项目管理基础知识培训课件

1、项目管理的一般基础知识。学习和交流PPT，2。学习和交流项目管理1.1的PPT、内容、起源和当前发展。项目管理的起源。国外项目管理的发展。中国项目管理的基本概念和定义项目管理过程和知识体系项目的五个过程组的要点，3。学习和交流PPT，1。项目管理的起源和当前发展，大约在1900年，1931年：凯罗尔阿达米耶茨基开发了协调图，同时，里程碑系统被广泛应用于工程项目和军事项目；在20世纪50年代，美国军方和大型企业的管理者寻求更有效的计划和控制技术来管理各种项目。在各种方法中，最有效、最方便的技术是网络规划技术。1965年，IPMA国际项目管理研究所成立；1969年，美国项目管理学会成立，是世界上最

2、大的项目管理组织；1999年，PMP在所有认证考试中率先获得ISO9001国际质量认证，成为世界上最权威的认证考试。4，学习和交流PPT，1。项目管理的起源和当前发展，曼哈顿项目：它持续了3年(1942-1945)，花费了大约20亿美元，有20多万人参与。在曼哈顿项目实施过程中，负责人格罗夫斯和奥本海默运用了项目管理的思想和方法，大大缩短了项目时间。该项目的成功促进了二战后项目管理科学的形成和发展。5，学习和交流PPT，1。项目管理的起源及其当前发展，1.1。阿波罗登月计划项目管理的由来：它持续了大约11.5年(1961.5- 1972.12)，总成本为255亿美元，大约有40万人和2万多家企

3、业和研究机构参与。阿波罗计划的成功不仅为后来的太空计划奠定了技术基础，而且使项目管理在全世界流行起来，使美国宇航局成为项目管理理论和实践的领导者。6，学习和交流PPT，1。项目管理的起源和发展现状、项目管理在中国的发展20世纪60年代初，华教授结合中国“总体规划、统筹安排”的指导思想，引进并推广了网络计划技术，并将这一技术称为“总体规划法”。20世纪80年代，随着现代管理方法在我国的推广和应用，全面计划方法在项目管理中的应用得到了推广。主要用于国防和建筑行业。1991年6月，“项目管理学术研究委员会”成立，成为IPMA的一个小组成员。其前身是华教授创办的“统筹法优化法学会”。2000年：PMP

4、认证进入中国；2001年：IPMP认证进入中国；2002年：劳动部实施CPMP“项目管理部”资质认证。7.学习和交流PPT。1.项目管理的起源和发展现状。长期以来，发达国家从促进项目管理的发展中受益匪浅。美国政府的研究项目和军事项目受益于系统工程，如美国航天局(航空航天项目)和国家软件采购项目质量标准制定；项目管理形成标准化管理：项目管理研究所和IPMA国际项目管理协会；项目管理形成专业化管理：项目管理逐渐成为一种职业，行业需要具备项目管理基本素质的人来负责项目管理。8，学会交流项目管理的基本概念和定义2.1。项目、项目集和项目组合的定义及其关系2.2。项目管理导论2.3。项目经理角色的定位和

5、介绍。PMO 2.5的特性和类型。项目管理，运营管理和组织战略的关系2.6。项目阶段和项目生命周期介绍项目管理过程和知识系统的五个过程组的要点，9。学习和交流PPT，2.1.1。项目、项目集和项目组合的定义项目：创造独特产品、服务的临时努力项目组合：指为实现战略业务目标而共同管理的项目、项目集、子项目组合和运营。2.1。项目、项目集和项目组合的定义和关系。学会交流PPT，2.1.2。项目特点，2.1。项目、项目集和项目组合的定义和关系，11。学会交流PPT，2.1.3。项目、项目集和项目组合之间的关系2.1项目集包含在项目组合中，项目组合本身包含子项目集、项目或其他需要协调以支持项目组合的任务

6、。一个单独的项目，不管它是否属于一个项目集，都是项目组合不可分割的一部分。尽管项目组合中的项目或项目集不一定相互依赖或直接相关，但它们都通过项目组合与组织战略规划相联系。12，学会沟通PPT，2.1.3，项目、项目集和项目组合之间的关系，2.1，项目、项目集和项目组合的定义及其关系，13，学会沟通PPT，2.2.1，项目管理的定义，2.2，引入项目管理、知识和技能分析需求并权衡竞争的子目标；在计划和执行项目时，处理利益相关者的需求、关注和期望；建立清晰、具体和现实的项目目标；将项目目标转化为项目计划，并成立团队来实施；在利益攸关方之间建立、保持和开展积极、有效和合作的沟通；管理利益相关者以满足

7、项目要求并创建项目可交付成果。15，学会交换PPT，2.2.2。项目管理内容，2.2。介绍项目管理，平衡竞争项目的约束条件，项目团队的具体特征和具体环境会对约束条件产生影响，项目管理团队应该注意这一点。16，学习和交流PPT，2.3.1。项目利益相关者介绍，2.3。项目经理角色的定位和介绍，定义：包括所有项目团队成员，以及组织内外对项目感兴趣的实体。权限和责任随着项目周期的进展而变化，对于哪个项目目标最重要有不同的看法；持续识别利益相关者并理解他们对项目的影响。项目利益相关者分类，17，研究和交流PPT，2.3。项目经理角色的定义和介绍，定义：项目经理是由执行机构任命的个人，负责领导团队实现项

8、目目标。决策能力，政治和文化意识，冲突管理，建立信任谈判，18，学习和沟通，2.4.1。项目管理办公室定义，2.4。项目管理办公室的特征和类型，定义：项目管理办公室是项目管理办公室，它是一个组织部门，规范与项目相关的治理过程，促进资源、方法、工具和技术的共享。从提供项目管理支持到直接管理项目；项目管理办公室的具体形式、职能和结构取决于其组织的需要；参与共享资源或特殊资源的选择、管理和调动。学习和交流PPT，2.4.2.PMO类型，2.4。项目管理办公室的特点和类型、支持类型：不承担通常的顾问角色，提供各种支持控制类型：一切皆有可能，不仅支持项目，而且通过各种方式要求项目服从；指令类型：我是我的

9、站点的主人，直接管理和控制项目，我对项目有高度的控制。20.学会交换项目组合表，2.4.3。项目管理办公室职责，2.4。项目管理办公室的特点和类型，管理项目管理办公室管辖的所有项目的共享资源；确定和制定项目管理方法、最佳实践和标准；指导、指导、培训和监督；通过项目审计监督项目管理标准、政策、程序和模板的符合性；制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享文档(组织流程资产)，以协调跨项目沟通。学会交流，PPT 2.5。项目管理、运营管理与组织战略、运营的关系，创造新的价值，效果第一，提高创造价值的能力，效率第一、2.5.1。项目与运营的关系2.5。项目管理、运营管理和组织战略之间的关系，2.5.1

10、。项目管理和运营管理。学习和交流PPT，2.5。项目管理、运营管理和组织战略之间的关系，2.5.2。项目管理和组织opm3组织项目管理成熟度模型。第4级：持续改进第3级：可控第2级：可测量第1级：标准化OPM3目标：通过成功、可靠地发展能力并根据计划选择和交付项目，帮助组织实现其战略。24，学习和交流PPT，2.5。项目管理、运营管理与组织战略的关系，2.5.2。项目管理和组织，基于项目的组织(PBO)定义：各种组织形式的作用是建立临时机构来开展工作：减少组织中的等级和官僚机构，并根据最终结果来评估工作的成败；组织战略为项目管理提供指导和方向。如果组织战略和项目目标之间存在潜在的冲突，通常由项

11、目发起人、项目组合经理或项目组经理来识别，并且项目经理被告知这种情况。，25，学习和交流PPT，2.5。项目管理、运营管理与组织战略的关系，2.5.2。项目管理与组织，组织结构功能，26。学习和交流PPT，2.5。项目管理、运营管理与组织战略的关系，2.5.2。项目管理与组织，组织结构功能，27。学习2.5。项目管理、运营管理与组织战略的关系，2.5.2。项目管理与组织，组织结构项目类型，28。学习和交流PPT，2.5。项目管理、运营管理与组织战略的关系，2.5.2。项目管理与组织，组织结构项目类型，29。学习和交流PPT，2.5。项目管理2.5.2。项目管理与组织，弱矩阵组织结构，30。学会

12、交换PPT，2.5。项目管理、运营管理与组织战略的关系，2.5.2。项目管理与组织，弱矩阵组织结构，31。学会交换PPT，2.5。项目管理、运营管理与组织战略的关系，2.5学会沟通，2.5。项目管理、运营管理与组织战略的关系，2.5.2。强矩阵结构的项目管理和组织。学会交流，PPT 2.5。项目管理、运营管理与组织战略的关系，2.5.2。矩阵结构的项目管理和组织。学会交流PPT，2 2.5.2。项目管理与组织，组织结构对项目的影响，35。学会交换PPT，2.5。项目管理、运营管理与组织战略的关系，2.5.2。项目管理与组织，比较组织结构的优缺点，36。学会交换PPT，2.5。项目管理、运营管理

13、与组织战略的关系。当需要最大限度的资源控制时，选择项目类型；跨部门时，选择矩阵类型；项目管理倡议倡导矩阵型；根据项目经理和职能经理的权力和地位，可以判断他们属于什么样的组织形式。37岁，学习与交流PPT，2.6。项目阶段和项目生命周期，2.6.1。定义：项目生命周期：指项目从开始到结束所经历的一系列阶段；项目阶段：指一组具有逻辑关系的项目活动，一个项目可以分为任意多个阶段：项目阶段通常与具体主要可交付成果的形成有关；一个阶段通常以一个或多个可交付成果的完成而结束；阶段的结束以产品的转移或移交为标志；阶段终点是重新评估项目活动和变更或终止项目的自然时间(如有必要)；阶段结束通常需要某种形式的批准

14、；38，学习与交流PPT，2.6。项目阶段和项目生命周期，2.6.2。项目阶段之间的关系，顺序关系和重叠关系，39。学习与交流PPT，2.6。项目阶段和项目生命周期，2.6.2。项目周期类型，定义：也称为完整的计划驱动的生命周期，在项目生命周期的最早时间，适用性：完全理解要交付的产品具有坚实的行业实践基础。一次性分批交付产品对利益相关者有利。预测生命周期模型，40。学习和交流PPT，2.6。项目阶段和项目生命周期，2.6.2。项目周期类型，迭代和增量生命周期。定义：迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是逐渐增加产品的功能。适用性：组织需要管理不断变化的目标和范围；组织需要降

15、低项目的复杂性。产品的部分交付使一个或多个利益相关者受益，而不影响最终或批量交付的交付。增量模型，迭代模型，41，学习和交流PPT，2.6。项目阶段和项目生命周期，2.6.2。项目周期类型，定义：也称为变更驱动方法或敏捷方法，包括迭代和增量的概念，区别在于：迭代是快速的；所需的时间和资源是固定的。目标：应对大量变化并获得利益相关方的持续参与；应用：必须应对快速变化的环境；需求和范围难以提前确定；能够以有利于利益相关者的方式定义小的增量改进。适应性生命周期模型，42，学习与交流PPT，2.6。项目阶段和项目生命周期，2.6.2。项目周期特征，43，学习与交流PPT，2.6。项目阶段和项目生命周期

16、，2.6.2。项目周期特征、风险和不确定性在开始时最大，然后随时减少；当项目接近完成时，变更和错误纠正的成本最高。在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随着项目的进展而减弱。这个数字并没有显示当项目接近完成时，变更和修正的成本通常会增加。44，学习和沟通PPT，三个生命周期的比较产品生命周期：项目生产和运营项目生命周期：R&D，设计，施工，验收移交项目管理生命周期：开始，计划，执行，监控，结束，45，学习和沟通PPT，目录，项目管理的起源和当前发展项目管理过程和知识系统的基本概念和定义3.1。过程定义和类型3.2。项目管理过程组定义之间的关系3.3。项目十大知识系统简介3.4。五个过程组与十大知识系统的关系项目重点介绍前五个过程组，46。学习和交流PPT，3.1。过程定义和类型，定义：为完成预定的产品、成果或服务而实施的一系列过程。每个过程都有自己的输入、工具和技术以及相应的