/19） 费用及维修内容解说台数/

23、结帐工单数,4.维修后追踪流程定义与目标值,12. 维修后应电访台数 以结帐工单数量第三日产生应电访数 维修后成功电访率（13/12） 维修后成功电访台数/维修后应电访台数,13. 维修后成功电访台数 确认可联系到使用人数量 维修后成功电访率（13/12） 维修后成功电访台数/维修后应电访台数,14. 顾客完全满意台数 电访顾客非常满意数量 顾客满意率（14/13） 顾客完全满意台数/维修后成功电访台数,5.服务站表现定义与目标值,15. 可用工时 (依技师上班打卡至下班打卡中间工时计算)(技师与技师相加工时)(技师请假扣除) 例:一服务站上班时间08:00-18:00，技师人数共计10人，一

24、人请假，实际上班人数为9人，一人迟到10:00上班，请问可用工时为何?,正常工时为一人10小时10人=100小时/日 9位技师上班=9人 10小時=90小时 一位计师迟到二小时=90小时-2小时=88小时 可用工时为88小时,循前例:可用工时为88/时(日) 若工时1小时为100元请问应收工时费为何?,88小时 100元= 8800元 日工时费应收8800元,服务站表现定义与目标值,16.实际维修工时 (依技师开工卡与完工卡中间工时计算，扣除停 工)(技师与技师相加工时) 例:一技师维修一部车开工为09:00完工为 12:00，期间待料1小时，停工先行维修其它车辆 1小时请问本车实际维修工时为

25、何?,09:00-12:00=3小时(本车开工-完工) 3小时-1小时(待料)-1小时(维修他车)=1小时 实际本车维修工时为1小时,例:一技师维修一部车开工为10:00完工为14:00，期间午休1小时，上厕所30分钟，忽然消失30分钟请问本车实际维修工时为何? 实际维修工时为=,服务站表现定义与目标值,17. 销售工时 销售工时=实际工时费收入总数/ 1小时工时费100元 例:总工时费为8000元/100元=80小时(销售工时) 销售工时=80小时,例:某一服务站工时费每小时100元，技师共有3人，08:00上班-18:00下班，1技师，开工至完工6小时，期间，待料30分另外1技师开工至完工

26、8小时，期间，停工1小时 剩余1人开工至完工8小时无待料或停工，一日结算后总工时费共收1500元 请问a:此服务站可用工时为何?应产生多少工时费? b:此服务站实际维修工时为何?应产生多少工时费? C:此服务站销售工时为何? d:可用工时&实际维修工时&销售工时之间关系为何?,a:此服务站可用工时为何?应产生?工时费 可用工时 08:0018:00=10/小时 103=30小时 (可用工时) 应产生多少工时费 30小时100元=3000元(应产生工时费),b:此服务站实际维修工时为何? 应产生多少工时费? 实际维修工时 6小时-0.5小时=5.5小时 8小时- 1小时=7小时 5.5小时+7小

27、时+8小时=20.5小时(实际维修工时) 应产生多少工时费? 20.5 小时100元=2050元(应产生工时费),C:此服务站销售工时为何? 1500元/100元=15小时(销售工时) 可用工时=30小时，应产生工时费=3000元 实际维修工时=20.5小时，应产生工时费=2050元 销售工时=15小时,可用工时&实际维修工时&销售工时之间关系为何,d:以工时观点 可用工时=30小时 实际维修工时=20.5小时 销售工时=15小时 30-20.5=9.5(可用-实际)服务站浪费9.5小时可用工时 30-15=15(可用-销售)销售工时与可用工时相差15小时 20.5-15=4.5(实际-销售)

28、实际维修与销售相差4.5小时,以工时费用观点 应产生可收工时费=3000元 实际维修应收工时费=2050元 销售工时费=1500元 3000-2050=950(应产生收费-实际收费)服务站产能过低损失950元 3000-1500=1500 (应产生收费-销售工时费)服务站销售能力过低差距一倍 2050-1500=550(维修应收-销售工时费)实际维修与销售相差550元表示a.收费太低b.效率过低,18. 配件销售金额 当日配件结帐配件实际销售金额 19. 结帐工单数 当日已结帐工单数 20. 免费工单数 当日无收费工单数,工時利用率（16/15） 实际维修工时/可用工时 工時利用率目標值:80%(越高越好) 例:1