DFPV方针管理培训讲义（H5培训）2011

1、方针管理,讲 授 大 纲,一、前 言,二、方针管理的基本概念 1、方针管理、日常管理、管理项目的定义 2、方针管理与日常管理的关系 3、方针管理与目标管理的差异 4、方针管理的诊断,三、方针管理的推进方法,四、C&J及案例展示,五、总结（Q & A),人生的悲剧，不在于目标未达成， 而在于沒有目标可达成。,无法实现理想也不值得悲哀，沒有 理想才可悲。,前 言,方针管理名言：,方针管理的基本概念,方针管理的基本概念,1、三个概念的基本定义,所谓日常管理： 是指为了完成本部门的日常业务所进行的全部活动。换言之在企业的经营活动中以各部门分管业务的维持管理为目的所进行的关于日常业务的PDCA(CAP-

2、Do)管理循环称为日常管理。,就是说，在全公司/事业部/部门/工厂的运营活动中，重要的是要认识到我应该管什么、“我这个部门的使命是什么？”、“应尽的职责是什么？”、“业务分管是什么？”等。必须经常对日常（经常性的、例行的）应管理项目进行整理。,方针管理的基本概念,所谓方针管理： 为实现以公司方针(企业理念、领导方针等)和中长期经营计划为基础的每年度的经营目标 要将必需性的课题(目标)，配合组织结构来展开并有系统运作计划(P)实施(D)确认(C)处置(A)等的管理手法。,简单的说，就是“将TOP（总经理）的方针贯穿到全公司，步调一致，拧成一股绳，不断运行PDCA循环，攻克难关，以实现目标。,1、

3、三个概念的基本定义,也就是作某事时的基本做法目标方向。,方针是进行某事之前所规定的行动方向和原则。,a,b,c,a,b,c,c,b,a,图1,图2,图3,推动方针管理的目的是使各部门间的力量集成最大的矢量和,方针的定义,方针管理的基本概念,方针管理的基本概念,方针的构成,方针构成的3要素,方针管理的基本概念,厂长方针 目标方策,厂长（工厂）,副厂长方针 目标方策,副厂长,主任方针 目标方策,主任,实施计划 C&J 实施事项 日程计划,工程师&系长,方针展开的流程,实施计划 C&J 实施事项 日程计划,班长,方针管理的基本概念,方针管理,目标管理,Z 型,I 型,目标 方策(管理项目),领 导,

4、目标 方策(管理项目),下 属,目标 方策(管理项目),领 导,目标 方策(管理项目),下 属,目标与方策的展开方式,方针管理的基本概念,Z 型 （适用Q、D）,目标、方策（管理项目）系统图,目 标,目标/方策,目标/方策,上级的方策要成为下级目标的形式，在系统图中一旦整合联系就能够检查，目标和方策的关系不能很好的整合时，首先要将系统图试着画一下。,方针管理的基本概念,目标、方策（管理项目）系统图,Z 型方式（例）,方针管理的基本概念,目标、方策展开的矩阵图,目 标,目 标,方 策,方 策,上 级,下 级,I 型 （适用C）,重视目标（课题/方策）之间的联系、展开在平面组织中，矩阵图很适用，在

5、纵线部门中，首先用常规系统图进行整合。,方针管理的基本概念,目标、方策展开的矩阵图,I 型方式（例）,方针管理的基本概念,1)方针管理是为了实现经营方针，结合组织结构，展开必要的课题，有组织的运行计划、实施、核查、正确处理的PDCA循环。管理就是运行PDCA循环，也可以说PDCA循环管理循环 ； 2）不仅仅是展开目标，为了达成目标，还要对方策进行展开； 3）方针管理是确认组织沟通的手段，也就是取得上下左右的整合性，按公司方针工厂室/车间工段班分解下去，实施下去的方式和组织； 4）方针管理是在组织内有计划、持续实施改善的系统； 5）方针管理是开发员工能力的手段 ； 6）为了达成目标，结果管理很重

6、要，但更要特别是重视过程控制 7）对方针达成状况实施综合评价。,方针管理定义的总结,方针管理的基本概念,所谓管理项目： 为了判断是否依照目的来实施并采取必要措施(行动)而订定的项目【评价尺度或称检核点(Check Point)】 能把握实施PDCA循环的评价尺度及定量的管理项目，计划和实际业绩的差异，通过迅速反映能够采取行动； 对未进行定量化确定的项目，要明确报告方法和确认周期，明确定性的评价标准是很重要的,要因系的管理项目：与方策有关的管理项目,结果系的管理项目：与目标有关的管理项目,管理项目的种类,1、三个概念的基本定义,方针管理的基本概念,2、方针管理与日常管理的关系,方针管理项目,想进

7、行明显改善的项目,将“目标”和“方策”表示出来，对“方策”的实施状况进行跟踪,日常管理项目,理当从组织、职能、业务分工等方面切入日常的维持管理。 （明确管理水平） （达到上一级结果关联项目很多）,工作已经标准化、基准化，职责明确。 如有异常，立即采取对应措施加以改善。 在这里有PDCA循环,方针管理的基本概念,2、方针管理与日常管理的关系,日常管理,方針管理,所执行的工作一旦进入满意的状态，就希望今后将这种状态一直保持下去。（这就是所谓的管理状态） 因为我们都知道现在这个工作方法已经带来了好的结果，所以我们要将这种方法坚守下来并变成基础。（这就是所谓的标准化）,没有满足现在所取得的结果，为了达

8、到更高的水平，要改变工作方法。 改变方策是必要的，目标和方策俩方对应也是重要的。 在讨论新方策的时候，不事先找对策摘出现状的不良状况的话，新的方策是没有作用的。,小改善,大改善,维持现状的工作,打破现状的工作,方针管理的基本概念,2、方针管理与日常管理的关系,方针管理,日常管理,目前水准,理想,现状,方针管理的基本概念,2、方针管理与日常管理的关系,人才的培养和标准化,只有切实进行了日常管理，方针管理才会有效果,方针管理的基本概念,方 针 管 理,目 标 管 理,不仅重视结果更重视过程的管理：1）对为达成目标所采取的方策实施明确地管理；2）在结果的基础上，重视实施过程的管理 ；,仅重视结果 1

9、）将目标分析说明，看重结果的管理，做法不同，是通过“督催管理” 逼迫管理； 2）只管理目标未对方策作管理；,不仅将目标分解下来也对方策作分解。 对于目标达成，方策未达成的情况下（即只看结果情况下），在目标管理上态度不清楚，但是，在方针管理上态度鲜明，必须防止只看结果的经营。,有结果出来就好真正的实力值(即 问题点)未能浮现台面上。,上下左右经过充分的沟通协调 后再进行目标与方策的设置 展开。,主要是靠上下的沟通来进行目标 设置。,管理的性质,目标与方策,一致性,3、方针管理与目标管理的差异,方针管理的基本概念,3、方针管理与目标管理的差异（管理性质）,好的过程,不好的过程,好的结果,不好的结果

10、,好的方策,不好的方策,目标达成,目标未达成,由于外部环境急变，本来决定的东西发生变化,只看结果的经营体制,依据好的过程，基本上发生好的结果,依据不好的过程，基本上发生不好的结果,方针管理的基本概念,4、方针管理的诊断,何谓诊断,检查(调查)企业健康状态判断其管理状况。,方针管理是公司运转PDCA的基本性活动。 为判断方针管理的运作状况每年须实施总经理 (含副总) 诊断处长诊断及科长诊断，甚至按计划进行的自我诊断。,在日产，把社长、部门长的诊断称为TOP诊断。,方针管理的基本概念,诊 断 的 目 的,1.判断Top(上司)的经营方针是否被受诊部门确实地理解。,2.受诊部门的担当者其被分派的业务

11、专案应解决的课题是否有思考创新突破更适切更有效的方法加以改善及提升水平。,3.确认受诊部门的业务目标达成状况并给予明确而必要的指导支持。,4.Top亲赴现场与诊断部门面对面会话使Top的想法充分彻底地让受诊部门理解。,方针管理的基本概念,诊断的目 标与效果,提高目标的 达成能力,传授TQM的实践方法,促进相互了解 与激励士气,促进目标达成,方针管理的诊断目标,方针管理的基本概念,方针管理的诊断种类,方针管理的基本概念,方针管理的注意事项（要点）,1、目标管理项目最多不超过20项，最好在15项以内。 2、下一层的目标值比上一层目标值加严15%-20%，以确保目标必达。 3、目标必须加以定义，目标

12、值必须列出计算公式及数据来源。 4、目标、方策、管理项目越往下层者须更具体化。 5、上下之间的方针、目标、方策必须有一致性、连贯性、紧密关连性，以确保长期经营目的的达成。(最终目标、愿景的实现及短期、中长期兼顾) 6、方针管理检讨，成果非常好及非常坏都要彻底反省检讨 (胜者恒胜败者恒败?),方针管理的基本概念,方针管理的注意事项（要点）,7、必须有衡量目标，方策实施绩效的指针，必须与人事(绩效)考核充分地结合 8、方针管理的检讨，结果系及要因系(结果与过程)的未达及过达项目皆须彻底检讨。 9、方针管理须取得上下及部门间的协调与调整(水平垂直之 Catch ball)。 10、结果的评价须包含目

13、标达成的困难度与达成度。(设置时及年终评价)。 11、目标方策目标值实际状况及内外部环境变化适时修正调整(并非一成不变) 12、方针管理最重要的一环“诊断”必须落实实施，以确认整体方向是否一致。,方针管理的推进方法,方针管理的运作体系,主流程 catch ball 反馈,方针管理的运作体系,方针管理的推进方法,STEP1,STEP2,STEP3,STEP4,STEP5,STEP6,工厂(部门)营运方针的设定与展开,工厂(部门)中期经营计划的设定与展开,年度厂长方针与活动计划书的设定与展开,年度室/车间活动计划书的设定与展开,年度系班计划及工程师计划(C&J)的展开,活动计划的评价与处置（反省回

14、顾）,方针管理的推进方法,步 骤,使用报表实例,主 要 内 容,工厂营运方针的设置与展开 1.企业经营理念 2.总经理方针 3.工厂之处境,中期事业计划(综合管理部) 中期目标展开书(综合管理部),工厂中期经营计划的设置与展开 1.依工厂营运方针 2.生产部门中期方针,生产部门业务计划,STEP1,STEP2,方针管理的推进方法,步 骤,使用报表实例,主 要 内 容,年度厂长方针与年度工厂活动计划之设置展开 1.实施前一年度之回顾反省 2.年度厂长方针与年度活动计划之设置 2-1 厂长方针 2-2 反省回顾之问题点对策 2-3 提示工厂暂定目标 2-4 决定工厂目标与方策 2-5 区分方针管理

15、与日常管理 2-6 设置工厂方策之管理项目 2-7 决定方策的时程与职责划分 2-8 依管理项目决定管理水平评价频率 处置.等 2-9 制订下年度工厂活动计划书 2-10 年度工厂活动解说书之发行 3.厂长方针之宣导展开,工厂年度反省回顾 年度工厂活动计划书 管理项目一览表 年度工厂活动解说书,STEP3,方针管理的推进方法,步 骤,使用报表实例,主 要 内 容,年度室/车间活动计划之设置与展开 1.实施前一年度之回顾反省 2.拟订年度处活动计划 2-1 反省回顾问题点与对策 2-2 设置处之方针目标与方策 2-3 区分方针管理项目与日常管理项目 2-4 管理项目之设置 2-5 决定方策进度之

16、日程与日常管理项目 2-6 作出管理项目一览表 3.年度室/车间主任方针之展开,年度室/车间活动计划书 年度室/车间反省回顾 方针管理矩阵 (厂长主任) 管理项目一览表,STEP4,方针管理的推进方法,步 骤,使用报表实例,主 要 内 容,年度系活动计划之设置与展开 1.实施前一年之反省回顾 2.系活动计划之设置 3.系活动计划之展开,年度系活动计划书 反省回顾书(1) 反省回顾书(2),组班计划及Staff计划(C&J)之展开,STEP5,STEP6,C&J实操,C&JChousen & Jissen，中文意思是挑战与实践 基层人员确实实施日常的业务 自我目标的挑战与实现 管理人员对实施状况

17、的掌握与管理,C & J (挑战与实践),C & J 的定义与理解,1.协助各部门将公司目标展开至个人目标，使这项工作对全公司目标的达成形成一种助力，而不是一种负担。 2.透过各部门的共同参与，将个人C&J与各项人事作业紧密结合。这些人事作业包括教育训练、考核、轮调、薪资、晋升等项,C & J 目的,C & J 的定义与理解,C & J 的特性,1.经营环境变化剧烈，若每年皆使用相同做事方式，将无法有效提升效率与达成目标。 2.当遭遇变迁时，由各人凌乱地自行对应之，将无法收到及时之效。因此有必要在公司部门方针之下 ，集合成全公司部门的向量(方向)，实行之。 3.当业务职掌规模逐渐扩大与多样化后

18、， 若只是对大家宣告公司方针，却未明确各人应该做什么的话未推行C&J，容易演变成部分工作重复作业，部分工作却造成空档，不但造成劳逸不均、赏罚不明更使公司目标无法达成。,C & J 的定义与理解,C & J 推行理念,1.将公司目标透过方针管理展开至个人目标，使这项工作对全公司目标的达成形成环环相扣，责任分明。 2.推动初期，个人C&J活动是方针管理的一环，也是各单位主管在实施方针管理时的一种工具。 3.稳定成熟期时，则可透过个人C&J活动完整推行无职掌员工，使每位员工的绩效能与人事作业充分配合，使公司的人力资源充分发挥。,C & J 的定义与理解,C & J 推行之体制改变,C & J 的定义

19、与理解,武汉工厂活动情况展示,1、C&J活动计划书的制订,乘用车公司C&J,综合管理部,综合管理室 工艺技术室,武汉工厂C&J,车间科室C&J,班组C&J,GK系长科长确认,班长,目标分解,实绩反馈,为了实现公司的经营理念、公司瞄准的方向性的指标，厂长制定具体的的目标。,厂长,：、降低市场索赔、,：、总制造成本管理、实际工时削减,目标,目标值,方策,管理项目,目标值,设定具体的目标值。应注意的是、考虑努力值，当然可以实现的目标值也很重要。,为了实现具体的目标值，明确工厂具体的方向很重要。,针对方策设定管理项目进行管理。这时应注意的是、有必要经常的回顾方策是否适合达成目标。,：、总库存管理、管理

20、（基准准备时间倍率）,：、,：、综合直行率、SSAR（順序遵守率）、设备强度率,：、，、直接劳务费、间接费、,科长/主任,遵循厂长的方针，为了达成目标，设定具体的目标。 基本上是按型制定，实践后，内容会变得更加具体的。,：、,：、，、直接劳务费、间接费、,：、综合直行率、（順序遵守率）、设备强度率,设定具体的目标值。应注意的是、考虑努力值，当然可以实现的目标值也很重要。,为了实现具体的目标值，具体明确科的方向很重要。（针对厂长的方策，必须做的更加具体）,针对方策设定管理项目进行管理。这时应注意的是、有必要经常的回顾方策是否适合达成目标。,：、不良总件数、商品化指摘件数、返修不良件数、二次损伤不

21、良件数、其他工艺流出不良件数,：、实际工时削减、省人化、经费削减、库存削减,：、直行率、时间单位产量管理、设备开动率,目标值,管理项目,针对方策设定管理项目进行管理。这时应注意的是、有必要经常的回顾方策是否适合达成目标。,设定具体的目标值。应注意的是、考虑努力值，当然可以实现的目标值也很重要。,为了实现具体的目标值，具体明确班的方向很重要。（针对科长的方策，必须做的更加具体）,系长、班长,遵循科长的行动计划，为了达成目标，记录好具体的工作很重要。 另外，希望能设定具有挑战性的数值目标。基本上根据型进行制作 并加以实践后，内容会变得更加具体的。,目标,目标值,方策,管理项目,目标值,：、实际工时

22、削减、省人化、经费削减、库存削减,：、直行率、时间单位产量管理、设备开动率,：、本工艺不良件数、品质个人管理、在线指摘、检查指摘件数、标准作业遵守率,：、实际工时削减、省人化、损失改善件数、时间、损坏件的管理,：、召回次数、本工艺责任生产停止次数、时间、设备故障件数、时间、开动率、加班时间管理、作业熟练度,：、不良总件数、商品化指摘件数、返修不良件数、二次损伤不良件数、其他工艺流出不良件数,对于管理項目，设定具有挑战性的目标值很重要。,武汉工厂活动情况展示,2、GK看板的作成-看班布局,注意事项: 1、活动计划书的目标和管理项目都需要在GK看板上展示（结果系即目标悬挂于各类别的上部，要因系即管理项目悬挂于各类别的下部。 2、推移图上的数据需在规定的时间内进行数据更新（一般是在下月初）,结果系指标: 目标,要因系指标: 管理项目,武汉工厂活动情况展示,2、GK看板的作成-推移图,1、根据车间、班组